通用電氣模式

內(nèi)容概要

　　
本書共分三部分。第一部分“‘群策群力’是什么”旨在提供背景介紹，包括“群策群力”在通用電氣的演變過程、運作方式，以及如何評估組織的實施能力等。第1章說明了通用電氣發(fā)展及運用“群策群力”的歷程。你會看到通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人、員工和顧問認為“群策群力”最有用、最重要與最有問題的部分在哪里，你也會看到通用電氣運用了哪些資源、強化了哪些基礎(chǔ)，又靠“群策群力”得到了哪些好處。第2章根據(jù)組織行為、文化與變革的最新學(xué)說說明了“群策群力”的基礎(chǔ)，有助于大家了解“群策群力”有用的原因：它既是解決問題的手段，同時也是長期轉(zhuǎn)型的機制。第3章能幫助大家認清及應(yīng)對“群策群力”通常會面臨的質(zhì)疑與阻力，而任何改革流程勢必都會碰到這個問題。接著本章會帶領(lǐng)大家評估公司本身的優(yōu)點與缺點，并協(xié)助大家判斷組織有多少條件實施“群策群力”。文中會說明當(dāng)公司處于特定的狀態(tài)下時，“群策群力”要如何以及從哪里開始做起。假如你找不到理想的起點展開大規(guī)模的計劃，它也會告訴你要怎么以折中的方式去做。假如一切都沒問題，第4章就會說明要如何從基本做起，也就是要如何在最短的時間內(nèi)讓“群策群力”變得簡單迅速。
　　
第二部分“完整版的‘群策群力’”提供實際操作的指南，以詳細說明如何在組織內(nèi)推行“群策群力”。第5章會以綜合的角度說明“群策群力”的流程、做法與計劃要件。雖然研討會和代表會議論壇是“群策群力”的重點，但“群策群力”不僅是一項活動，更是一套完整的運作系統(tǒng)。它所建立的特定決策不但容易執(zhí)行，事后也容易評估。大家最好牢記整個流程，就像是一趟完整的旅程一樣。本章的路線圖就是要幫大家畫出路徑，好讓大家知道自己現(xiàn)在在什么地方、曾經(jīng)到過哪些地方，未來又會通往什么地方。第6章、第7章和第8章會詳細說明完成一個“群策群力”循環(huán)所涉及的各個部分，包括規(guī)劃階段、舉辦“群策群力”活動（包括代表會議在內(nèi)），以及在代表會議后的第一周內(nèi)執(zhí)行“群策群力”的決議等。在每個部分，書中都會介紹其他公司在這個階段的執(zhí)行方法，以及走完這段路的必備知識。大家也可以看看，有哪些故事、例子、圖表與工具最適合目前所執(zhí)行的作業(yè)。這幾章都在敘述“群策群力”的做法，但大家還是應(yīng)該視情況設(shè)計自己的“群策群力”方案，以符合組織的需要。這幾章會告訴大家如何舉辦代表會議，并說明所有的參與者在“群策群力”各個階段所肩負的角色與責(zé)任。公司、員工與產(chǎn)業(yè)的問題都不一樣，而第9章就是在說明“群策群力”的本質(zhì)差異，以應(yīng)對不同性質(zhì)的組織、產(chǎn)業(yè)、員工和領(lǐng)導(dǎo)人。文中會介紹如何量身打造“群策群力”流程，以便對組織最注重的方面產(chǎn)生最大的效果。這些事可能包括打破官僚體制、精簡流程，或是強化顧客與供應(yīng)商的價值鏈。接下來的第10章將會說明像蘇黎世金融服務(wù)公司這樣的組織是如何利用“群策群力”改造本身的文化，改造的成果又是如何。
　　
第三部分“‘群策群力’的長期收益”是在探討要如何把“群策群力”變成改革“本身”組織的機制。文中會解釋，把“群策群力”從單獨的經(jīng)驗，甚至是一連串的經(jīng)驗變成企業(yè)固有的基本結(jié)構(gòu)究竟有什么價值。在最理想的情況下，“群策群力”會成為“天性”與“習(xí)慣動作”，會成為組織的文化，如此一來，根本不需要召開特別的會議，良好的溝通與明智的決策等“自然行為”就會自動出現(xiàn)。一旦“群策群力”完全落實，古板、僵化、官僚、層級分明、動作遲緩的公司就會變得明智、靈敏、自動自發(fā)、充滿活力、動作迅速，同時也會變得更加成功，進而成為更理想的工作場所。第11章會談到，領(lǐng)導(dǎo)階層必須具備哪些特性與行為，才能長期支持與維系“群策群力”。文中同時也會談到，要如何加速培養(yǎng)這些領(lǐng)導(dǎo)人才，才能建立一個動作迅速、反應(yīng)靈敏的組織。每家公司都應(yīng)該有自己的“領(lǐng)導(dǎo)品牌”，以便和其他公司區(qū)分，而“群策群力”就是建立、發(fā)展與強化這個品牌的有效方式，不管對象是現(xiàn)今的領(lǐng)導(dǎo)人，還是未來的領(lǐng)導(dǎo)人。領(lǐng)導(dǎo)人在推行“群策群力”時，大部分都是把它當(dāng)成實驗品。第12章則會說明要如何把“群策群力”從公司的單獨事件變成持續(xù)的流程，同時列出各種決策項目，包括挑選試行區(qū)域、設(shè)置主持人、成立主管機關(guān)、衡量結(jié)果等。第13章是在探討“群策群力”會如何改變文化。在理想的情況下，這應(yīng)該是“群策群力”的最后一個步驟。我們把“文化”定義為公司的特質(zhì)，它一方面取決于顧客的認知，另一方面則取決于員工的實際體驗。當(dāng)公司希望讓某些原則和特性發(fā)展出一套固定的做法，并把這套做法落實在員工和顧客身上時，文化變革就會出現(xiàn)。而“群策群力”就是一種可以讓新特質(zhì)體現(xiàn)在員工行為和顧客體驗上的方式。最后，第14章是在引導(dǎo)與鼓勵各位，不管你在公司里擔(dān)任什么職務(wù)，都應(yīng)該以“群策群力”為職業(yè)目標。雖然“群策群力”主要是在改善公司的績效，但它也很注重授權(quán)與參與，而且對象不是別人，就是我們自己。不管你是CEO還是一線的經(jīng)理人，都可以利用“群策群力”來提升組織的表現(xiàn)，我們保證你會覺得它非常有趣。它會讓你對本身的工作有新的認知，并使個人的發(fā)展進入新的境界。本章會讓大家明白，“群策群力”不需要等別人來推動，自己也可以做。

