資本的博弈

前言

　　資本運營是什么？資本運營是一種讓你又愛又怕又恨的東西?！　鬯且驗槟隳芟硎芩?。如果說生產(chǎn)經(jīng)營是一分一分地賺錢，市場經(jīng)營是一元一元地賺錢，那么資本運營就是一沓一沓地賺錢，它會讓你一夜之間腰纏萬貫；或者說，生產(chǎn)經(jīng)營是在制造實力，市場經(jīng)營是在創(chuàng)造魅力，而資本運營則是在變幻魔力，它讓你像老虎長上翅膀一樣一飛沖天?！　∨滤且驗槟汶y以預知它、選擇它。它就像漲潮落潮的海水一樣，你的船雖然不動，但是海水卻在動，水能載船，也能覆船，使你有種被挾持、被綁架的無奈；或者說，它最初像一輛敞篷車，它不分國家和種族，不問學歷和背景，歡迎任何人都來搭乘它；但是你一旦坐上了它，它就變成了過山車，速度會變得越來越快。盡管因害怕而尖聲大叫，你卻不能停下來，只能跟著它風馳電掣?！　≌且驗槟汶y以預知它、掌握它，所以你才會要么愛它、要么恨它。如果你的過山車選對了軌道，那么你會發(fā)現(xiàn)這是一場多么有趣、多么精彩的比賽。鮮花和榮譽唾手可得，你會非常感激它，繼而非常愛它；但是如果你的過山車選錯了軌道，那么當你飛到半空中時，你會發(fā)現(xiàn)前面根本就沒有著陸的地點，或者你突然知道這是一場勝負早已分曉了的比賽，并且冠軍只有一個。這時可以想象你將是多么恨它！　　對資本的愛和恨伴隨著激烈的博弈，這場博弈已跨出國門，正呈愈演愈烈之勢。我國的企業(yè)正在積極走出去，比如華為曾想收購英國的馬克尼，海爾曾打算收購美國的美泰，TCL并購了法國的湯姆遜，吉利收購了瑞典的沃爾沃，等等。根據(jù)商務部的統(tǒng)計，在2000年時我國企業(yè)對外投資額不足10億美元，但目前早已經(jīng)飆升了幾十倍；但我國并購交易額占GDP總量的比例還非常低，比如2007年僅是2．3％，而美國則高達31．2％。巨大的差距暗示著即使我國達到今天的水平，但與國外相比，國內(nèi)的資本潮也只能算是剛剛開始涌動?！　〖ち业牟┺谋澈蟪３Ｒl(fā)民族情感的震蕩。在我國企業(yè)積極走出去收購的同時，外資也不斷走進來在國內(nèi)攻城略地。當一個個熟悉的民族品牌，從中華牙膏到天天見的大寶，再到蘇泊爾、青島啤酒等，在一夜之間要成為外資的囊中之物時，我們都陷入了深深的思索：面對像坐過山車一樣的資本博弈，我們該當如何選對騰飛的軌道？　　這是教你如何選對資本運營軌道的一本書，也是我在講授“資本運營”這門課程百余場后的一個總結(jié)。在每次講授課程時，都有學員要求拷走我的課件。我想，與其把課件拷給某些人，還不如把課件拷給所有人，拷給全國的經(jīng)理、老板和企業(yè)家，讓大家一起共享、一起成長。授課時，大家還會提出各種各樣的資本運營問題。我把問題分了一下類，發(fā)現(xiàn)資本運營的問題無非是兩大類：一類是詢問對策或技巧等策略性問題，另一類是詢問公式或名詞等技術性問題。我發(fā)現(xiàn)凡是經(jīng)理級以上的學員，問的大多是策略性問題，這部分人就是本書的主要讀者群體。該書旨在幫助管理者惡補資本博弈知識，選對資本的運營軌道?！　τ谖以诒緯兴v的資本運營，其對象分為四類。第一類是實業(yè)資本運營，實業(yè)資本是指廠房、機器設備等固定資本和原材料等流動資本；第二類是產(chǎn)權(quán)資本運營，涉及資產(chǎn)的所有權(quán)、股權(quán)和債權(quán)的流動；第三類是金融資本運營，包括企業(yè)股票、債券的流動；第四類是無形資本運營，無形資本包括各種，無形資產(chǎn)，比如專利權(quán)、著作權(quán)、發(fā)明權(quán)、土地使用權(quán)、非專利技術、商譽等?？