通用電氣模式

內(nèi)容概要

　　
本書共分三部分。第一部分“‘群策群力’是什么”旨在提供背景介紹，包括“群策群力”在通用電氣的演變過(guò)程、運(yùn)作方式，以及如何評(píng)估組織的實(shí)施能力等。第1章說(shuō)明了通用電氣發(fā)展及運(yùn)用“群策群力”的歷程。你會(huì)看到通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人、員工和顧問(wèn)認(rèn)為“群策群力”最有用、最重要與最有問(wèn)題的部分在哪里，你也會(huì)看到通用電氣運(yùn)用了哪些資源、強(qiáng)化了哪些基礎(chǔ)，又靠“群策群力”得到了哪些好處。第2章根據(jù)組織行為、文化與變革的最新學(xué)說(shuō)說(shuō)明了“群策群力”的基礎(chǔ)，有助于大家了解“群策群力”有用的原因：它既是解決問(wèn)題的手段，同時(shí)也是長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型的機(jī)制。第3章能幫助大家認(rèn)清及應(yīng)對(duì)“群策群力”通常會(huì)面臨的質(zhì)疑與阻力，而任何改革流程勢(shì)必都會(huì)碰到這個(gè)問(wèn)題。接著本章會(huì)帶領(lǐng)大家評(píng)估公司本身的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，并協(xié)助大家判斷組織有多少條件實(shí)施“群策群力”。文中會(huì)說(shuō)明當(dāng)公司處于特定的狀態(tài)下時(shí)，“群策群力”要如何以及從哪里開(kāi)始做起。假如你找不到理想的起點(diǎn)展開(kāi)大規(guī)模的計(jì)劃，它也會(huì)告訴你要怎么以折中的方式去做。假如一切都沒(méi)問(wèn)題，第4章就會(huì)說(shuō)明要如何從基本做起，也就是要如何在最短的時(shí)間內(nèi)讓“群策群力”變得簡(jiǎn)單迅速。
　　
第二部分“完整版的‘群策群力’”提供實(shí)際操作的指南，以詳細(xì)說(shuō)明如何在組織內(nèi)推行“群策群力”。第5章會(huì)以綜合的角度說(shuō)明“群策群力”的流程、做法與計(jì)劃要件。雖然研討會(huì)和代表會(huì)議論壇是“群策群力”的重點(diǎn)，但“群策群力”不僅是一項(xiàng)活動(dòng)，更是一套完整的運(yùn)作系統(tǒng)。它所建立的特定決策不但容易執(zhí)行，事后也容易評(píng)估。大家最好牢記整個(gè)流程，就像是一趟完整的旅程一樣。本章的路線圖就是要幫大家畫出路徑，好讓大家知道自己現(xiàn)在在什么地方、曾經(jīng)到過(guò)哪些地方，未來(lái)又會(huì)通往什么地方。第6章、第7章和第8章會(huì)詳細(xì)說(shuō)明完成一個(gè)“群策群力”循環(huán)所涉及的各個(gè)部分，包括規(guī)劃階段、舉辦“群策群力”活動(dòng)（包括代表會(huì)議在內(nèi)），以及在代表會(huì)議后的第一周內(nèi)執(zhí)行“群策群力”的決議等。在每個(gè)部分，書中都會(huì)介紹其他公司在這個(gè)階段的執(zhí)行方法，以及走完這段路的必備知識(shí)。大家也可以看看，有哪些故事、例子、圖表與工具最適合目前所執(zhí)行的作業(yè)。這幾章都在敘述“群策群力”的做法，但大家還是應(yīng)該視情況設(shè)計(jì)自己的“群策群力”方案，以符合組織的需要。這幾章會(huì)告訴大家如何舉辦代表會(huì)議，并說(shuō)明所有的參與者在“群策群力”各個(gè)階段所肩負(fù)的角色與責(zé)任。公司、員工與產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題都不一樣，而第9章就是在說(shuō)明“群策群力”的本質(zhì)差異，以應(yīng)對(duì)不同性質(zhì)的組織、產(chǎn)業(yè)、員工和領(lǐng)導(dǎo)人。文中會(huì)介紹如何量身打造“群策群力”流程，以便對(duì)組織最注重的方面產(chǎn)生最大的效果。這些事可能包括打破官僚體制、精簡(jiǎn)流程，或是強(qiáng)化顧客與供應(yīng)商的價(jià)值鏈。接下來(lái)的第10章將會(huì)說(shuō)明像蘇黎世金融服務(wù)公司這樣的組織是如何利用“群策群力”改造本身的文化，改造的成果又是如何。
