豐田模式

內(nèi)容概要

當(dāng)今全球的商界人士都希望實施豐田激進(jìn)的管理制度用以加速業(yè)務(wù)流程，減少浪費(fèi)，改進(jìn)質(zhì)量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，豐田成功的真正根基又是什么？
《豐田模式》詮釋了豐田所采用的14項精益管理實踐，正是它們驅(qū)動豐田形成了專注于質(zhì)量和效率的企業(yè)文化。本書還會使你獲得能夠應(yīng)用到所有組織、各式業(yè)務(wù)流程的極富價值的洞見。你還會了解到如何將長遠(yuǎn)的企業(yè)哲學(xué)、流程管理、人員管理以及解決問題之道恰到好處地結(jié)合起來，借此幫助你的組織轉(zhuǎn)型成為精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)。一切盡在《豐田模式》。

作者簡介

杰弗瑞·K·萊克博士密歇根大學(xué)工業(yè)與運(yùn)營管理專業(yè)教授，日本技術(shù)管理、精益制造、精益產(chǎn)品研發(fā)認(rèn)證等課程的共同創(chuàng)辦人及主任。他曾四次獲得新鄉(xiāng)獎（Shingo
Prizes for
Excellence），萊克博士在《哈佛商業(yè)評論》、《斯隆管理評論》以及其他重要刊物上發(fā)表了有關(guān)豐田的研究文章。萊克博士還是Optiprise精益企業(yè)與供應(yīng)鏈管理咨詢公司的創(chuàng)辦者。