梢?，資本運營涉及了企業(yè)的各個方面。由此，我所指的企業(yè)管理者是指企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)上的管理者，并不只局限于財務部門、運營部門或戰(zhàn)略部門。　　幫助讀者完成對資本運營知識的快速充電，是我寫這本書的第一項使命。眾所周知，資本運營之所以被認為高不可及，主要是因為很多人誤讀了資本的含義，認為資本只與錢或財有關。實際上，廠房設備等固定資本、產(chǎn)權(quán)債權(quán)等產(chǎn)權(quán)資本、股票債券等金融資本、商標專利等無形資本，都可視作資本。處在資本運營時代，資本運營與企業(yè)的每個環(huán)節(jié)、與每個環(huán)節(jié)上的每位員工都息息相關。 　　。 　　把抽象的知識轉(zhuǎn)化為通俗化的案例，是我寫這本書的另一項使命。細心的讀者不難發(fā)現(xiàn)，市場上是有一些關于資本運營的書的；但是您可以發(fā)現(xiàn)，抽象的概念、高深的理論、復雜的公式，常常讓大多數(shù)讀者望而卻步。因此，在這本書里，我對過于專業(yè)和抽象的理論刻意地進行了回避，帶給您的都是通俗化的最新案例。 　　指導我國的企業(yè)制定資本戰(zhàn)略、選對資本軌道，是我寫這本書的第三項使命。在商業(yè)時代，幾乎每家企業(yè)都制定了明確的市場戰(zhàn)略；同理，如今是資本’時代，企業(yè)不論大小，也都需要制定明確的資本戰(zhàn)略。 　　資本戰(zhàn)略用來解決企業(yè)哪些問題呢？ 　　我認為資本戰(zhàn)略不是要解決哪些問題或哪個問題的，而是要解決一個系統(tǒng)性的問題。正如在圍棋對弈中大家所熟知的“謀一子不如謀全局”一樣，資本戰(zhàn)略涉及全局。 　　在學員咨詢我的資本運營問題中，最常見的十大問題是： 　　問題一：我的企業(yè)發(fā)展速度為什么達不到兩位數(shù)？ 　　問題二：我的企業(yè)為什么突破不了一億元或十億元？ 　　問題三：我的企業(yè)如何進行多元化投資？ 　　問題四：我的企業(yè)要花多少錢才能創(chuàng)出品牌？ 　　問題五：我的企業(yè)要用多大投入才能搞好技術研發(fā)？ 　　問題六：我的企業(yè)現(xiàn)金流很緊張怎么辦？ 　　問題七：我的企業(yè)如何對抗更大的企業(yè)？ 　　問題八：別的企業(yè)都不按規(guī)則出牌，我們還要傻乎乎地守規(guī)則嗎？ 　　問題九：反收購有哪些高招？ 　　問題十：并購有哪些上策？ 　　這十大問題實際上涉及了資本運營的全局，是制定資本戰(zhàn)略的十大內(nèi)容，而這恰恰是本書的十個章節(jié)。 　　《資本的博弈》的終極目標是為企業(yè)服務的，旨在幫助企業(yè)制定正確的、系統(tǒng)的資本戰(zhàn)略。那么企業(yè)又當如何做，才能選對資本軌道，制定正確的、系統(tǒng)的資本戰(zhàn)略呢？ 　　我認為企業(yè)要選對軌道、制定對策，需要樹立資本運營的戰(zhàn)略思想，具備博弈思維，并向著名的大企業(yè)學習，學習他們的經(jīng)驗得失，然后再結(jié)合實際，這樣才能制定出自己正確的、系統(tǒng)的資本戰(zhàn)略。 　　資本運營的戰(zhàn)略思維是一種全新的思維，它提倡的是資本的開放性、流動性和增值性。