精益醫(yī)院

前言

作此書時，我內(nèi)心滿懷無限榮耀。我曾在制造行業(yè)供職十年，隨后又轉(zhuǎn)入醫(yī)護行業(yè)，這真的是很難想象。在西北大學（Northwestern University）求學時，我學的是工業(yè)工程，這個專業(yè)基本上都是和工廠生產(chǎn)和管理事宜打交道的。然而，就像冥冥之中有預兆一樣，四年級時我在當?shù)氐囊患已簝Υ婧团渌蜋C構做小組項目研究。在當時看來，對于一個“機械出身”的人來說，這份差事實在是有些不太對口。然而我怎么也想不到，十年以后我會再次和血庫打上交道。我在“汽車之城”底特律附近長大，所以比較排斥在汽車制造行業(yè)就職，但我還是（通過校園招聘）在通用汽車公司旗下的一家工廠上了班。其實，通用吸引我的真正原因是它聲稱自己的管理系統(tǒng)采用了戴明管理哲學。在父親的引見下，我曾見過戴明博士本人，也許我還是唯一一個在寒假里津津有味地拜讀他的大作《走出危機》（Out of the Crisis）的大學生。但很不幸的是（也是很具諷刺意味的），戴明管理哲學只是貼在墻上的一句空口號而已，通用采用的其實還是傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)管理方法——比起豐田的理念還是差得遠（豐田理念深受戴明哲學的影響）。作為一名21歲的工程師，我發(fā)現(xiàn)在通用的工作環(huán)境下，管理者對員工大吵大嚷、連蒙帶嚇，對他們的建議置若罔聞，還把他們視為問題的源頭（說問題是由他們懶惰或者粗心造成的）。在那里，我第一次聽到了“看看你把腦子帶來了沒有”這樣的話，其他一些員工也被這么批評過。其實，大多數(shù)員工都十分關心產(chǎn)品質(zhì)量，并對自己制造優(yōu)質(zhì)凱迪拉克發(fā)動機的工作感到十分驕傲，但是管理者卻要求他們不惜一切代價保持生產(chǎn)線的運行。如此一來，在這種體系下，生產(chǎn)比質(zhì)量優(yōu)先，管理者和員工兩方面都受到傷害。這段經(jīng)歷讓我認識到此家工廠的問題不是員工有錯誤，而是管理體系有弊端。并不是說哪個管理者是壞人，而是他們所學習的管理體系和預期目標有問題。目睹了眾多不滿的員工后，每當他們受到不公正的對待，無論他們身居何職，我都能夠深刻地理解。我們產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)力都不盡如人意，沒人知道我們廠還能再維持幾年。陳舊的管理方式已不能再給工廠帶來效益。我在大學的時候就涉獵過豐田和戴明管理哲學，但在通用汽車的時候，我從幾位優(yōu)秀的導師那里直接學到了這方面的知識。那時我們廠正是步履維艱的時候，為了幫助我們走出困境，通用公司總部派來了一隊內(nèi)部顧問專家。這些專家們都曾供職于豐田的供應商廠家或是其他的精益公司，但我們廠的管理層要么對專家們的建議無動于衷，要么絲毫聽不懂他們所說的與精益有關的話。于是，這批專家就被下放到了中間層辦公室，被剝奪了做事的權力。清閑之余，這些專家就將我收為弟子，把這個充滿問題和浪費的廠家當成教材。在考察了生產(chǎn)流程、采訪了員工之后，導師們商討了工廠應該如何運作的事宜，我們也實施了一些小范圍的改進措施，但是整體環(huán)境仍然不允許進行任何大的改動。由于管理方法和生產(chǎn)結果遠遠達不到預期的要求，我們廠的經(jīng)理最終被公司撤了職（撤職的原因更多的在于生產(chǎn)結果而不是管理方法）。