書籍目錄

推薦序一
推薦序二
推薦序三
推薦序四
前言
第一部分 世界一流的豐田模式
 第1章 卓越的作業(yè)流程
 成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋
 豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)
 精益的誤區(qū)
 永遠(yuǎn)存在改善的空間
 豐田模式：長期成功之道
 第2章 全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方式
 豐田家族：代代都展現(xiàn)一致的領(lǐng)導(dǎo)者
 豐田汽車公司：做對世界有所貢獻(xiàn)的事
 豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高質(zhì)量、低成本、短前置期之路
 核心原則：單件流
 改變世界的生產(chǎn)方式
 展現(xiàn)富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)
 第3章 豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)
 八大類未能創(chuàng)造價值的浪費(fèi)
 傳統(tǒng)的流程改進(jìn)VS?精益改善
 豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：以架構(gòu)為基礎(chǔ)
 以人為核心
 第4章 豐田模式的14項原則：豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)
 豐田模式并非只是工具與方法
 第5章 絕不妥協(xié)的雷克薩斯
 一款新車，一個新事業(yè)單位
 傾聽顧客心聲與競爭標(biāo)桿
 達(dá)成無可妥協(xié)的目標(biāo)
 第6章 開創(chuàng)未來的普銳斯
 第一階段：“普銳斯”車款的藍(lán)圖
 第二階段：新世紀(jì)、新燃料、新流程
 21世紀(jì)的汽車：重環(huán)保，保護(hù)自然資源
 來自公司高層的支持
 第三階段：加速研發(fā)計劃
 新總裁與新使命：由“普銳斯”當(dāng)開路先鋒
 最后的15個月
 豐田的新產(chǎn)品研發(fā)流程
 其他歷經(jīng)實踐的原則
第二部分 豐田模式的14項原則
 第一類原則長期理念
 第7章 原則1:管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜
 比賺錢更重要的使命
 做有益于顧客的事
 別讓事業(yè)決策傷害到信任與相互尊重
 以仰賴自我與責(zé)任感來決定自己的命運(yùn)
 豐田的使命說明與指導(dǎo)原則
 擬定堅定的目標(biāo)，名留青史
 第二類原則正確的流程方能產(chǎn)生正確結(jié)果
 第8章 原則2:建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)
 多數(shù)作業(yè)流程中，有90%是浪費(fèi)
 創(chuàng)造價值？還是制造浪費(fèi)？
 連續(xù)流
 傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)思維
 為何流程速度越快越好
 節(jié)拍時間：單件流的心率
 單件流的益處
 連續(xù)流為何不容易實現(xiàn)
 第9章 原則3：使用拉動式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過剩
 原則：由顧客拉動進(jìn)行補(bǔ)貨
 日常生活中的拉動式補(bǔ)貨
 豐田的看板制度：在必要之處實施拉動
 預(yù)定進(jìn)度表的推動式生產(chǎn)方式
 第10章 原則4：使工作負(fù)荷平均（生產(chǎn)均衡化）
 均衡化：使生產(chǎn)與流程均衡化
 存貨的角色
 按單定制，但同時也均衡化
 服務(wù)業(yè)的均衡化
 艱難的推銷：均衡化與連續(xù)流的結(jié)合
 第11章 原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質(zhì)量控制的文化
 暫停流程以內(nèi)建質(zhì)檢（自動化）
 使用對策與防范錯誤來解決問題
 將質(zhì)量控制簡單化
 服務(wù)部門的內(nèi)建質(zhì)檢
 內(nèi)建質(zhì)檢是原則，不是技術(shù)
 第12章 原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)
 標(biāo)準(zhǔn)化：持續(xù)改善與質(zhì)量的基礎(chǔ)
 強(qiáng)制型官僚制度VS?授權(quán)型官僚制度
 推出新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化工作
 以標(biāo)準(zhǔn)化作為授權(quán)的工具
 第13章 原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏
 清理它，使它可被看見
 可視化管理制度的目的是改善價值流
 在售后服務(wù)零件供應(yīng)倉庫以可視化改善流程
 可視化與辦公室工作
 A3格式報告：以一頁報告呈現(xiàn)你必須知道的東西
 以技術(shù)系統(tǒng)與人員制度促成可視化管理
 第14章 原則8：使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程
 新技術(shù)要能支持員工、流程與價值觀
 執(zhí)行工作的是人，傳送與流通信息的是計算機(jī)
 信息技術(shù)如何支持豐田模式
 豐田公司產(chǎn)品研發(fā)流程中的信息技術(shù)
 適當(dāng)正確地實施技術(shù)
 第三類原則借助員工與合作伙伴的發(fā)展,為組織創(chuàng)造價值
 第15章 原則9：培養(yǎng)深諳公司理念的領(lǐng)袖，使他們能教導(dǎo)其他員工
 從內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，而不是自外延攬
 豐田的第一位美國籍總裁
 管理者的第一堂課：顧客至上
 總工程師：創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)與顧客滿意的關(guān)鍵聯(lián)結(jié)
 豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者的共同工作
 第16章 原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊
 團(tuán)隊的形式VS?團(tuán)隊的運(yùn)作
 促進(jìn)卓越的個人業(yè)績，倡導(dǎo)有效的團(tuán)隊合作
 在北美設(shè)立豐田工廠：只有一次建立正確文化的機(jī)會
 豐田如何發(fā)展團(tuán)隊：無法以一分鐘教導(dǎo)的模式
 工作團(tuán)隊：解決問題的焦點(diǎn)
 豐田公司兼容并蓄所有激勵理論
 內(nèi)部激勵理論
 外部激勵理論
 人持續(xù)改善的動力
 第17章 原則11：重視合作伙伴與供應(yīng)商，激勵并助其改善
 尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長
 福特和豐田對物流伙伴關(guān)系采取不同方法
 和供應(yīng)商形成伙伴關(guān)系，但維持本身內(nèi)部的能力
 和供應(yīng)商共同努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式
 以豐田生產(chǎn)方式挽救“生病的供應(yīng)商”
 發(fā)展一個延伸學(xué)習(xí)的企業(yè)：對供應(yīng)商授權(quán)賦能
 第四類原則持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動力
 第18章 原則12：親臨現(xiàn)場，徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）
 深入了解并報告你親眼所見的情形
 “大野圓圈”——觀看與自行思考
 根據(jù)親自證實的資料來思考與陳述
 觀察美國，針對美國而設(shè)計
 領(lǐng)導(dǎo)者也必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物原則
 Hourensou：高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物
 現(xiàn)地現(xiàn)物如何深植于迵異的文化之中
 第19章 原則13：制定決策時要穩(wěn)健，窮盡所有的選擇，并征得一致意見；實施決策時要迅速
 在決策過程中充分考量
 以多選擇同步考量方法廣泛考慮各種可能選擇
 通過根回以達(dá)成共識
 以一頁A3紙溝通并做出決策
 充分的最前線學(xué)習(xí)有助于決策
 第20章 原則14：通過不斷省思與持續(xù)改善以成為一個學(xué)習(xí)型組織
 找出問題的根本原因，并提出對策
 找出根本原因：問五次“為什么”
 務(wù)實的解決問題：七個步驟流程
 反?。贺?zé)任、自我省思、組織型學(xué)習(xí)
 流程導(dǎo)向VS?結(jié)果導(dǎo)向：考核的角色
 方針管理：引導(dǎo)并激勵組織型學(xué)習(xí)
 創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織：一次漫長之旅
第三部分 把豐田模式應(yīng)用于你的組織
 第21章 豐田模式在技術(shù)型與服務(wù)型組織中的運(yùn)用
 在服務(wù)性組織中辨識流程所遭遇的問題
 加拿大郵務(wù)公司：重復(fù)性服務(wù)作業(yè)的精益化
 通過改善研習(xí)營，繪制并實行價值流程圖
 重點(diǎn)在于支持核心價值流程
 第22章 借助豐田模式建立精益的學(xué)習(xí)型企業(yè)
 管理高層致力于從基層建立全面文化
 六西格瑪、精益、精益西格瑪只是一堆工具嗎？
 為何文化變革如此困難？
 13個訣竅幫助你的公司轉(zhuǎn)型為精益企業(yè)
 參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：但是，在我的學(xué)習(xí)與研究過程中，豐田公司經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者一再告訴我，這些工具與方法并不是豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵，豐田生產(chǎn)方式背后真正的力量是該公司管理層能夠持續(xù)投資于“人”，并倡導(dǎo)持續(xù)改善的公司文化。當(dāng)他們提及這些時，我不斷點(diǎn)頭，自以為已經(jīng)了解他們所言之真義，我還是繼續(xù)研究如何計算看板（kanban）數(shù)量及如何設(shè)立單件流。直到研究豐田公司將近20年，并看到許多公司在應(yīng)用精益生產(chǎn)時遭遇到的挫折后，我才終于了解到那些豐田“導(dǎo)師”告訴我的話。本書要闡釋的就是這些道理：豐田模式包含的不只是“準(zhǔn)時生產(chǎn)”之類的精益生產(chǎn)工具而已。舉例來說，你買了一本討論如何創(chuàng)造單件流作業(yè)的書籍，或是參加訓(xùn)練課程，或甚至聘請了精益生產(chǎn)的專業(yè)顧問，你挑選了公司里的某個流程，實施精益改善方案，檢視此流程的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)其中有許多“muda”（日語，浪費(fèi)的意思），即豐田公司所謂“任何占用時間，但不能為顧客創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)”。你公司里的這個流程毫無章法，工作現(xiàn)場也亂糟糟，于是，你把它整頓一番，清理出一個流程，所有作業(yè)開始加快，流程的控制變得更好，質(zhì)量也開始提升，這真是令人興奮的現(xiàn)象，于是，你開始照章整頓其他作業(yè)流程。這樣的做法中，到底有何行不通之處？我造訪過數(shù)百個自稱為精益生產(chǎn)實踐者的組織，它們都會非常驕傲地炫耀其心愛的精益方案。它們也確實做得很好，不過，研究豐田公司20年后，在我看來，和豐田相較之下，這些組織最多只能算是“業(yè)余者”。豐田花了幾十年發(fā)展出精益文化，終于達(dá)到了今天的境界，但是，他們迄今仍然認(rèn)為自己才剛開始了解精益，豐田以外的其他公司及其關(guān)系密切的供應(yīng)商中，有多少能在精益生產(chǎn)方法上獲得A或B+的評分呢？我無法明確地給出答案，不過，我相信絕對不超過l％。問題在于多數(shù)公司誤把一套特定的精益生產(chǎn)工具當(dāng)成深層的精益思維，其實，豐田模式中的精益思維涉及更深入、更遍及滲透的文化轉(zhuǎn)型，大多數(shù)公司根本未設(shè)想到這一點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該從推動一兩個方案以激發(fā)全體員工熱忱為切人點(diǎn)，本書的目的就是要解釋豐田的文化及其根本原則。以下是我在美國境內(nèi)的精益行動中發(fā)現(xiàn)的一個令人困惑不安的例子。豐田在美國設(shè)立豐田供應(yīng)商支援中心（Toyota Supplier' Support Center，TSSC）以向美國企業(yè)傳授豐田生產(chǎn)方式，該中心領(lǐng)導(dǎo)人大庭一（豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的信徒）仿照日本的豐田咨詢顧問組織來設(shè)計與塑造TSSC。

