資本的博弈

前言

　　資本運(yùn)營(yíng)是什么？資本運(yùn)營(yíng)是一種讓你又愛(ài)又怕又恨的東西?！　?ài)它是因?yàn)槟隳芟硎芩?。如果說(shuō)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是一分一分地賺錢(qián)，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)是一元一元地賺錢(qián)，那么資本運(yùn)營(yíng)就是一沓一沓地賺錢(qián)，它會(huì)讓你一夜之間腰纏萬(wàn)貫；或者說(shuō)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是在制造實(shí)力，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)是在創(chuàng)造魅力，而資本運(yùn)營(yíng)則是在變幻魔力，它讓你像老虎長(zhǎng)上翅膀一樣一飛沖天。　　怕它是因?yàn)槟汶y以預(yù)知它、選擇它。它就像漲潮落潮的海水一樣，你的船雖然不動(dòng)，但是海水卻在動(dòng)，水能載船，也能覆船，使你有種被挾持、被綁架的無(wú)奈；或者說(shuō)，它最初像一輛敞篷車，它不分國(guó)家和種族，不問(wèn)學(xué)歷和背景，歡迎任何人都來(lái)搭乘它；但是你一旦坐上了它，它就變成了過(guò)山車，速度會(huì)變得越來(lái)越快。盡管因害怕而尖聲大叫，你卻不能停下來(lái)，只能跟著它風(fēng)馳電掣?！　≌且?yàn)槟汶y以預(yù)知它、掌握它，所以你才會(huì)要么愛(ài)它、要么恨它。如果你的過(guò)山車選對(duì)了軌道，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一場(chǎng)多么有趣、多么精彩的比賽。鮮花和榮譽(yù)唾手可得，你會(huì)非常感激它，繼而非常愛(ài)它；但是如果你的過(guò)山車選錯(cuò)了軌道，那么當(dāng)你飛到半空中時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)前面根本就沒(méi)有著陸的地點(diǎn)，或者你突然知道這是一場(chǎng)勝負(fù)早已分曉了的比賽，并且冠軍只有一個(gè)。這時(shí)可以想象你將是多么恨它！　　對(duì)資本的愛(ài)和恨伴隨著激烈的博弈，這場(chǎng)博弈已跨出國(guó)門(mén)，正呈愈演愈烈之勢(shì)。我國(guó)的企業(yè)正在積極走出去，比如華為曾想收購(gòu)英國(guó)的馬克尼，海爾曾打算收購(gòu)美國(guó)的美泰，TCL并購(gòu)了法國(guó)的湯姆遜，吉利收購(gòu)了瑞典的沃爾沃，等等。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)，在2000年時(shí)我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資額不足10億美元，但目前早已經(jīng)飆升了幾十倍；但我國(guó)并購(gòu)交易額占GDP總量的比例還非常低，比如2007年僅是2．3％，而美國(guó)則高達(dá)31．2％。巨大的差距暗示著即使我國(guó)達(dá)到今天的水平，但與國(guó)外相比，國(guó)內(nèi)的資本潮也只能算是剛剛開(kāi)始涌動(dòng)?！　〖ち业牟┺谋澈蟪３Ｒl(fā)民族情感的震蕩。在我國(guó)企業(yè)積極走出去收購(gòu)的同時(shí)，外資也不斷走進(jìn)來(lái)在國(guó)內(nèi)攻城略地。當(dāng)一個(gè)個(gè)熟悉的民族品牌，從中華牙膏到天天見(jiàn)的大寶，再到蘇泊爾、青島啤酒等，在一夜之間要成為外資的囊中之物時(shí)，我們都陷入了深深的思索：面對(duì)像坐過(guò)山車一樣的資本博弈，我們?cè)摦?dāng)如何選對(duì)騰飛的軌道？　　這是教你如何選對(duì)資本運(yùn)營(yíng)軌道的一本書(shū)，也是我在講授“資本運(yùn)營(yíng)”這門(mén)課程百余場(chǎng)后的一個(gè)總結(jié)。在每次講授課程時(shí)，都有學(xué)員要求拷走我的課件。我想，與其把課件拷給某些人，還不如把課件拷給所有人，拷給全國(guó)的經(jīng)理、老板和企業(yè)家，讓大家一起共享、一起成長(zhǎng)。授課時(shí)，大家還會(huì)提出各種各樣的資本運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。