新任經(jīng)理拉里·斯皮格爾是一位杰出的領導，他曾在加利福尼亞州通用—豐田合資公司里接受過豐田生產(chǎn)體系的培訓。直到今天，我都一直確信他一開始就看出了我們廠的問題所在（我們廠與他管理的上一家通用工廠得有多大的差距?。?，但他卻沒有急于采取整頓措施。剛來的幾個月里，他花了大量的時間在工廠里面巡回視察，經(jīng)常是一個人，時不時地停下來跟員工攀談。他想親眼看看工廠的弊病，并借此讓員工知道他已知曉病根所在。斯皮格爾向全廠800名員工宣布，廠子不景氣錯不在他們——而在工廠的管理系統(tǒng)?，F(xiàn)有的管理系統(tǒng)有待變革，如果大家都參與進來的話，工廠就能改頭換面。于是，原來指責員工的現(xiàn)象就漸漸消失了。在煥然一新的領導層和再張旗鼓的精益專家的率領下，我們對員工進行了多次培訓，并和生產(chǎn)工人一起推行了不少改進措施。然而，工程師和監(jiān)督者常常會成為改革的阻力，這一現(xiàn)象在各種環(huán)境中都屢見不鮮。在幾年的時間里，我們廠從美國最差的汽車制造廠家（我們經(jīng)理是這么說的，他有數(shù)據(jù)為證）躋身汽車制造業(yè)前1/4的行列。在我的導師、通用汽車公司的Steven Chong的勸導下，我離職參加了麻省理工學院制造業(yè)管理人項目。在那里我學習了有關精益的課程，并有幸結識了精益大師吉姆·沃麥克（Jim Womack）。研究生畢業(yè)后，我分別在戴爾計算機、一家名為“Factory Logic”的新起步的公司以及霍尼韋爾3家公司做精益和流程改進工作。在每個階段我都結交了一些良師益友，學到了不少知識，但我一直在尋求改進。在這些企業(yè)里，有的領導盡職盡責，有的領導漠不關心，在哪種環(huán)境下工作會更容易開展也就可想而知了。這些經(jīng)歷堅定了我的一條認識，那就是：無論在哪個層次，領導的作用都是至關重要的。在亞利桑那州鳳凰城工作的時候，我加入了一個名為“維利精益社團”的非正式組織。這個社團由一群來自不同公司的精益愛好者組成，社團成員每一季度聚會一次，交流經(jīng)驗、走訪企業(yè)。有一次，我們參觀了位于斯科茨代爾的一家醫(yī)院。這家醫(yī)院的急診部實行了精益管理。自大四實習以來，那是我頭一次見到醫(yī)護行業(yè)實施工程界管理理念的案例。這著實激發(fā)了我的興趣。不久之后，妻子在得克薩斯州找到了一份新工作，我也就只好另謀他處了。那時，強生公司正在為旗下的臨床診斷公司（OrthoClinical Diagnostics，Inc）的咨詢機構ValuMetrix Service Group招聘顧問，我很幸運地接到了他們的錄用電話。強生臨床診斷公司是一家?guī)椭t(yī)院學習和執(zhí)行精益及六西格瑪理念的機構。在醫(yī)院開展精益管理是我所見過的最有價值、最令人激動、最讓人滿足的工作。盡管這個工作做起來不是一帆風順，但做任何有價值的事情都會面臨挑戰(zhàn)。                  在新工作中我驚奇地發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院里與工廠中的人員動態(tài)是相似的。或許這一點根本就不足為奇，畢竟，人與人都是一樣的嘛。醫(yī)學技術人員說監(jiān)督者從來都不聽取他們的意見，也不知道問題出在哪里。這話我記得產(chǎn)業(yè)技術人員也曾經(jīng)說過。意見箱被上了鎖，鑰匙誰也找不到。在運作流程方面，人們也是出了問題打補丁，從不停下來徹底解決以絕后患。