媒體關(guān)注與評論

我們也需要進(jìn)一步回歸我們的原點(diǎn)，回歸這些基本點(diǎn)，重新審視豐田的生產(chǎn)方式。　　——豐田章男 豐田公司總裁“這本書將使你理解豐田何以如此成功，你可以將其中一些實用的創(chuàng)意變?yōu)樽约旱纳饨?jīng)營之道。”　　——豐田管理經(jīng)理 加里·康維斯

編輯推薦

《豐田模式:精益制造的14項管理原則》：在遍及世界各地的工廠中，豐田一直在探索更高的制造工藝，提升產(chǎn)品研發(fā)的水準(zhǔn)，開創(chuàng)優(yōu)異的流程。它締造了一個令世人稱奇的商業(yè)神話：在價格戰(zhàn)中挫敗群雄穩(wěn)步擒獲市場份額，所獲利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他汽車廠商，贏得了全世界商界領(lǐng)袖的贊頌。杰弗瑞·萊克教授對豐田的研究已逾20載，從未有人像他那樣能夠如此近距離地接觸豐田在日本和美國的高管與普通員工，他遍訪豐田工廠，得以鑄成里程碑般的鴻篇巨制。《豐田模式》揭示了這個聞名世界的汽車廠商“精益制造”體系背后的14項根本性的管理原則。你將了解到豐田如何通過以下工具為實施精益制造的技巧創(chuàng)造出一個理想的氛圍：培育支持持續(xù)改善和學(xué)習(xí)的氛圍使顧客滿意(同時消除浪費(fèi))從最開始便保證質(zhì)量從內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)人而不是從外部招聘管理者讓所有員工成長為解決問題的專家與供應(yīng)商和合作伙伴共同成長，實現(xiàn)互利互惠使業(yè)務(wù)流程提速兩倍甚至三倍讓車間制度成為質(zhì)量的保障消除巨額的隱性浪費(fèi)讓每位員工都成為質(zhì)檢員

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