　　
第三部分“‘群策群力’的長(zhǎng)期收益”是在探討要如何把“群策群力”變成改革“本身”組織的機(jī)制。文中會(huì)解釋，把“群策群力”從單獨(dú)的經(jīng)驗(yàn)，甚至是一連串的經(jīng)驗(yàn)變成企業(yè)固有的基本結(jié)構(gòu)究竟有什么價(jià)值。在最理想的情況下，“群策群力”會(huì)成為“天性”與“習(xí)慣動(dòng)作”，會(huì)成為組織的文化，如此一來(lái)，根本不需要召開(kāi)特別的會(huì)議，良好的溝通與明智的決策等“自然行為”就會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)。一旦“群策群力”完全落實(shí)，古板、僵化、官僚、層級(jí)分明、動(dòng)作遲緩的公司就會(huì)變得明智、靈敏、自動(dòng)自發(fā)、充滿活力、動(dòng)作迅速，同時(shí)也會(huì)變得更加成功，進(jìn)而成為更理想的工作場(chǎng)所。第11章會(huì)談到，領(lǐng)導(dǎo)階層必須具備哪些特性與行為，才能長(zhǎng)期支持與維系“群策群力”。文中同時(shí)也會(huì)談到，要如何加速培養(yǎng)這些領(lǐng)導(dǎo)人才，才能建立一個(gè)動(dòng)作迅速、反應(yīng)靈敏的組織。每家公司都應(yīng)該有自己的“領(lǐng)導(dǎo)品牌”，以便和其他公司區(qū)分，而“群策群力”就是建立、發(fā)展與強(qiáng)化這個(gè)品牌的有效方式，不管對(duì)象是現(xiàn)今的領(lǐng)導(dǎo)人，還是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)人在推行“群策群力”時(shí)，大部分都是把它當(dāng)成實(shí)驗(yàn)品。第12章則會(huì)說(shuō)明要如何把“群策群力”從公司的單獨(dú)事件變成持續(xù)的流程，同時(shí)列出各種決策項(xiàng)目，包括挑選試行區(qū)域、設(shè)置主持人、成立主管機(jī)關(guān)、衡量結(jié)果等。第13章是在探討“群策群力”會(huì)如何改變文化。在理想的情況下，這應(yīng)該是“群策群力”的最后一個(gè)步驟。我們把“文化”定義為公司的特質(zhì)，它一方面取決于顧客的認(rèn)知，另一方面則取決于員工的實(shí)際體驗(yàn)。當(dāng)公司希望讓某些原則和特性發(fā)展出一套固定的做法，并把這套做法落實(shí)在員工和顧客身上時(shí)，文化變革就會(huì)出現(xiàn)。而“群策群力”就是一種可以讓新特質(zhì)體現(xiàn)在員工行為和顧客體驗(yàn)上的方式。最后，第14章是在引導(dǎo)與鼓勵(lì)各位，不管你在公司里擔(dān)任什么職務(wù)，都應(yīng)該以“群策群力”為職業(yè)目標(biāo)。雖然“群策群力”主要是在改善公司的績(jī)效，但它也很注重授權(quán)與參與，而且對(duì)象不是別人，就是我們自己。不管你是CEO還是一線的經(jīng)理人，都可以利用“群策群力”來(lái)提升組織的表現(xiàn)，我們保證你會(huì)覺(jué)得它非常有趣。它會(huì)讓你對(duì)本身的工作有新的認(rèn)知，并使個(gè)人的發(fā)展進(jìn)入新的境界。本章會(huì)讓大家明白，“群策群力”不需要等別人來(lái)推動(dòng)，自己也可以做。

