高管路徑

出版時(shí)間：2011-1-20 出版社：機(jī)械工業(yè)出版社作者：（美）拉姆·查蘭（Ram Charan）頁(yè)數(shù)：162 譯者：徐中,楊懿梅
Tag標(biāo)簽：無(wú)

內(nèi)容概要

當(dāng)今組織最大的危機(jī)，就是領(lǐng)導(dǎo)力出了問(wèn)題。首席執(zhí)行官失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態(tài)。高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才不足，已是普遍的事實(shí)。查蘭在這本書(shū)中指出，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式已經(jīng)失效，在一個(gè)部門(mén)循序漸進(jìn)晉升至高級(jí)管理人員，不能培養(yǎng)他擔(dān)任首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)才能，無(wú)法帶領(lǐng)組織應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)挑戰(zhàn)。基于長(zhǎng)期對(duì)通用電氣、高露潔、諾華集團(tuán)和德事隆等世界500強(qiáng)企業(yè)的觀察，查蘭提煉出一個(gè)解決領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)的方法：輪崗培養(yǎng)模式。
這種模式為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)方案，使領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)制度化、流程化，通過(guò)崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(zhǎng)。
女并非人人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)必須建立準(zhǔn)確識(shí)別、選拔領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn)，這是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的關(guān)鍵一步。
領(lǐng)導(dǎo)力是通過(guò)崗位鍛煉和自我修正發(fā)展出來(lái)的。具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才必須善于從每一個(gè)新職務(wù)中發(fā)展自己的核心能力、獲得新的能力，若能得到直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)正確的回饋，他們的成長(zhǎng)就會(huì)加速。
食首席執(zhí)行官職務(wù)要求他務(wù)必善于學(xué)習(xí)，在崗位輪換中獲得領(lǐng)導(dǎo)能力的大跨越。由于首席執(zhí)行官職務(wù)是一位領(lǐng)導(dǎo)者的最后一項(xiàng)考驗(yàn)，必須在反復(fù)處理復(fù)雜問(wèn)題的“持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)”中，學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜性和不確定性。
成為高管人員大約需要20～30年，平均在5個(gè)不同崗位上工作過(guò)。
領(lǐng)導(dǎo)力是判斷一家公司未來(lái)的頭號(hào)指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力不同于財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)歷史業(yè)績(jī)，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力才能決定企業(yè)的未來(lái)。

作者簡(jiǎn)介

拉姆·查蘭(Ram Charan)
世界排名第一的管理咨詢大師，專(zhuān)為《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的CEP和董事會(huì)提供管理咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車(chē)、杜邦等。他的觀點(diǎn)具有很強(qiáng)的實(shí)踐操作性，而且在利潤(rùn)增長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力、公司治理、全球矩陣型組織、創(chuàng)新等領(lǐng)域均有深厚的功底。