醫(yī)院里同樣也有心力交瘁、不再熱愛工作的員工，也有為了員工而改進管理體系的動機。有的時候，醫(yī)院的情況也和工廠一樣糟糕。然而，與工廠不同的一點是，醫(yī)院還有幫助患者的動機。在醫(yī)護領域，醫(yī)生們兢兢業(yè)業(yè)、救死扶傷。許多杰出的人才為病人全力以赴、大膽突破。我絲毫沒有不尊重這個領域的意思，但是醫(yī)院的管理體系其實已經(jīng)崩潰了。因此，我們需要醫(yī)護人員加入，一起合作實施精益管理。精益能夠幫助他們，讓他們有更多的時間做救死扶傷的本職工作，花更少的時間解決問題、應對挫折。要實現(xiàn)這種結果，單靠精益思想家和流程轉(zhuǎn)變典范是不夠的，改善醫(yī)護系統(tǒng)的最有潛力的方法就是改變醫(yī)護人員現(xiàn)行的工作方式。但我們也不能責怪他們之前沒有走精益這條路子：醫(yī)生們沒接受過多少流程改進培訓，就像我沒接受過解剖訓練一樣，藥劑師不懂庫存管理，我也不知道怎樣配制靜脈注射液。為了實現(xiàn)上述結果，我們必須通力合作，拋開自我的一面（如果需要的話），樂于做到知之為知之，不知為不知，找出一條將我們的知識結合起來的途徑。人們常說豐田讓平凡的員工在杰出的體系下工作，所以業(yè)績輝煌；而大多數(shù)其他公司雇用了杰出的員工卻讓他們在崩潰的體系中掙扎，因此就業(yè)績平平。那么，哪種情況聽起來更符合醫(yī)院的實際呢？請想象一下：若將醫(yī)院杰出的員工與杰出的體系結合在一起又會蘊藏著多大的潛力呢？本書面向醫(yī)院或醫(yī)護領域的廣大領導人、管理者、醫(yī)生和員工，旨在為他們解答“什么是精益”這一問題。著書之時，我們假設醫(yī)護領域的讀者已知曉自己的問題所在而且正在尋找對策。因此，書中就沒有一一記載患者和醫(yī)院面臨的所有問題，而只是捕捉了一些能用精益解決的弊病（同時也突出了一些精益力所不能及的難題）。由于統(tǒng)計及其他方法問題導致大量數(shù)據(jù)不可靠，本書也未過多地引用有關死亡人數(shù)、醫(yī)療過失及一些其他問題發(fā)生率的統(tǒng)計數(shù)字。而且，我認為問題的方方面面都比想象的更糟糕，引用具體的數(shù)字很可能會讓我們對數(shù)字本身做一些偏離主題的毫無意義的爭論。盡管如此，我還是嘗試著為不熟悉醫(yī)護行業(yè)的讀者們總結了一些該領域的主要問題。讀者當中肯定不乏和我一樣從制造業(yè)轉(zhuǎn)行從事醫(yī)護業(yè)改革的人，我希望此書能讓你們堅定信心。只要尊重醫(yī)院環(huán)境的不同之處，你們的方法和經(jīng)驗就能對它們有幫助。醫(yī)院有別于工廠，它們肩負著救死扶傷的使命，并不以營利為首要目的。（當然，在實施精益轉(zhuǎn)型之前，許多工廠都被經(jīng)營得好像不是以營利為首要目的一樣。）本書也不是一部詳細地教授如何操作某個精益工具的指南。介紹5S、看板及醫(yī)院適用的其他精益工具的好書有很多，比如生產(chǎn)力出版社（Productivity Press）的“現(xiàn)場”（Shopfloor）和“操作員”（Operator）系列叢書。其實精益工具都是一樣的，關鍵問題在于為什么要選用這些工具，要著力改變的是什么。這個關鍵問題才是本書的焦點。本書將研究視野限定在醫(yī)院范圍內(nèi)，并未涵蓋醫(yī)護領域的各個方面。一一列舉每個精益實施的例子是不可能的，因此，在書中沒有提到某個科室或患者的治療程序并不意味著這個科室或者程序中就不能實施精益管理。