我把問(wèn)題分了一下類，發(fā)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題無(wú)非是兩大類：一類是詢問(wèn)對(duì)策或技巧等策略性問(wèn)題，另一類是詢問(wèn)公式或名詞等技術(shù)性問(wèn)題。我發(fā)現(xiàn)凡是經(jīng)理級(jí)以上的學(xué)員，問(wèn)的大多是策略性問(wèn)題，這部分人就是本書(shū)的主要讀者群體。該書(shū)旨在幫助管理者惡補(bǔ)資本博弈知識(shí)，選對(duì)資本的運(yùn)營(yíng)軌道?！　?duì)于我在本書(shū)中所講的資本運(yùn)營(yíng)，其對(duì)象分為四類。第一類是實(shí)業(yè)資本運(yùn)營(yíng)，實(shí)業(yè)資本是指廠房、機(jī)器設(shè)備等固定資本和原材料等流動(dòng)資本；第二類是產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營(yíng)，涉及資產(chǎn)的所有權(quán)、股權(quán)和債權(quán)的流動(dòng)；第三類是金融資本運(yùn)營(yíng)，包括企業(yè)股票、債券的流動(dòng)；第四類是無(wú)形資本運(yùn)營(yíng)，無(wú)形資本包括各種，無(wú)形資產(chǎn)，比如專利權(quán)、著作權(quán)、發(fā)明權(quán)、土地使用權(quán)、非專利技術(shù)、商譽(yù)等?？梢?jiàn)，資本運(yùn)營(yíng)涉及了企業(yè)的各個(gè)方面。由此，我所指的企業(yè)管理者是指企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)上的管理者，并不只局限于財(cái)務(wù)部門(mén)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)或戰(zhàn)略部門(mén)?！　椭x者完成對(duì)資本運(yùn)營(yíng)知識(shí)的快速充電，是我寫(xiě)這本書(shū)的第一項(xiàng)使命。眾所周知，資本運(yùn)營(yíng)之所以被認(rèn)為高不可及，主要是因?yàn)楹芏嗳苏`讀了資本的含義，認(rèn)為資本只與錢(qián)或財(cái)有關(guān)。實(shí)際上，廠房設(shè)備等固定資本、產(chǎn)權(quán)債權(quán)等產(chǎn)權(quán)資本、股票債券等金融資本、商標(biāo)專利等無(wú)形資本，都可視作資本。處在資本運(yùn)營(yíng)時(shí)代，資本運(yùn)營(yíng)與企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)、與每個(gè)環(huán)節(jié)上的每位員工都息息相關(guān)。 　　。 　　把抽象的知識(shí)轉(zhuǎn)化為通俗化的案例，是我寫(xiě)這本書(shū)的另一項(xiàng)使命。細(xì)心的讀者不難發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)上是有一些關(guān)于資本運(yùn)營(yíng)的書(shū)的；但是您可以發(fā)現(xiàn)，抽象的概念、高深的理論、復(fù)雜的公式，常常讓大多數(shù)讀者望而卻步。因此，在這本書(shū)里，我對(duì)過(guò)于專業(yè)和抽象的理論刻意地進(jìn)行了回避，帶給您的都是通俗化的最新案例。 　　指導(dǎo)我國(guó)的企業(yè)制定資本戰(zhàn)略、選對(duì)資本軌道，是我寫(xiě)這本書(shū)的第三項(xiàng)使命。在商業(yè)時(shí)代，幾乎每家企業(yè)都制定了明確的市場(chǎng)戰(zhàn)略；同理，如今是資本’時(shí)代，企業(yè)不論大小，也都需要制定明確的資本戰(zhàn)略。 　　資本戰(zhàn)略用來(lái)解決企業(yè)哪些問(wèn)題呢？ 　　我認(rèn)為資本戰(zhàn)略不是要解決哪些問(wèn)題或哪個(gè)問(wèn)題的，而是要解決一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題。正如在圍棋對(duì)弈中大家所熟知的“謀一子不如謀全局”一樣，資本戰(zhàn)略涉及全局。 　　