書(shū)籍目錄

總序
前言
第1章　培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)人才需要新方法
　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問(wèn)題突出
　如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才：一個(gè)成功案例的啟示
　培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能聽(tīng)天由命
　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式需要徹底改變
第2章　高層領(lǐng)導(dǎo)的輪崗培養(yǎng)新模式
　盡早發(fā)掘“千里馬”
　輪崗培養(yǎng)模式加速領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)
　上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師
　實(shí)施輪崗模式的挑戰(zhàn)
　選擇首席執(zhí)行宮接班人
　輪崗培養(yǎng)模式為何有效：同心圓學(xué)習(xí)模式與持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)
第3章　如何選拔高層領(lǐng)導(dǎo)
　關(guān)注兩項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)
　打造公司獨(dú)特的“DNA”：領(lǐng)導(dǎo)人才基因
　培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能憑運(yùn)氣
第4章　如何培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)
　要敢于破格提拔
　量身定制成長(zhǎng)路徑
　清除成長(zhǎng)中的障礙
　寬容失敗
第5章　上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用
　作為導(dǎo)師的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：輔導(dǎo)關(guān)鍵點(diǎn)
　精心反饋促成長(zhǎng)
　持續(xù)跟蹤，反復(fù)評(píng)估
　客觀評(píng)估的方法：集體討論
　精簡(jiǎn)評(píng)估結(jié)果：一頁(yè)人才評(píng)估表
　繪制領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)路徑圖
第6章　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)體系建設(shè)
　“輪崗培養(yǎng)模式”流程與方法：高露潔案例
　領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)建設(shè)要點(diǎn)
第7章　如何選拔首席執(zhí)行官
　選拔首席執(zhí)行官的三項(xiàng)基本原則
　選拔首席執(zhí)行官的流程：美國(guó)藍(lán)十豐藍(lán)盾醫(yī)保聯(lián)合會(huì)案例
　確定首席執(zhí)行官任職資格
　及早識(shí)別出候選人
　把握契合度：誰(shuí)最合適
　幫助新任首席執(zhí)行官獲得成功
　落選者的歸宿
第8章　領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)最佳實(shí)踐：德事隆集團(tuán)
　把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)視為優(yōu)先重點(diǎn)
　讓領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)無(wú)縫銜接
　排除領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的障礙
　未來(lái)的工作
結(jié) 語(yǔ)
　有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才該如何把握機(jī)遇
附錄
　輪崗培養(yǎng)模式的重要基石：個(gè)人層面
　與公司層面
譯者后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：插圖：領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問(wèn)題突出在大多數(shù)公司，高層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)和首席執(zhí)行官接班人規(guī)劃很不連貫，缺乏嚴(yán)肅性和一致性。有的公司在這方面雖然有規(guī)章制度，但主旨卻錯(cuò)了。他們讓員工循規(guī)蹈矩地填寫(xiě)表格，遵守程序，但識(shí)別和評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的方法卻很馬虎、很官僚。有些公司模仿在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面堪稱楷模的通用電氣公司，但它們大多只是按圖索驥，并沒(méi)有學(xué)到通用電氣在這方面的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度和專(zhuān)業(yè)方法。很多人認(rèn)為，在過(guò)去幾十年中，商學(xué)院已經(jīng)培養(yǎng)出大量的可以立即上手的領(lǐng)導(dǎo)人才。許多剛剛走出校門(mén)的學(xué)生聰明伶俐、才思敏捷、精通建模和數(shù)據(jù)分析，能夠根據(jù)數(shù)據(jù)資料做出分析判斷。他們常常表現(xiàn)出對(duì)公司問(wèn)題的敏銳洞察，雄心勃勃、干勁十足。他們渴望成功，利用他們的分析技巧、表達(dá)能力和充沛精力，給上級(jí)留下深刻的印象。于是他們的上級(jí)信心大增，給予這些雄心勃勃的年輕人進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位的機(jī)會(huì)。但是，分析能力和表達(dá)能力只不過(guò)是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)方面，他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力方面的缺陷遲早會(huì)暴露出來(lái)。這些年輕領(lǐng)導(dǎo)者中，有些人在成長(zhǎng)的過(guò)程中被淘汰，或者是跳槽到更好的公司，其他人(數(shù)量多得令人吃驚)則在繼續(xù)晉升，直至高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位。他們的晉升可能是因?yàn)樽陨韺?zhuān)業(yè)能力出眾，或是因?yàn)閱伪鲬?zhàn)時(shí)表現(xiàn)優(yōu)異，或是因?yàn)槠錁I(yè)績(jī)出色而得到提拔獎(jiǎng)勵(lì)，但公司并沒(méi)有評(píng)估出他們基本的領(lǐng)導(dǎo)才能。盡管他們?cè)趯?zhuān)業(yè)領(lǐng)域取得了非凡的成功，卻從未在歷任的管理崗位上展現(xiàn)出必備的領(lǐng)導(dǎo)技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)。但就這樣，他們也常常被誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力出色，從而被提拔為高層領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然，也有優(yōu)秀的經(jīng)理人在這些錯(cuò)誤的流程中嶄露頭角，但這往往是靠運(yùn)氣。最終，公司將因?yàn)闆](méi)有能夠識(shí)別和培養(yǎng)出真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才而付出沉重的代價(jià)。