醫(yī)護領域上下都存在著各種形式的浪費，精益方法在醫(yī)療保健、疾病預防和初級護理機構中都能應用，但這些均不在本書的討論范圍之內(nèi)。為一套互聯(lián)互通的精益理念創(chuàng)建一個線性結構（書的形式），我想說這項工作可是一個挑戰(zhàn)。我希望此書能給你帶來啟發(fā)，激勵你去行動、去學習、去和同行交流經(jīng)驗（和教訓）。感謝所有在工作中幫助我和教導我精益理念的導師們：感謝希德·希迪奇、 格倫·愛爾默、里奇·拉赫納、保羅·謝爾、PL歌德渥、布萊克·海蒂、邁爾·桑塔雷利、 馬克·斯皮爾曼、斯坦·格什溫以及史蒂夫·格雷夫斯。感謝幫我引薦生產(chǎn)力出版社的迪安·布利斯。迪安是我博客的忠實讀者（wwwleanblogorg），他對我在醫(yī)院的工作很了解。在他的幫助和支持下，此書才得以問世。感謝ValuMetrix Services的領導和同事們的支持和幫助。感謝里克·馬利克、 史蒂夫·弗里德蘭 、喬·安·赫加蒂、杰米·邁里斯、奧黛麗·內(nèi)博爾、路易斯·雷夫特羅、肯·雷帕吉、莎娜·帕杰特、諾卡·索爾達那、切坦·舒克拉以及蘇珊·薩伍茲， 感謝你們的幫助、建議和鼓勵。能成為這支志在改善醫(yī)護行業(yè)的強大隊伍中的一員，我感到十分榮幸。感謝每一位隊友和所有曾效力于這支團隊的同事。感謝你們?yōu)槲覀儸F(xiàn)在和未來的成功打下了基礎。本書有些案例不是來自我的親身經(jīng)歷，在這里，我也感謝其他辛勞的精益同仁們?yōu)槲姨峁┝诉@些經(jīng)典的案例。感謝吉姆·亞當斯、 李·弗雷德、泰德·伊坦博士、安德魯·卡斯爾、大衛(wèi)·邁耶、杰米·福林奇鮑夫以及諾曼·博德克，感謝你們對本書草稿的校對和建議。特別要感謝杰夫·馬令和布萊恩·倫德，感謝兩位對精益的早期應用和醫(yī)護行業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)培訓方法論的辛苦研究。還要感謝邁克·弗羅布萊夫斯基，本書中1922年亨利·福特和一家“精益醫(yī)院”的精彩案例就是由他提供的。特別感謝被譽為“世界上第一位精益牙醫(yī)”的薩米·巴赫里醫(yī)生（DrSami Bahri），他的牙科醫(yī)院開展的精益工作給了我很大的啟發(fā)。感謝我優(yōu)秀的客戶、領導以及項目組成員，特別是吉姆·亞當斯、 貝弗利·羅杰斯博士、 斯蒂芬妮·米切爾、馬克·普爾博士 、羅賓·奧爾德雷奇和基姆·莫里斯，沒有你們的幫助和奉獻，此書就不可能問世。能與你們共事，為你們的重要使命提供支持，我感到萬分榮幸。另外，還有許多和我一起工作的同事，他們也給了我很大的啟發(fā)，篇幅所限，在此就不一一提名了，敬請見諒。有時候，我也未能踐行書中所寫的領導方式，在此，我請求各位原諒。萬分感謝謝麗爾·芬斯克，感謝她幫我編輯此書，助我潛心寫作。還要感謝策劃編輯克麗絲·麥德南斯基，感謝她給我這次著書的機會，并在交稿之際助我撫平心境。感謝發(fā)行人莫拉·梅、編輯勞拉·佐博爾，感謝她們的支持和幫助。感謝我的父母鮑勃·格雷班、馬琳·格雷班，感謝他們的愛和支持，特別感謝他們助我完成了從小學到研究生的教育，感謝他們一直以來為給我創(chuàng)造機會所付出的犧牲。同樣感謝親屬查理·戈伍德、黛比·戈伍德，感謝他們分享給我的愛。感謝他們將女兒讓我撫養(yǎng)。感謝我的妻子艾米，謝謝你無盡的愛與支持。在愛情和友誼之外，你精湛的技術、聰明的頭腦和成功的事業(yè)一直激勵著我。能夠和你結為夫妻，我感到萬分驕傲和幸福。感謝你為此書出版付出的辛勞。