在學(xué)員咨詢我的資本運(yùn)營(yíng)問(wèn)題中，最常見(jiàn)的十大問(wèn)題是： 　　問(wèn)題一：我的企業(yè)發(fā)展速度為什么達(dá)不到兩位數(shù)？ 　　問(wèn)題二：我的企業(yè)為什么突破不了一億元或十億元？ 　　問(wèn)題三：我的企業(yè)如何進(jìn)行多元化投資？ 　　問(wèn)題四：我的企業(yè)要花多少錢(qián)才能創(chuàng)出品牌？ 　　問(wèn)題五：我的企業(yè)要用多大投入才能搞好技術(shù)研發(fā)？ 　　問(wèn)題六：我的企業(yè)現(xiàn)金流很緊張?jiān)趺崔k？ 　　問(wèn)題七：我的企業(yè)如何對(duì)抗更大的企業(yè)？ 　　問(wèn)題八：別的企業(yè)都不按規(guī)則出牌，我們還要傻乎乎地守規(guī)則嗎？ 　　問(wèn)題九：反收購(gòu)有哪些高招？ 　　問(wèn)題十：并購(gòu)有哪些上策？ 　　這十大問(wèn)題實(shí)際上涉及了資本運(yùn)營(yíng)的全局，是制定資本戰(zhàn)略的十大內(nèi)容，而這恰恰是本書(shū)的十個(gè)章節(jié)。 　　《資本的博弈》的終極目標(biāo)是為企業(yè)服務(wù)的，旨在幫助企業(yè)制定正確的、系統(tǒng)的資本戰(zhàn)略。那么企業(yè)又當(dāng)如何做，才能選對(duì)資本軌道，制定正確的、系統(tǒng)的資本戰(zhàn)略呢？ 　　我認(rèn)為企業(yè)要選對(duì)軌道、制定對(duì)策，需要樹(shù)立資本運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略思想，具備博弈思維，并向著名的大企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)得失，然后再結(jié)合實(shí)際，這樣才能制定出自己正確的、系統(tǒng)的資本戰(zhàn)略。 　　資本運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略思維是一種全新的思維，它提倡的是資本的開(kāi)放性、流動(dòng)性和增值性。它要求企業(yè)打破自己劃定的圍墻，把有形的資源（如廠房）和無(wú)形的資源（如商標(biāo)），甚至整個(gè)社會(huì)資源都視作資本，不求為我所有，但求為我所用；而且必須使之高效流動(dòng)起來(lái)，在流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)快速增值，因?yàn)殚e置就是浪費(fèi)。資本運(yùn)營(yíng)離不開(kāi)博弈思維，與其說(shuō)它是一種思維，不如說(shuō)它是一種競(jìng)爭(zhēng)手段。善弈者勝，謀遠(yuǎn)者興，博弈已經(jīng)成為了上至國(guó)家、下至企業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)手段。 　　一旦樹(shù)立了資本運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略思想和博弈思維，那么很多傳統(tǒng)的思維模式將會(huì)被打破。您會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，上述的十大常見(jiàn)問(wèn)題成了“偽命題”，它們都對(duì)應(yīng)出一個(gè)思路相反的“新問(wèn)題”： 　　新問(wèn)題一：該企業(yè)追求兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度，然而企業(yè)的發(fā)展速度達(dá)到了兩．位數(shù)就算是快嗎？在我所咨詢服務(wù)的企業(yè)中，有一家企業(yè)在一年時(shí)間內(nèi)所完成的銷售額相當(dāng)于其前50年所完成的銷售額總和。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)真正的快速發(fā)展，必須要首先找到加速的方向。如何找到這一方向？古老的印第安人給了我們一種神秘的啟示：他們?cè)跊Q定去哪個(gè)方向?qū)ふ耀C物時(shí)，采用的方法并不是根據(jù)昨天或前天的打獵戰(zhàn)績(jī)，而是把一塊鹿骨放在火上炙烤，當(dāng)骨頭出現(xiàn)裂痕后，裂痕指向哪就去哪。在博弈論看來(lái)，這種方法有深刻的道理。 　　新問(wèn)題二：該企業(yè)希望規(guī)模突破一億元或十億元，然而企業(yè)達(dá)到了一億元或十億元就算是突破嗎？