媒體關(guān)注與評(píng)論

拉姆．查蘭的卓越智慧和豐富經(jīng)驗(yàn)讓他洞悉領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的精妙，創(chuàng)造出一套領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的最佳方法，任何一家有志于加速領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的公司都應(yīng)該遵循這套新穎務(wù)實(shí)的方法。　　——賀利得 杜邦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官過(guò)去20年·拉姆。查蘭輔導(dǎo)過(guò)無(wú)數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在這一點(diǎn)上無(wú)人能及。本書(shū)讓我們每一個(gè)人受益匪淺，學(xué)習(xí)如何有效領(lǐng)導(dǎo)、如何建立領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)。這是一本洞見(jiàn)、經(jīng)驗(yàn)和智慧的璀璨合集，將改變未來(lái)企業(yè)的接班人培養(yǎng)模式?！　　骶S·尤里奇 人力資源管理大師、密歇根大學(xué)商學(xué)院教授中糧集團(tuán)高度重視各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提升，積極探索后備領(lǐng)導(dǎo)人才隊(duì)伍建設(shè)的思路和方法。拉姆·查蘭先生基于對(duì)世界卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式的長(zhǎng)期研究，在本書(shū)中提出的“輪崗培養(yǎng)模式”、量身定制培養(yǎng)路徑和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)精心反饋等方法非常實(shí)用有效，值得中糧集團(tuán)和中國(guó)企業(yè)借鑒?！　　t京濤 中糧集團(tuán)副總裁企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要充足的高端人才儲(chǔ)備和領(lǐng)導(dǎo)人才齣培養(yǎng)，拉姆·查蘭的這本著作為大家提供了完整的框架，其中生動(dòng)的案例也讓人感到身臨其境?！　　S正 通用電氣(中國(guó))副總裁著有《與大象共舞：向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》大型企業(yè)培養(yǎng)造就高素質(zhì)的管理人才隊(duì)伍，一要深化制度改革，保證優(yōu)秀人才脫穎而出；二要推進(jìn)教育培訓(xùn)改革，全面提高人才隊(duì)伍的綜合素質(zhì)能力。要突破傳統(tǒng)思維的束縛，探索多種有效的培養(yǎng)模式。“輪崗培養(yǎng)模式”在理論和實(shí)踐中被證明是行之有效的?！　　芰?中國(guó)建設(shè)銀行人力資源部培訓(xùn)管理中心主任有效的繼任計(jì)劃，關(guān)注繼任人員的潛力與未來(lái)的發(fā)展，并不斷地識(shí)別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，讓他們?cè)谖磥?lái)的職位上獲得成功?！陡吖苈窂剑骸拜啀徟囵B(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》為在不斷摸索有效的繼任計(jì)劃的企業(yè)提供了一個(gè)新的思路，打開(kāi)了一片新的視野。“輪崗培養(yǎng)模式”一定會(huì)在大力資源領(lǐng)域掀起一股“繼任變革”風(fēng)潮，會(huì)讓我們的企業(yè)更有活力。相信這種嘗試會(huì)推動(dòng)我們向正確的實(shí)踐又邁進(jìn)一步?！　　髻?李寧體育用品有限公司人力資源部總監(jiān)

編輯推薦

《高管路徑:"輪崗培訓(xùn)"領(lǐng)導(dǎo)人才》：如果您是企業(yè)家，《高管路徑:"輪崗培訓(xùn)"領(lǐng)導(dǎo)人才》將為您提供自我完善和培養(yǎng)高管團(tuán)隊(duì)的新方法如果您是有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才。《高管路徑:"輪崗培訓(xùn)"領(lǐng)導(dǎo)人才》將為您指引一條成功邁向高管的捷徑如果您是人力資源負(fù)責(zé)人，《高管路徑:"輪崗培訓(xùn)"領(lǐng)導(dǎo)人才》為您提供有效的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的解決方案輪崗培養(yǎng)模式幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)"崗位鍛煉領(lǐng)導(dǎo)反饋?zhàn)晕倚拚貜?fù)實(shí)踐全面提升領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人才全球排名第一的管理咨詢大師全球暢銷(xiāo)書(shū)《執(zhí)行》作者拉姆·查蘭