內(nèi)容概要

　　美國于2004年將精益思想應用于醫(yī)院管理，取得了良好的社會效益，這本書是全美國醫(yī)院精益運作系統(tǒng)的經(jīng)驗總結。本書記載了現(xiàn)在美國各地醫(yī)院學習豐田精益生產(chǎn)系統(tǒng)的方法并將它運用到醫(yī)療服務中的情況。馬克·格雷班利用他在醫(yī)院工作多年的經(jīng)驗，運用醫(yī)療領域日常的白話文對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)進行了完美的詮釋，解釋了為何以及如何利用精益理念去改善醫(yī)院的安全、質(zhì)量和提高醫(yī)療服務的效率。每個概念及其應用，都能引導讀者思考如何將這套從制造業(yè)中借用的標準化系統(tǒng)在醫(yī)院中得到貫徹執(zhí)行。這本書中所闡述的理念、提供的工具將為醫(yī)院更接近完美的醫(yī)療服務目標提供極大的幫助。將豐田精益生產(chǎn)方法用于醫(yī)院管理，將大幅度提高醫(yī)療質(zhì)量和效率，并降低經(jīng)營成本。

作者簡介

作者：(美)馬克?格雷班(Mark Graban) 譯者：張國萍馬克·格雷班，ValuMetrix○R Service集團高級精益顧問。他為北美眾多醫(yī)院、員工、執(zhí)行官及醫(yī)生培訓精益理念，指導項目組實施精益方法和精益管理體系。其演說和講座深受醫(yī)護行業(yè)人員歡迎。馬克在西北大學工業(yè)工程專業(yè)獲學士學位。隨后在麻省理工學院參加制造業(yè)管理人項目，并獲機械工程和工商管理雙碩士學位。進入醫(yī)護領域之前，他已在汽車、電腦、產(chǎn)業(yè)控制等多個制造行業(yè)中踐行了精益理念。他還是LeanBlog網(wǎng)站(www.leanblog.org)的創(chuàng)始人，還在《實驗室醫(yī)學》（Laboratory Medicine） ,制造工程師協(xié)會《 精益年報2007》（Society of Manufacturing Engineers Lean Yearbook 2007）等刊物上發(fā)表過文章。譯者簡介張國萍，管理學博士，心理學博士后研究員。北京大學腦科學與神經(jīng)認知中心，南開大學商學院、公司治理研究中心副教授、高級統(tǒng)計師。中國管理學會公司治理專業(yè)委員會（CACG）秘書長、社會神經(jīng)科學學會（S4SN）中國分會理事。研究方向公司治理、系統(tǒng)評價、高管激勵、認知神經(jīng)與行為決策、神經(jīng)經(jīng)濟學。

書籍目錄

贊譽
推薦序
譯者序
前言
第1章　精益醫(yī)院案例
第2章　精益醫(yī)院概覽
第3章　價值與浪費
第4章　觀察工程流程和價值流
第5章　 以標準化操作作為精準基礎
第6章　精益方法：可視化管理、5S以及看板
第7章　積極主動，解決問題根源
第8章　差錯預防
第9章　改善流動
第10章　員工的激勵與引領
第11章　從精益開始
第12章　精益醫(yī)院的期待
術語表