在我所咨詢服務(wù)的企業(yè)中，有一家從千萬(wàn)元級(jí)躍到了百億元級(jí)的企業(yè)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)裂變式成長(zhǎng)，必須要突破自身的瓶頸。瓶頸與裂變之間存在著一道難以跨越的鴻溝，但企業(yè)如何跨越這道鴻溝呢？經(jīng)典理論當(dāng)數(shù)木桶理論。木桶理論認(rèn)為，決定木桶容量的不是最長(zhǎng)的一塊木板，而是最短的一塊；但是根據(jù)博弈原理，關(guān)鍵卻是最長(zhǎng)的那一塊了。這種說(shuō)法有道理嗎？還是讓實(shí)踐去檢驗(yàn)真知。 　　新問(wèn)題三：該企業(yè)要進(jìn)行多元化投資，然而您為什么要進(jìn)行多元化投資呢？一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，多元化的鼻祖通用電氣已經(jīng)被一些人視作“壞榜樣”。如何用博弈論來(lái)評(píng)價(jià)當(dāng)下的通用電氣？這里要用到一則古老的寓言：傳說(shuō)獅子與野驢一起外出打獵，獅子力氣大，野驢跑得快。他們合作獵得了許多野獸，但是在分配戰(zhàn)利品時(shí)，博弈出現(xiàn)了。我認(rèn)為，通用電氣之所以出現(xiàn)問(wèn)題，與上述獅子和野驢的博弈非常相似。這很出入意料嗎？ 　　新問(wèn)題四：該企業(yè)要自創(chuàng)品牌，然而品牌是僅靠自己就能創(chuàng)出來(lái)的嗎？看看寶潔吧，這樣強(qiáng)大的品牌帝國(guó)，它卻要靠并購(gòu)品牌來(lái)占位。同是知名品牌，如果兩者之間進(jìn)行博弈，那么其結(jié)果將會(huì)怎樣？我們可以用斗雞博弈來(lái)進(jìn)行解釋。 　　新問(wèn)題五：該企業(yè)要投巨資搞技術(shù)研發(fā)，然而技術(shù)研發(fā)投入大就收獲大嗎？您難道沒(méi)留意到，諾基亞、索尼目前已經(jīng)深陷技術(shù)投資的迷陣之中，并且在他們虧損的背后，卻是小企業(yè)的驚人崛起嗎？“小豬躺著大豬跑”的博弈，成就了無(wú)數(shù)后來(lái)居上的公司。為此，企業(yè)做技術(shù)研發(fā)應(yīng)當(dāng)首先考慮有所為有所不為，而不是先考慮投資額度；除了消極被動(dòng)地等待，還有六條積極的路徑可去突破。 　　新問(wèn)題六：該企業(yè)要緩解現(xiàn)金流緊張，然而您的企業(yè)為什么會(huì)_出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張？先學(xué)習(xí)搜狐與新浪在資本沙漠中找“水”的案例吧。百里之行得黃金，五十里之行得白銀，如果往返的水源有限，則最佳策略就是取白銀而舍黃金。掌握這一博弈規(guī)則對(duì)于處于初創(chuàng)期和發(fā)展期的企業(yè)尤為重要。 　　新問(wèn)題七：該企業(yè)要對(duì)抗大企業(yè)，然而您的企業(yè)為什么只想著去對(duì)抗大企業(yè)，而不想著去合作呢？三個(gè)槍手對(duì)決的博弈理論告訴我們，最后留下來(lái)的不是槍法最好的槍手，而是槍法最差的槍手，因?yàn)闃尫ㄗ詈玫臉屖肿钜紫仍獾揭u擊。所以，小企業(yè)是有機(jī)會(huì)在最后勝出的。聯(lián)想并購(gòu)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，吉利并購(gòu)沃爾沃，都是以小吃大的案例。 　　新問(wèn)題八：該企業(yè)認(rèn)為別人不守規(guī)則，它就想不再去當(dāng)守規(guī)則的“傻瓜”，然而別人不守規(guī)則，您就有理由也不守規(guī)則嗎？德隆曾經(jīng)多么風(fēng)光無(wú)限，但是它一夜崩潰了。不守規(guī)則、不講誠(chéng)信者都是笑不到最后的。勝者為王，那些最后活下來(lái)的企業(yè)，不可能是真“傻”！明白了這一點(diǎn)，您將知道哪怕是暫時(shí)付出代價(jià)，您的企業(yè)也要堅(jiān)守誠(chéng)信的底線。 　　新問(wèn)題九：該企業(yè)尋求反收購(gòu)的高招，然而反收購(gòu)招高一籌就能制勝嗎？支點(diǎn)其實(shí)比杠桿更重要，如果選不好支點(diǎn)，那么您的反收購(gòu)方案很可能是火上澆油。 　　新問(wèn)題十：該企業(yè)尋找并購(gòu)上策，然而哪些突破現(xiàn)有困局的策略才叫上策？企業(yè)還沒(méi)有搞清楚困局所在，何談什么上策？