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評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

還沒(méi)讀過(guò)(79)
勉強(qiáng)可看(578)
一般般(986)
內(nèi)容豐富(4088)
強(qiáng)力推薦(335)

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用戶評(píng)論 (總計(jì)80條)

最近做培訓(xùn)項(xiàng)目，涉及到輪崗的培養(yǎng)方式，leaders at all levels是一本為數(shù)不多的關(guān)于高管輪崗的書(shū)籍，之前看過(guò)作者Ram charan的leadership pipeline,所以對(duì)這本書(shū)很有信心，有非常多的輪崗實(shí)踐案例，能夠從中獲得啟發(fā)；
對(duì)于困惑于管理工作和人資培養(yǎng)的人，很具有指導(dǎo)價(jià)值。我因?yàn)榭戳诉@本還繼續(xù)看了查蘭其他的書(shū)籍，強(qiáng)烈推薦吧。希望喜歡管理類(lèi)書(shū)籍的不要錯(cuò)過(guò)，作者的建議和細(xì)節(jié)都關(guān)注得很好！
高管培訓(xùn)梯隊(duì)的書(shū)籍，不如《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》
最近在梳理公司人才培養(yǎng)體系，這個(gè)很有用?？上н€有一本培養(yǎng)接班人，絕版買(mǎi)不到了，不知道何時(shí)可以再版。
對(duì)于快速發(fā)展的連鎖企業(yè)，人才發(fā)展是最大的挑戰(zhàn)，本書(shū)值得推薦。
這本書(shū)一開(kāi)始的模型就讓我用上了，后面很多內(nèi)容都用在我的領(lǐng)導(dǎo)力方案里！一直不知道如何繪制領(lǐng)導(dǎo)力模型和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑，這個(gè)里面有！好評(píng)
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的權(quán)威著作，內(nèi)容很有深度！值得細(xì)讀！
從發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，創(chuàng)造機(jī)會(huì)等方面都有意義。
書(shū)中有理念、有案例、有方法，對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)很有指導(dǎo)意義
最近要開(kāi)展人才管理方面的工作，買(mǎi)了作者一系列書(shū)的好幾本，確實(shí)有啟發(fā)、有收獲
Ram確實(shí)是一名偉大的導(dǎo)師，咨詢家，可是，高管路徑在中國(guó)，他更適合什么？是輪崗，還是觀念的革新？》
書(shū)很好，理念很好，不過(guò)，在中國(guó)，不適合國(guó)情，必須要批判的看待問(wèn)題，才能找到自己需要繼承的東西。為此，我準(zhǔn)備寫(xiě)一篇《輪崗，你在中國(guó)是否適合？》的文章。。。。
作為人才體系建設(shè)方面的書(shū)籍，相當(dāng)?shù)牟诲e(cuò)
不愧為世界排名第一的管理咨詢大師！
輪崗作為矩陣制的最高境界，發(fā)揮的淋漓盡致！
成長(zhǎng)路徑非常清晰，外國(guó)人寫(xiě)的書(shū)，比較注重細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)中有大量的信息可以直接用。但如果要在實(shí)踐中應(yīng)用，還要進(jìn)行進(jìn)一步的設(shè)計(jì)?？傮w來(lái)說(shuō)，是對(duì)我?guī)椭艽蟮囊槐緯?shū)。