作者簡(jiǎn)介

　　戴維·尤里奇，美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域的管理大師。在美國(guó)《商業(yè)周刊》舉行的調(diào)查當(dāng)中，他是最受歡迎的管理大師，被譽(yù)為人力資源管理的開(kāi)拓者。1997年獲得國(guó)際人事管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的“Warner W.Stockberger成就獎(jiǎng)”，1998年獲得人力資源管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的專業(yè)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力終身成就卓越獎(jiǎng)、國(guó)際企業(yè)協(xié)會(huì)和招聘就業(yè)管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的“終身成就獎(jiǎng)”。2001年被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為管理教育家的第一名?！　∈返俜颉た藸柛呤⒐緦W(xué)習(xí)總監(jiān)兼總經(jīng)理。他曾是通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的副總裁，該中心位于克羅頓維爾，在業(yè)內(nèi)久負(fù)盛名，同時(shí)他還曾擔(dān)任通用電氣公司的學(xué)習(xí)總監(jiān)?！　×_恩·阿什克納斯雪佛管理顧問(wèn)公司的管理伙伴，在機(jī)構(gòu)改革方面，是CEO的首席咨詢師，也是《無(wú)邊界組織》一書的主要作者。

書籍目錄

前言　“群策群力”的威力
第一部分“群策群力”是什么
　第1章　史上最大規(guī)模的企業(yè)轉(zhuǎn)型
　第2章　“群策群力”為什么有用
　第3章　可能的阻力與解決之道
　第4章　迅速簡(jiǎn)單地展開(kāi)“群策群力”：初學(xué)者入門指南
第二部分完整版的“群策群力”
　第5章　“群策群力”的三大階段
　第6章　規(guī)劃
　第7章　舉行
　第8章　落實(shí)
　第9章　打造組織專屬的“群策群力”
　第10章　個(gè)案：蘇黎世金融服務(wù)公司成功轉(zhuǎn)型
第三部分“群策群力”的長(zhǎng)期收益
　第11章　利用“群策群力”培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)人
　第12章　讓流程在組織生根
　第13章　以“群策群力”改革文化
　第14章　發(fā)揮“群策群力”的效果
附錄a　“群策群力”的仿真練習(xí)：倫敦聯(lián)合銀行
附錄b　“群策群力”：文化變革的基礎(chǔ)