我國(guó)企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)目前面臨著六大困局，正等待著我們一起去破解。 　　在解答十大“新問(wèn)題”的過(guò)程中，本書(shū)也把國(guó)內(nèi)外知名大企業(yè)在資本運(yùn)營(yíng)上的經(jīng)驗(yàn)得失進(jìn)行了剖析，這些案例都是幫助我們惡補(bǔ)資本戰(zhàn)略知識(shí)的資料。據(jù)聯(lián)合國(guó)統(tǒng)計(jì)資料，作為國(guó)際資本流動(dòng)主角的跨國(guó)公司共有100萬(wàn)家左右，這不到1％的企業(yè)卻控制著世界90％以上的國(guó)際投資和一半以上的GDP。因此，要想與大鱷級(jí)對(duì)手博弈，首先要學(xué)習(xí)它們?！顿Y本的博弈》全新剖析了知名企業(yè)的博弈史、戰(zhàn)略策和智慧樹(shù)，希望該書(shū)能幫助我國(guó)企業(yè)迅速提高資本運(yùn)營(yíng)技巧，在資本大潮中能“長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄?！?。

內(nèi)容概要

本書(shū)剖析了大型企業(yè)在各自發(fā)展變遷中的資本運(yùn)營(yíng)軌跡，講述了企業(yè)如何才能從低飛短行的“小麻雀”成長(zhǎng)為扶搖萬(wàn)里的“大鵬”的資本運(yùn)營(yíng)策略；本書(shū)收錄了作者的實(shí)戰(zhàn)案例，解析了企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)從千萬(wàn)元級(jí)裂變到百億元級(jí)，以及如何用一年時(shí)間就走完其他企業(yè)需要50年時(shí)間才能走完的路程。從歷史中探尋秘密，在現(xiàn)實(shí)中尋找差距；從血本無(wú)歸者的淚水中看辛酸，在席卷財(cái)富者的笑臉中找經(jīng)驗(yàn)。它為讀者展示了一幅幅驚心動(dòng)魄的資本運(yùn)營(yíng)的博弈史和智慧策。

作者簡(jiǎn)介

　　呂波，博士，現(xiàn)任教于北京物資學(xué)院，曾長(zhǎng)期擔(dān)任北京翰卓德投資咨詢公司首席顧問(wèn)，咨詢服務(wù)過(guò)的企業(yè)有200余家。出版過(guò)《資本的雪球》、《商業(yè)地產(chǎn)贏家的探秘》、《找旺鋪：商業(yè)地產(chǎn)定位與實(shí)操》、《生金旺鋪：商鋪投資指南》等著作。

書(shū)籍目錄

第1章　吹響博弈的號(hào)角：跑步跨入資本運(yùn)營(yíng)時(shí)代第2章　速度與阻力的博弈：如何一年走完50年的路第3章　裂變與瓶頸的博弈：如何從千萬(wàn)元級(jí)飛躍到百億元級(jí)第4章　實(shí)業(yè)與金融的博弈：一手實(shí)業(yè)一手金融能否玩得轉(zhuǎn)第5章　品牌與占位的博弈：品牌騰飛為何離不開(kāi)資本的翅膀第6章　強(qiáng)與弱的博弈：技術(shù)老大為什么更易資本迷失第7章　取黃金與取白銀的博弈：在沙漠中能找到資本的海洋嗎第8章　小與大的博弈：“蛇吞象”并購(gòu)有哪些風(fēng)險(xiǎn)第9章　誠(chéng)信與非誠(chéng)信的博弈：“產(chǎn)融帝國(guó)”因何一夜崩潰第10章　收購(gòu)與反收購(gòu)的博弈：杠桿和支點(diǎn)哪個(gè)更重要

章節(jié)摘錄

　　第一個(gè)“想不到”：技術(shù)變化如此之快。在接手湯姆遜之前，TCL主要看好湯姆遜在顯像管領(lǐng)域的技術(shù)。但在合資的第二年，也就是在2005年，這種技術(shù)就被平板電視技術(shù)取代。至2006年上半年，歐洲平板電視銷售額已占?xì)W洲彩電市場(chǎng)總銷售額的79％；而且這種采用平板技術(shù)的彩電其降價(jià)速度驚人，比如2005年平板電視的主角是液晶電視，它在這一年全年降幅高達(dá)40％多，相當(dāng)于平均每月降幅約4％。新技術(shù)如此快速的變化，讓TCL彩電措手不及，直接導(dǎo)致老產(chǎn)品滯銷，其歐洲的市場(chǎng)周轉(zhuǎn)期長(zhǎng)達(dá)132天，深陷虧損泥沼?！　〉诙€(gè)“想不到”：勞務(wù)政策如此復(fù)雜。歐洲的裁員手續(xù)十分復(fù)雜，不像在我國(guó)，企業(yè)可以一次性裁掉數(shù)千人。歐洲裁員除了要法定的補(bǔ)償外，還要求增加額外的補(bǔ)償，并且超過(guò)10人以上的裁員，其補(bǔ)償數(shù)額將由資方與工會(huì)談判決定。