內(nèi)容更適合大企業(yè)，尤其是HR地位很高的企業(yè)。我只是了解學(xué)習(xí)才買(mǎi)的。
輪崗的學(xué)問(wèn)
從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)到管理崗位，學(xué)了不少東西
只有少數(shù)成為高管不過(guò)少數(shù)人也是需要方法才能成為真正的高管
還沒(méi)有閱讀，但作為楊國(guó)安教授組織能力揚(yáng)三角的“續(xù)集”，相信一定很精彩。
對(duì)于在企業(yè)的人來(lái)說(shuō)，值得一讀
比國(guó)內(nèi)那些東湊西拼的管理書(shū)籍不知強(qiáng)上幾百倍！職業(yè)經(jīng)理人的參考書(shū)籍！
作為禮品送給公司員工的，送書(shū)比送禮品更有價(jià)值的。
此書(shū)很實(shí)用，可以幫助大家理論和實(shí)踐相結(jié)合；對(duì)人生的道路起伏有很大的幫助。
正在讀，內(nèi)容指導(dǎo)性很強(qiáng)。
本書(shū)舉了很多現(xiàn)實(shí)案例，更鮮明、更直觀、觀點(diǎn)更易于被接受。
這本書(shū)很適合我這種類(lèi)型的人看~
學(xué)習(xí)、應(yīng)用，這個(gè)一個(gè)過(guò)程。
成功人士寫(xiě)的書(shū)，還是很有實(shí)戰(zhàn)性
老公說(shuō)不錯(cuò)，很快就看完了，他一般看書(shū)很慢的：）
正在看這本書(shū)，寫(xiě)的不錯(cuò)！值得推薦！
朋友推薦很不錯(cuò)的書(shū)！
值得讀，值得學(xué)的書(shū)，但操作確實(shí)太難了
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上的書(shū)很實(shí)惠
發(fā)貨很快的，書(shū)也不錯(cuò)。
朋友推薦的，買(mǎi)來(lái)看不懂，不知道內(nèi)容好不好！
wait for a moment
比較適合做繼任計(jì)劃
書(shū)寫(xiě)得不錯(cuò)，很值得一看，受益匪淺
很好很快到
內(nèi)容沒(méi)有看，不過(guò)列入了2012年計(jì)劃
寫(xiě)論文做參考，還不錯(cuò)
通過(guò)崗位鍛煉和自我修正提升領(lǐng)導(dǎo)力。具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才要善于從每一個(gè)新職務(wù)中發(fā)展自己的核心能力、獲得新的能力。
拉姆查蘭的系列書(shū)基本買(mǎi)全了，個(gè)人感覺(jué)還是蠻有收獲的。
顛覆了一個(gè)觀念，必要的時(shí)候可以因人設(shè)崗，只為培養(yǎng)高管。輪崗確實(shí)是一種不錯(cuò)的方式，但一本書(shū)就說(shuō)了這么點(diǎn)事
系統(tǒng)介紹了成為高管輪崗的幾個(gè)路徑！
大師的作品，還沒(méi)來(lái)及細(xì)讀，感覺(jué)還可以
借鑒，因?yàn)橹翱催^(guò)他的執(zhí)行。
看了二篇，好受用的內(nèi)容，可讀性也強(qiáng)，容易理解
書(shū)是老公讀的，反饋還可以，本人只知道如此，不好意思。
其實(shí)書(shū)的內(nèi)容挺多的，需要慢慢看。不錯(cuò)。
不錯(cuò)的書(shū)，適合好好讀讀
對(duì)于培訓(xùn)工作者來(lái)說(shuō)很時(shí)候看
理論多點(diǎn)，開(kāi)拓思路不錯(cuò)！
重點(diǎn)在講理論，實(shí)踐性東西不多。
通讀了一遍，還沒(méi)感覺(jué)特別好