作者簡介

　　戴維·尤里奇，美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域的管理大師。在美國《商業(yè)周刊》舉行的調(diào)查當(dāng)中，他是最受歡迎的管理大師，被譽為人力資源管理的開拓者。1997年獲得國際人事管理協(xié)會頒發(fā)的“Warner W.Stockberger成就獎”，1998年獲得人力資源管理協(xié)會頒發(fā)的專業(yè)知識領(lǐng)導(dǎo)力終身成就卓越獎、國際企業(yè)協(xié)會和招聘就業(yè)管理協(xié)會頒發(fā)的“終身成就獎”。2001年被美國《商業(yè)周刊》評為管理教育家的第一名?！　∈返俜颉た藸柛呤⒐緦W(xué)習(xí)總監(jiān)兼總經(jīng)理。他曾是通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的副總裁，該中心位于克羅頓維爾，在業(yè)內(nèi)久負盛名，同時他還曾擔(dān)任通用電氣公司的學(xué)習(xí)總監(jiān)?！　×_恩·阿什克納斯雪佛管理顧問公司的管理伙伴，在機構(gòu)改革方面，是CEO的首席咨詢師，也是《無邊界組織》一書的主要作者。

書籍目錄

前言　“群策群力”的威力
第一部分“群策群力”是什么
　第1章　史上最大規(guī)模的企業(yè)轉(zhuǎn)型
　第2章　“群策群力”為什么有用
　第3章　可能的阻力與解決之道
　第4章　迅速簡單地展開“群策群力”：初學(xué)者入門指南
第二部分完整版的“群策群力”
　第5章　“群策群力”的三大階段
　第6章　規(guī)劃
　第7章　舉行
　第8章　落實
　第9章　打造組織專屬的“群策群力”
　第10章　個案：蘇黎世金融服務(wù)公司成功轉(zhuǎn)型
第三部分“群策群力”的長期收益
　第11章　利用“群策群力”培養(yǎng)組織領(lǐng)導(dǎo)人
　第12章　讓流程在組織生根
　第13章　以“群策群力”改革文化
　第14章　發(fā)揮“群策群力”的效果
附錄a　“群策群力”的仿真練習(xí)：倫敦聯(lián)合銀行
附錄b　“群策群力”：文化變革的基礎(chǔ)