按照當(dāng)?shù)胤傻囊?guī)定，勞方還享有3個(gè)月的預(yù)通知期，在此期間資方需繼續(xù)支付工資。鑒于彩電行業(yè)在歐美屬于夕陽(yáng)行業(yè)，這方面的人才較少，也很難招。這樣合資公司就陷入了“人員裁不掉又招不到”的尷尬境地?！　〉谌齻€(gè)“想不到”：國(guó)際市場(chǎng)如此多變。在并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)前，最令TCL擔(dān)憂的是北美市場(chǎng)。北美市場(chǎng)2003年虧損約9 000萬(wàn)美元，2004年虧損達(dá)到1．2億美元。為了扭轉(zhuǎn)北美的虧損，TCL向北美地區(qū)派駐了工作組進(jìn)行大規(guī)模的重組。重組之后，北美的3個(gè)工廠被縮減至墨西哥的1個(gè)工廠，工人也由原來(lái)的4000多人精簡(jiǎn)到2500人，同時(shí)還對(duì)采購(gòu)進(jìn)行了全方位的整合。重組努力初見(jiàn)成效，2005年北美虧損已減少至45005美元。但是按下葫蘆浮起瓢，在北美稍有好轉(zhuǎn)時(shí)，歐洲市場(chǎng)卻于2005年下半年開(kāi)始出現(xiàn)失控。國(guó)際市場(chǎng)的多變超出了TCL原先的想象?！　〉谒膫€(gè)“想不到”：內(nèi)部其他業(yè)務(wù)惡化。TCL集團(tuán)的兩大支撐業(yè)務(wù)是家電和手機(jī)。手機(jī)業(yè)務(wù)曾經(jīng)占TCL集團(tuán)利潤(rùn)來(lái)源的半壁江山，但想不到的是這一支撐性業(yè)務(wù)在合資后發(fā)生了重大變化。TCL在手機(jī)業(yè)務(wù)上也采取了同家電業(yè)務(wù)相同的手法，2004年與法國(guó)的手機(jī)制造商阿爾卡特組建合資公司，其中TCL通訊持有55％的股份，阿爾卡特持有45％的股份。但從2004年開(kāi)始，TCL手機(jī)業(yè)績(jī)大幅縮水，導(dǎo)致TCL集團(tuán)2004年凈利下跌56．9％。2005年年初，也就是收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)不到半年，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)開(kāi)始出現(xiàn)更多問(wèn)題。至2005年。TCL的支柱產(chǎn)業(yè)手機(jī)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)迅速滑落。從2003年盈利7．82億港元滑落到2005年一個(gè)季度虧損4．6億港元。至2006年第一季度，TCL手機(jī)更是跌出市場(chǎng)占有率10強(qiáng)。TCL手機(jī)業(yè)務(wù)的惡化，打亂了’TCL，原先的部署，家電業(yè)務(wù)的整合步伐被迫減緩。　　第五個(gè)“想不到”：合作伙伴突然轉(zhuǎn)舵。在與湯姆遜的合資中，TCL出資3．149億歐元，占67％的股份，湯姆遜持有另外的33 9／5，并且雙方還簽署了禁售協(xié)議，建立起了親密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但是湯姆遜在后來(lái)突然轉(zhuǎn)舵，它以援手TCL多媒體歐洲業(yè)務(wù)重組為借口，解除了原先的禁售協(xié)議。隨即，湯姆遜開(kāi)始大幅度地私下減持所持股份。減持的傳聞讓’rcl，多媒體遭到資本市場(chǎng)的拋售，股價(jià)大跌14．1％；當(dāng)傳言得到證實(shí)后，其股價(jià)又再度下跌8．96％。在TCL最艱難的時(shí)刻，原先的戰(zhàn)略合作伙伴卻選擇了逃離，這讓我們也見(jiàn)證了資本市場(chǎng)的無(wú)情?！　∫陨衔鍌€(gè)“想不到”讓TCL嘗到了苦頭。受國(guó)外并購(gòu)虧損的拖累，在合資后的第一年即2005年，TCL被曝虧損2．1億歐元，合計(jì)人民幣20多億元；2006年，危機(jī)全面爆發(fā)，先是TCL在上半年凈虧損7．38億元，后又被曝全年虧損近20億元，TCL集團(tuán)被證交所戴上令人難堪的“ST”帽子。在總結(jié)失利原因時(shí)，TCL總裁李東生無(wú)奈地認(rèn)為是由于“歐洲市場(chǎng)出現(xiàn)了太大變數(shù)”?！　∈聦?shí)果真如此嗎？在我們看來(lái)，這起并購(gòu)案例是“看似無(wú)常卻有?！??！