很貴不劃算，內(nèi)容一般，國(guó)內(nèi)的人翻譯的不好
做人事的看看這本書(shū)較有益處。
買(mǎi)了一直沒(méi)看的，總體感覺(jué)不如前基本他的書(shū)。
看完之后有點(diǎn)收獲。
先生買(mǎi)的
那么多人推薦，那么多著名公司......于是買(mǎi)了一本讀。發(fā)現(xiàn)道理實(shí)在是淺顯，作者用的是案例的方法實(shí)證，可是如果一個(gè)公司體質(zhì)能支持在高管培養(yǎng)中的“輪崗培養(yǎng)”,那么這個(gè)公司本身已經(jīng)夠了不起了。想想中國(guó)的舊資本家，那些兒子敗家的不算，凡是老子有一些頭腦準(zhǔn)備讓兒子接班的，哪一個(gè)不是讓兒子從學(xué)徒做起，逐一磨練，最后成才。（最近的電視連續(xù)劇《大浴場(chǎng)》等等）——這個(gè)淺顯的道理還需要我們兢兢業(yè)業(yè)的翻譯，然后讓老外來(lái)告訴我們嗎？
或許是曲高和寡了；或許是不符合我的閱讀習(xí)慣
5條評(píng)論，只有1條評(píng)論者購(gòu)買(mǎi)了此商品，請(qǐng)問(wèn)其他四位你們?cè)趺丛u(píng)論出來(lái)的？扯吧？連個(gè)“在圖書(shū)館看到”“朋友借閱”的幌子都不打，直接就評(píng)論起書(shū)的內(nèi)容了。書(shū)我沒(méi)買(mǎi)，我也沒(méi)看，我不作評(píng)論。但這種假評(píng)論、軟文之類(lèi)的行為，我堅(jiān)決抵制！希望卓越改善，買(mǎi)了書(shū)的才能評(píng)論，以免誤導(dǎo)他人。
這本書(shū)現(xiàn)在是高管路徑的最佳路徑
我給他買(mǎi)了一個(gè)系列，個(gè)人感覺(jué)還是值得讀的書(shū)！
從很高的層面放眼一個(gè)很大的領(lǐng)域討論一個(gè)很少人討論的話題。這似乎是被設(shè)計(jì)出來(lái)的路徑，其實(shí)也是職場(chǎng)的每個(gè)人都可以去主動(dòng)描繪的路徑。拉姆很牛！
幫同事買(mǎi)的，同事看到覺(jué)得書(shū)挺好的，送貨的速度也挺快。
看了這本書(shū)，終于明白，高管是怎么煉成的，其實(shí)不難，找到好上司、輪崗多鍛煉。還有，同心圓學(xué)習(xí)模式與持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)與《異類(lèi)》、《一萬(wàn)小時(shí)天才理論》倡導(dǎo)的成功理論一脈相承，成功非僥幸，勤奮是無(wú)敵。
本書(shū)里面的干貨實(shí)在少得可憐，絕大部分內(nèi)容都是一些大道理，讓人看了昏昏欲睡。我也做管理七八年了，看此書(shū)的內(nèi)容只能苦笑，完全是沒(méi)有管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人憑自己的想象編造的一本書(shū)，建議大家別浪費(fèi)時(shí)間。
紙質(zhì)很黃，裁剪粗糙。包裝有損，書(shū)面臟，破舊了，想來(lái)亞馬遜員工比較喜歡看書(shū)吧，沒(méi)事抓本書(shū)來(lái)看，而這書(shū)正好都喜歡看。一本薄書(shū)25.2元，卻這品相，實(shí)在讓人難以接受。
老板一次性選了9本書(shū)，我在這個(gè)網(wǎng)上全部訂購(gòu)了，第三天就到了，速度很快，價(jià)格更是沒(méi)的說(shuō)。這比在書(shū)店選書(shū)要輕松多了，要換在書(shū)店，估計(jì)是原價(jià)賣(mài)一分錢(qián)少不了。至于書(shū)的質(zhì)量問(wèn)題，感覺(jué)老是有紙屑，不知道怎么回事。偶爾也有錯(cuò)別字（我比較仔細(xì)的，有些正品也不乏個(gè)別錯(cuò)字吧），基本算還好吧！