章節(jié)摘錄

醫(yī)院為什么需要實施精益？許多醫(yī)院都在窘迫的境況中掙扎：醫(yī)護成本日益增加，但是消費者卻并不總是愿意買賬。因可避免的過失而導致患者受傷乃至死亡的醫(yī)療事故在世界范圍內(nèi)屢見不鮮。這些反復出現(xiàn)的問題常常讓醫(yī)院的員工、護士和醫(yī)生們感到失落和挫敗，很多人回到家中都疲憊不堪，有的甚至干脆轉(zhuǎn)行。醫(yī)院雖然完成了很多了不起的事業(yè)，但某所著名大學醫(yī)院的一位管理者曾感嘆道：“我們有世界一流的醫(yī)生，一流的治療手段，但卻擁有不入流的管理程序?！蹦敲?，這種被稱做“精益”的方法何以能幫助醫(yī)院渡過難關呢？每每聽到這個詞，人們或許都會抱怨說他們已經(jīng)人手不足了（因為他們將“精益”理解成其日常的字面意思，即減員），并且已經(jīng)盡力工作了。放心，這里提到的“精益”方法并非指大規(guī)模裁員。過失是“可避免”的這種提法也許會招來懷疑，因為廣大員工和醫(yī)生堅信他們已經(jīng)做得非常認真了。其實，醫(yī)院采用精益理論并不是希望通過讓大家更加認真來提高醫(yī)療質(zhì)量，而是通過讓大家行動得更迅速來提高效率。精益是一套工具、一種管理系統(tǒng)以及一種能夠改變醫(yī)院組織和管理方式的哲學。精益是一種方法學，能夠通過減少過失和等待時間使得醫(yī)院提高為患者提供醫(yī)療服務的質(zhì)量。精益是一種方法，能夠為員工和醫(yī)生們提供支持、清除障礙，使他們專心提供醫(yī)療服務。精益是一種系統(tǒng)，能夠在較長一段時期里加強醫(yī)院體制——降低成本和風險，同時保證促進發(fā)展和規(guī)模擴張。精益同樣有益于消除各個孤立部門之間的隔閡，使得醫(yī)院不同科室之間能夠為患者的利益而更好地協(xié)作。有人或許會問，精益理論是如何幫助解決那些日常瑣碎問題的呢？這些問題可是相當多的委員會和團隊都曾嘗試去盡力解決的。相對而言，精益的不同之處在于這種方法學向人們展示了如何看到過程的細節(jié)，如何在工作進行的實際地點、依靠從事該工作的人來解決問題，而非依靠專家來告訴他們究竟去做些什么。精益幫助領導認識并了解到，問題并非出在員工個體身上，而在于管理體系本身。而精益管理法正是能夠通過細小的、可管理的“訂正”（bites）來修正和改進管理體系。精益管理法還需要員工們不斷地進行進修和專業(yè)培養(yǎng)，在提高個人素養(yǎng)的同時滿足醫(yī)院及其管理體系的要求。對醫(yī)護業(yè)來說精益方法并非新事物因電影《兒女一籮筐》（Cheaper by the Dozen）而被眾人所知的弗蘭克·吉爾布雷斯（Frank Gilbreth）和莉蓮·吉爾布雷斯（Lilian Gilbreth）是19世紀末20世紀初的兩位原始效率（original efficiency）專家，他們的很多理論都影響到了后來精益學的發(fā)展。在他們本職工作之外，吉爾布雷斯夫婦出版了很多涉足醫(yī)藥領域的研究成果。他們是最早提出“工業(yè)工程理論”（industrial engineering methods）可被應用于醫(yī)院的人之一。吉爾布雷斯夫婦研究中有一項創(chuàng)新便是在手術中安排一名護士聽候調(diào)遣，為外科醫(yī)生傳遞醫(yī)療器械，這樣外科醫(yī)生就可以不用再浪費時間從病人身上轉(zhuǎn)去做這些事情了。這是一種更好的方式，今天的人們已經(jīng)認為這是理所當然的了。1亨利·福特于1922年寫到，其曾致力于將自己的生產(chǎn)方式應用于密歇根州迪爾伯恩市的一家醫(yī)院。福特說：“在現(xiàn)有的管理體制下根本無法確定醫(yī)院到底是為患者還是醫(yī)生而存在……醫(yī)院的目標應該是摒棄這些做法，把患者的利益放在首位……在一般的醫(yī)院里，護士們必須進行一些無用的步驟。她們把更多的時間花在了走路而不是照顧患者上。迪爾伯恩市這家醫(yī)院的設計將省去這些步驟。每一層樓都自成一體，就像在工廠中努力消除多余的動作一樣，我們也努力消除醫(yī)院中的多余動作?！?福特使用了“多余的”（waste）一詞，該詞在精益方法術語中有著相似的使用背景和含義，指任何無法為顧客（或者患者）提供價值的動作或努力。