盁o(wú)?！笔欠鸾?jīng)中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，是對(duì)不確定事物的概括。無(wú)常也是哲學(xué)，認(rèn)為看似沒(méi)有規(guī)律的事物，在宏觀上卻有著絲絲聯(lián)系。這起跨國(guó)資本運(yùn)營(yíng)案例之所以出現(xiàn)這么多“無(wú)?！?，實(shí)際上是在其后面隱藏著必然的邏輯即“有?！?，存在著六大硬傷：　　第一處硬傷：資金實(shí)力太低。TCL在合資前的一年，即2003年的凈利潤(rùn)才4億元人民幣，但卻在并購(gòu)初期就出資3．149億歐元，是其凈利潤(rùn)的7倍多，超出了其消化能力?！　〉诙幱矀赫勁袝r(shí)間太短。在這樣的資金條件下，TCL并購(gòu)湯姆遜僅用了4個(gè)月，與阿爾卡特談判的時(shí)間則更短，因此留下了很多漏洞。　　第三處硬傷：渠道談判失誤。收購(gòu)發(fā)生后，TCL卻沒(méi)有獲得湯姆遜在歐洲、北美地區(qū)的全部銷售網(wǎng)絡(luò)，TCL不得不又重新與湯姆遜進(jìn)行談判，僅此又耗費(fèi)了數(shù)月時(shí)間?！　〉谒奶幱矀含F(xiàn)金消耗過(guò)快。海外業(yè)務(wù)多采用信用證等方式進(jìn)行結(jié)算，平均結(jié)算期顯著長(zhǎng)于國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。受此影響，2004年TCL應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期延長(zhǎng)了15天，應(yīng)收賬款額增加了30多億元。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期的延長(zhǎng)帶來(lái)的是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流人的減少。比如2003年公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流入為6．7億元，2004年為負(fù)13億元，2005年為負(fù)20億元，2006年中期為負(fù)30億元，2006年三季度重組歐洲業(yè)務(wù)后仍為負(fù)10．7億元。伴隨著大量的現(xiàn)金流消耗，TCL開(kāi)始出現(xiàn)現(xiàn)金捉襟見(jiàn)肘的跡象。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，投資現(xiàn)金支出本應(yīng)當(dāng)不斷增加，但TCL卻是呈逐年減少趨勢(shì)?！　〉谖逄幱矀汗芾頍o(wú)法對(duì)接。TCL集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)中心用的是SAP管理系統(tǒng)，而歐洲依然沿用的是原來(lái)的老系統(tǒng)。當(dāng)總部發(fā)出指令后，湯姆遜的老系統(tǒng)無(wú)法和總部實(shí)現(xiàn)對(duì)接，總部沒(méi)辦法從業(yè)務(wù)流程上對(duì)并購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和監(jiān)控。從2004年年末到2006年年初，歐洲業(yè)務(wù)的采購(gòu)、工廠、研發(fā)和產(chǎn)品都沒(méi)有得到有效控制?！　〉诹幱矀何幕ち覜_突。比如在TCL內(nèi)部有一個(gè)不成文的傳統(tǒng)，業(yè)績(jī)好的部門(mén)負(fù)責(zé)人在開(kāi)會(huì)時(shí)往往坐在靠前的顯要位置，這是一種按功勞來(lái)排座次的習(xí)慣，在國(guó)內(nèi)比較常見(jiàn)，但此舉卻被湯姆遜指責(zé)為土匪文化。此外，由于言語(yǔ)差異，TCL的管理指令必須通過(guò)翻譯才能傳達(dá)，而翻譯過(guò)程難免會(huì)產(chǎn)生理解偏差，造成溝通不暢。　　由于存在談判時(shí)間短、資金實(shí)力低等這么多硬傷，出現(xiàn)五個(gè)“想不到”也是情理之中了；再加上其他不利因素，導(dǎo)致TCL的并購(gòu)夢(mèng)想擱淺于大洋彼岸。在現(xiàn)金流越來(lái)越緊張的情況下，TCL為了化解資金危機(jī)，不得不多次賣地賣廠進(jìn)行融資，但最終不得不選擇斷臂求生，對(duì)歐洲業(yè)務(wù)進(jìn)行關(guān)閉重組?！　