讀了本書(shū)，發(fā)現(xiàn)既是成為高管的路線圖，更是老板培養(yǎng)第二代企業(yè)家的操作手冊(cè)，買(mǎi)了幾本送給朋友。
這本書(shū)對(duì)于我們MBA學(xué)生非常有啟發(fā)，本書(shū)告訴我們成為企業(yè)高管要做到三條：選好公司、選好上司、輪崗鍛煉。
雖然自己不是企業(yè)高管，不過(guò)作為一個(gè)年輕人，找到了一些自己的方向
經(jīng)驗(yàn)的集合
高管路徑：“輪崗培訓(xùn)”領(lǐng)導(dǎo)人才
經(jīng)典書(shū)，值得一看經(jīng)典書(shū)，值得一看
這本書(shū)是專(zhuān)門(mén)介紹輪崗的
　　因?yàn)樽鲆粋€(gè)內(nèi)部的項(xiàng)目，思考新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物特征，苦苦思考這些人到底從哪兒來(lái)，是什么樣的。碰巧，看見(jiàn)朋友桌上這本書(shū)，借來(lái)先讀為快，斷斷續(xù)續(xù)一個(gè)星期，用碎片時(shí)間k完一遍。心中的疑問(wèn)似乎有些答案：
　　每個(gè)人都有領(lǐng)導(dǎo)力，但不是每個(gè)人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者，CEO的基因亦如是，如何把潛在的弄清楚？甄選和選拔很重要。學(xué)習(xí)不能產(chǎn)生基因，但可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力加速，培訓(xùn)和發(fā)展很重要。
　　通常意義的CEO基因有哪些，無(wú)非兩者：商業(yè)洞察力和人際的洞察力，以及把這兩者結(jié)合起來(lái)應(yīng)用的能力。
　　 CEO的培養(yǎng)是CEO及以上人士的重要職責(zé)，董事會(huì)的重要職責(zé)，當(dāng)然哪些落選的CEO候補(bǔ)人也可以從下一代領(lǐng)導(dǎo)人的角度去培養(yǎng)出一個(gè)CEO，就像江南七怪和丘處機(jī)的比武約定，老子輸了，老子可以培養(yǎng)出徒弟（開(kāi)個(gè)玩笑），書(shū)中當(dāng)然是更高尚的多，8-9頁(yè)的鮑勃和加里的故事很有意思。
　　從國(guó)家搞三項(xiàng)制度改革開(kāi)始，很多的人事干部講崗位為基準(zhǔn)的HR體系，是不適合金字塔尖的CEO的培養(yǎng)，金字塔底的人員可能要以崗位為基準(zhǔn)，但現(xiàn)實(shí)中很多HR搞不清楚，一個(gè)結(jié)論的前提假設(shè)，就胡亂大鳴大放，很危險(xiǎn)。CEO的培養(yǎng)是完全以人為本的，崗位也可以因人而設(shè)，輪崗就是如此，因?yàn)槭窃诮o企業(yè)做下一輪的智力投資。
　　但現(xiàn)實(shí)往往出人意料，很高興聽(tīng)到說(shuō)“伊梅爾特最開(kāi)始被韋爾奇歸類(lèi)到最不可能的接班人中”，想來(lái)是拉來(lái)陪太子讀書(shū)的，結(jié)果幾年下來(lái)，估計(jì)太子們讀書(shū)成績(jī)都不好，伊梅爾特反而脫穎而出，看來(lái)以人為本的培養(yǎng)CEO，不如搭建一個(gè)更加開(kāi)放和公平的平臺(tái)，讓更多有潛力的人參與進(jìn)來(lái)，一不小心就會(huì)培養(yǎng)出更棒的CEO。當(dāng)然，這也對(duì)我輩草根出生的一族也是利好消息，只要去努力，哪怕只是陪太子讀書(shū)，保不準(zhǔn)經(jīng)天緯地的是我們這些陪讀人，老早不說(shuō)嗎：“王侯將相，寧有種乎？”

高管路徑

用戶評(píng)論 (總計(jì)80條)

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