章節(jié)摘錄

　　于是便找了第一線的工作人員來(lái)開(kāi)會(huì)（而且多半不會(huì)讓經(jīng)理一起來(lái)），然后問(wèn)他們要怎么做才能改善績(jī)效。結(jié)果他聽(tīng)到的說(shuō)法都是千篇一律：“我們有很多想法，而且也知道該怎么做，可是根本沒(méi)人理我們，也沒(méi)人允許我們這么做。”不過(guò)，當(dāng)他質(zhì)問(wèn)經(jīng)理，為什么不讓底下的人實(shí)行他們的想法時(shí)，卻得到了不同的答案：“我們根本沒(méi)有時(shí)間。我們現(xiàn)在的經(jīng)理人數(shù)只有兩年前的一半，可是要做的工作還是一樣多，要應(yīng)付的制度規(guī)定、要填的表格以及要開(kāi)的會(huì)也沒(méi)有減少。反正只要我們想嘗試新點(diǎn)子，就得經(jīng)過(guò)一大堆人的批準(zhǔn)才能拿到經(jīng)費(fèi)。結(jié)果等到可以開(kāi)始動(dòng)手的時(shí)候，時(shí)機(jī)也已經(jīng)過(guò)去了。你說(shuō)這樣怎么做得起來(lái)？”一切開(kāi)始變得有如各說(shuō)各話。不管韋爾奇走到哪里，所聽(tīng)到的都一樣。工作人員徒有點(diǎn)子，卻苦無(wú)實(shí)行的權(quán)力；經(jīng)理雖有權(quán)力，但卻沒(méi)有時(shí)間評(píng)估與審核。組織動(dòng)彈不得，官僚體制束手無(wú)策。通用電氣這部機(jī)器雖然沒(méi)有崩潰的危險(xiǎn)，但卻運(yùn)轉(zhuǎn)得搖搖晃晃?！爸凶咏芸恕睍r(shí)代　　當(dāng)杰克·韋爾奇在1981年開(kāi)始改造通用電氣時(shí)，顯然沒(méi)有預(yù)料到這種狀況。他是從美國(guó)企業(yè)界的傳奇人物雷金納德·瓊斯手上接下這家?guī)缀跏侨蜃畛晒?、最古老的公司，它的?chuàng)新從燈泡、渦輪引擎科技到萊克桑塑料和工業(yè)用鉆石，甚至連客戶金融服務(wù)都包括在內(nèi)。其組織流程涵蓋分散化管理、財(cái)務(wù)分析與控制、戰(zhàn)略規(guī)劃以及管理培訓(xùn)，這些措施不僅是一流商學(xué)院必需的授課內(nèi)容，同時(shí)也是整個(gè)企業(yè)界的典范。盡管通用電氣的成就如此輝煌，但它在1981年卻碰到了嚴(yán)重的問(wèn)題。分散造成“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門”激增，當(dāng)韋爾奇接手時(shí)，總共有150多個(gè)。過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析與控制則造成管理層級(jí)過(guò)多。由于有這么多內(nèi)部流程要處理，因此通用電氣的部門大多只注意內(nèi)部，而不管市場(chǎng)上的變化。決策過(guò)程既遲緩又費(fèi)事，因此多半流于紙上談兵，而缺乏實(shí)際的行動(dòng)。財(cái)務(wù)表現(xiàn)雖然很穩(wěn)定，但卻不突出，它只會(huì)隨著美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，但始終無(wú)法更上一層樓。韋爾奇認(rèn)為，通用電氣組織脈絡(luò)的阻塞會(huì)威脅到它的生存，于是決心重建這家全球頂尖的成功企業(yè)。他首先要求每個(gè)業(yè)務(wù)部門都必須是市場(chǎng)上的第一名或第二名，假如做不到，業(yè)務(wù)主管就必須“整頓、出售或關(guān)閉”這個(gè)部門。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　對(duì)每家公司而言，不管它的規(guī)模有多大，都會(huì)不知不覺(jué)地積聚起生產(chǎn)庫(kù)存，它會(huì)扼殺生產(chǎn)力，動(dòng)搖公司的根基?！叭翰呷毫Α必?fù)責(zé)把這些問(wèn)題清除干凈，而且使每個(gè)人都關(guān)注并積極迎合顧客的需求。如果您想使公司保持生機(jī)和活力，請(qǐng)讓您的經(jīng)理們讀這本書，并讓“群策群力”成為公司DNA的一部分?！　　≌材匪埂溈死漳?3M公司董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官　　作者創(chuàng)建了“群策群力”，并把它引入了通用電氣公司的組織中。本書將幫助您在組織中采用“群策群力”并取得引人注目的成績(jī)?！　　稪.康納利 通用電氣人力資源部高級(jí)副總裁　　我看到了“群策群力”在企業(yè)和政府中所帶來(lái)的績(jī)效。在我還是西弗吉尼亞的地方長(zhǎng)官時(shí)，就發(fā)現(xiàn)“群策群力”堪稱無(wú)價(jià)之寶——它提高了政府的效率和業(yè)績(jī)?！　　úD 美國(guó)大學(xué)理事會(huì)主席　　在組織中實(shí)施根本性變革幾乎是不可能的事情，但通用電氣公司成功了。本書揭示了通用電氣通過(guò)實(shí)施快速變革來(lái)提高績(jī)效的秘密武器?！　　芨ト稹し品?斯坦福商學(xué)院組織行為學(xué)教授 《知行差距：聰明的公司如何將知識(shí)化為行動(dòng)》一書的合著者

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