媒體關注與評論

馬克·格雷班所著的這本書記載了美國醫(yī)院學習、采用豐田生產(chǎn)體系方法論的真實現(xiàn)狀。本書介紹了精益方法論的各個方面以及醫(yī)院面臨的、需要改變管理體系才能解決的難題。本書還列舉了一些成功的案例——與我們ThedaCare醫(yī)院同種類型的成功案例。我真希望六年前就讀了這本書，這樣我們在精益轉(zhuǎn)型過程中就會少走一些彎路。——約翰?S?杜桑，醫(yī)學博士，ThedaCare健康中心總裁兼首席執(zhí)行官馬克·格雷班巧妙地在醫(yī)護機構的日常工作中詮釋了豐田生產(chǎn)體系的要義。他引導讀者思考醫(yī)護行業(yè)實施向其他行業(yè)借鑒的標準化體系的可行性問題。他用通俗易懂的方式揭開了精益醫(yī)院成功背后的商業(yè)秘密?！聿榈?P?仙農(nóng)，醫(yī)學博士，賓夕法尼亞州立大學醫(yī)學院醫(yī)學系主任醫(yī)護機構的承諾和表現(xiàn)之間有一條巨大的鴻溝。格雷班闡釋了醫(yī)護界如何為醫(yī)護界如何為患者、股東和付款人三方改善醫(yī)護質(zhì)量的方法。——史蒂芬?斯皮爾，麻省理工學院高級講師、醫(yī)護改進研究所高級研究員在學習和實施精益的三年中，我一直將馬克?格雷班的著作視為我的忠實伴侶。他對醫(yī)護體系的運作方式有著敏銳的洞察力，他倡導的以患者為中心的視角激勵了我為服務對象多做貢獻?！?泰德?伊坦，醫(yī)學博士，健康信息網(wǎng)Health Information & Web Service醫(yī)療總監(jiān)本書所列舉的理念是我所見過的加強一線員工的創(chuàng)新能力、主人意識和責任心的最有力的工具。在當今日益復雜的醫(yī)護業(yè)中，所以的領導者都必須讀一讀這本書?！祭滋?李，哲學博士，F(xiàn)ACHE，達拉斯兒童醫(yī)療中心副總裁保證我們用最佳方式護理患者的最優(yōu)途徑就是實施大力強調(diào)文化的醫(yī)護業(yè)精益方法。《精益醫(yī)院》一書不僅強調(diào)了方法論，還強調(diào)了維持持續(xù)性所必須的文化轉(zhuǎn)變，這也是在管理方式轉(zhuǎn)變的時候常常被遺忘的一點?！惛ダ?B?羅杰斯，醫(yī)學博士，達拉斯兒童醫(yī)療中心首席病理學家，德克薩斯州立大學西南醫(yī)學院病理學教授毫無疑問，馬克·格雷班在醫(yī)護領域從業(yè)多年，深知在醫(yī)護環(huán)境下貫徹精益哲學、實施精益工具的復雜性。若是要想提高在當今醫(yī)護系統(tǒng)中存活下來的幾率（直義和喻義），那么就讀一讀這本書吧！——迪安?碧利斯，愛荷華醫(yī)療體系精益改進專家

編輯推薦

　　全球醫(yī)療組織改革典范　　改善醫(yī)護服務質(zhì)量、增強患者安全、提高員工滿意度的管理秘技 

名人推薦

《精益醫(yī)院:世界最佳醫(yī)院管理實踐》編輯推薦：全球醫(yī)療組織改革典范改善醫(yī)護服務質(zhì)量、增強患者安全、提高員工滿意度的管理秘技，精益護理現(xiàn)已逐步成為一項全球性的活動。過高的成本，降低患者安全性，浪費患者時間的醫(yī)療過失以及普遍存在的低下的管理效率等因素都是促使醫(yī)院實施精益管理的原因?！芨ダ?K?萊克 教授 《豐田模式》作者

圖書封面

圖書標簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    精益醫(yī)院 PDF格式下載

---