章節(jié)摘錄

　　于是便找了第一線的工作人員來開會（而且多半不會讓經(jīng)理一起來），然后問他們要怎么做才能改善績效。結(jié)果他聽到的說法都是千篇一律：“我們有很多想法，而且也知道該怎么做，可是根本沒人理我們，也沒人允許我們這么做?！辈贿^，當(dāng)他質(zhì)問經(jīng)理，為什么不讓底下的人實行他們的想法時，卻得到了不同的答案：“我們根本沒有時間。我們現(xiàn)在的經(jīng)理人數(shù)只有兩年前的一半，可是要做的工作還是一樣多，要應(yīng)付的制度規(guī)定、要填的表格以及要開的會也沒有減少。反正只要我們想嘗試新點子，就得經(jīng)過一大堆人的批準才能拿到經(jīng)費。結(jié)果等到可以開始動手的時候，時機也已經(jīng)過去了。你說這樣怎么做得起來？”一切開始變得有如各說各話。不管韋爾奇走到哪里，所聽到的都一樣。工作人員徒有點子，卻苦無實行的權(quán)力；經(jīng)理雖有權(quán)力，但卻沒有時間評估與審核。組織動彈不得，官僚體制束手無策。通用電氣這部機器雖然沒有崩潰的危險，但卻運轉(zhuǎn)得搖搖晃晃。“中子杰克”時代　　當(dāng)杰克·韋爾奇在1981年開始改造通用電氣時，顯然沒有預(yù)料到這種狀況。他是從美國企業(yè)界的傳奇人物雷金納德·瓊斯手上接下這家?guī)缀跏侨蜃畛晒?、最古老的公司，它的?chuàng)新從燈泡、渦輪引擎科技到萊克桑塑料和工業(yè)用鉆石，甚至連客戶金融服務(wù)都包括在內(nèi)。其組織流程涵蓋分散化管理、財務(wù)分析與控制、戰(zhàn)略規(guī)劃以及管理培訓(xùn)，這些措施不僅是一流商學(xué)院必需的授課內(nèi)容，同時也是整個企業(yè)界的典范。盡管通用電氣的成就如此輝煌，但它在1981年卻碰到了嚴重的問題。分散造成“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門”激增，當(dāng)韋爾奇接手時，總共有150多個。過分強調(diào)財務(wù)分析與控制則造成管理層級過多。由于有這么多內(nèi)部流程要處理，因此通用電氣的部門大多只注意內(nèi)部，而不管市場上的變化。決策過程既遲緩又費事，因此多半流于紙上談兵，而缺乏實際的行動。財務(wù)表現(xiàn)雖然很穩(wěn)定，但卻不突出，它只會隨著美國國民生產(chǎn)總值的增長而增長，但始終無法更上一層樓。韋爾奇認為，通用電氣組織脈絡(luò)的阻塞會威脅到它的生存，于是決心重建這家全球頂尖的成功企業(yè)。他首先要求每個業(yè)務(wù)部門都必須是市場上的第一名或第二名，假如做不到，業(yè)務(wù)主管就必須“整頓、出售或關(guān)閉”這個部門。

媒體關(guān)注與評論

　　對每家公司而言，不管它的規(guī)模有多大，都會不知不覺地積聚起生產(chǎn)庫存，它會扼殺生產(chǎn)力，動搖公司的根基?！叭翰呷毫Α必撠?zé)把這些問題清除干凈，而且使每個人都關(guān)注并積極迎合顧客的需求。如果您想使公司保持生機和活力，請讓您的經(jīng)理們讀這本書，并讓“群策群力”成為公司DNA的一部分。　　——小詹姆斯·麥克勒尼 3M公司董事會主席兼首席執(zhí)行官　　作者創(chuàng)建了“群策群力”，并把它引入了通用電氣公司的組織中。本書將幫助您在組織中采用“群策群力”并取得引人注目的成績?！　　稪.康納利 通用電氣人力資源部高級副總裁　　我看到了“群策群力”在企業(yè)和政府中所帶來的績效。在我還是西弗吉尼亞的地方長官時，就發(fā)現(xiàn)“群策群力”堪稱無價之寶——它提高了政府的效率和業(yè)績。　　——卡伯頓 美國大學(xué)理事會主席　　在組織中實施根本性變革幾乎是不可能的事情，但通用電氣公司成功了。本書揭示了通用電氣通過實施快速變革來提高績效的秘密武器?！　　芨ト稹し品?斯坦福商學(xué)院組織行為學(xué)教授 《知行差距：聰明的公司如何將知識化為行動》一書的合著者

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