≠Y本市場(chǎng)充滿了變數(shù)，變數(shù)是資本市場(chǎng)的一種常態(tài)，但這種變數(shù)往往是因?yàn)榍捌跍?zhǔn)備不足、缺乏資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等原因造成的。因此，如果當(dāng)并購(gòu)出現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)，那么就把風(fēng)險(xiǎn)完全歸咎于變數(shù)，這是不科學(xué)的。無(wú)常后面是有常，大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)還是可以避免的?！　∪绾尾拍茉诔錆M變數(shù)的資本市場(chǎng)中，做到處變不驚、穩(wěn)操勝券呢？在我看來(lái)，博弈論是以不變應(yīng)萬(wàn)變的最佳策略。在資本市場(chǎng)中，正是由于變數(shù)的存在，才為博弈提供了廣闊的舞臺(tái)；也正是由于變數(shù)的存在，精通博弈之術(shù)者才有機(jī)．會(huì)化風(fēng)險(xiǎn)為機(jī)遇、變腐朽為神奇，讓資本市場(chǎng)變成富翁的俱樂(lè)部、勇者的樂(lè)園和智者的天堂！　　……

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　　一直被奉為多元化標(biāo)桿的通用電氣，其多元化背后難道真的是在走向?qū)Ｒ换瘑?？其真正的核心模式，難道真的被埋藏于資本密碼和重重內(nèi)幕之后嗎？　　號(hào)稱“品牌帝國(guó)”的寶潔，難道其真的不擅長(zhǎng)創(chuàng)造品牌而只擅長(zhǎng)收購(gòu)嗎？其近十年來(lái)的三次大增長(zhǎng)，難道真的不靠營(yíng)銷而只靠并購(gòu)嗎？　　企業(yè)真的能只用一年就走完前50年的路嗎？企業(yè)真的能從一裂變到千嗎？　　《資本的博弈》是一本令人震驚的書(shū)，商場(chǎng)中的眾多謎團(tuán)在《資本的博弈》中首度被披露！在資本泡沫漫天飛舞的今天，還有一種泡沫也在擠占企業(yè)家的視野，這就是“管理泡沫”。該書(shū)關(guān)于實(shí)操的經(jīng)驗(yàn)，關(guān)于博弈的智慧，關(guān)于資本的陰謀，關(guān)于贏利的真相，關(guān)于一夜暴富的秘密，關(guān)于觸目驚心的失敗，無(wú)不讓我們感到其內(nèi)容的厚重；以智慧的思辯和博弈的視角，戳穿管理的泡沫，為我們揭開(kāi)成功企業(yè)的資本真相，讓每一位企業(yè)家開(kāi)始重新思考自身企業(yè)的未來(lái)！　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，一大批企業(yè)迅速成長(zhǎng)與壯大。但是，僅僅依靠自身積累的方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，企業(yè)必須借助資本運(yùn)營(yíng)的杠桿來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、快速發(fā)展?！　∷^資本運(yùn)營(yíng)，就是對(duì)集團(tuán)公司所擁有的一切有形與無(wú)形的資產(chǎn)，通過(guò)流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)，以最大限度地實(shí)現(xiàn)增值。資本市場(chǎng)的進(jìn)一步完善，投融資政策的進(jìn)一步豐富，企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)，以及對(duì)資本運(yùn)營(yíng)相關(guān)知識(shí)的需求，為資本運(yùn)營(yíng)提供了較好的客觀環(huán)境?！　‰S著經(jīng)濟(jì)知識(shí)的通俗化、普及化，金融資本相關(guān)知識(shí)的神秘面紗也正在被揭開(kāi)。把抽象的專業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)化為通俗化的案例，可以幫助老板認(rèn)識(shí)整合與并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)狀況，為企業(yè)下一步的決策提供佐證。

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