它要求企業(yè)打破自己劃定的圍墻，把有形的資源（如廠房）和無形的資源（如商標），甚至整個社會資源都視作資本，不求為我所有，但求為我所用；而且必須使之高效流動起來，在流動中實現(xiàn)快速增值，因為閑置就是浪費。資本運營離不開博弈思維，與其說它是一種思維，不如說它是一種競爭手段。善弈者勝，謀遠者興，博弈已經(jīng)成為了上至國家、下至企業(yè)的重要競爭手段。 　　一旦樹立了資本運營的戰(zhàn)略思想和博弈思維，那么很多傳統(tǒng)的思維模式將會被打破。您會驚奇地發(fā)現(xiàn)，上述的十大常見問題成了“偽命題”，它們都對應出一個思路相反的“新問題”： 　　新問題一：該企業(yè)追求兩位數(shù)的增長速度，然而企業(yè)的發(fā)展速度達到了兩．位數(shù)就算是快嗎？在我所咨詢服務的企業(yè)中，有一家企業(yè)在一年時間內(nèi)所完成的銷售額相當于其前50年所完成的銷售額總和。企業(yè)要實現(xiàn)真正的快速發(fā)展，必須要首先找到加速的方向。如何找到這一方向？古老的印第安人給了我們一種神秘的啟示：他們在決定去哪個方向?qū)ふ耀C物時，采用的方法并不是根據(jù)昨天或前天的打獵戰(zhàn)績，而是把一塊鹿骨放在火上炙烤，當骨頭出現(xiàn)裂痕后，裂痕指向哪就去哪。在博弈論看來，這種方法有深刻的道理。 　　新問題二：該企業(yè)希望規(guī)模突破一億元或十億元，然而企業(yè)達到了一億元或十億元就算是突破嗎？在我所咨詢服務的企業(yè)中，有一家從千萬元級躍到了百億元級的企業(yè)。企業(yè)要實現(xiàn)裂變式成長，必須要突破自身的瓶頸。瓶頸與裂變之間存在著一道難以跨越的鴻溝，但企業(yè)如何跨越這道鴻溝呢？經(jīng)典理論當數(shù)木桶理論。木桶理論認為，決定木桶容量的不是最長的一塊木板，而是最短的一塊；但是根據(jù)博弈原理，關鍵卻是最長的那一塊了。這種說法有道理嗎？還是讓實踐去檢驗真知。 　　新問題三：該企業(yè)要進行多元化投資，然而您為什么要進行多元化投資呢？一個不爭的事實是，多元化的鼻祖通用電氣已經(jīng)被一些人視作“壞榜樣”。如何用博弈論來評價當下的通用電氣？這里要用到一則古老的寓言：傳說獅子與野驢一起外出打獵，獅子力氣大，野驢跑得快。他們合作獵得了許多野獸，但是在分配戰(zhàn)利品時，博弈出現(xiàn)了。我認為，通用電氣之所以出現(xiàn)問題，與上述獅子和野驢的博弈非常相似。這很出入意料嗎？ 　　新問題四：該企業(yè)要自創(chuàng)品牌，然而品牌是僅靠自己就能創(chuàng)出來的嗎？看看寶潔吧，這樣強大的品牌帝國，它卻要靠并購品牌來占位。同是知名品牌，如果兩者之間進行博弈，那么其結(jié)果將會怎樣？我們可以用斗雞博弈來進行解釋。 　　新問題五：該企業(yè)要投巨資搞技術研發(fā)，然而技術研發(fā)投入大就收獲大嗎？您難道沒留意到，諾基亞、索尼目前已經(jīng)深陷技術投資的迷陣之中，并且在他們虧損的背后，卻是小企業(yè)的驚人崛起嗎？“小豬躺著大豬跑”的博弈，成就了無數(shù)后來居上的公司。為此，企業(yè)做技術研發(fā)應當首先考慮有所為有所不為，而不是先考慮投資額度；除了消極被動地等待，還有六條積極的路徑可去突破。 　　新問題六：該企業(yè)要緩解現(xiàn)金流緊張，然而您的企業(yè)為什么會_出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張？先學習搜狐與新浪在資本沙漠中找“水”的案例吧。百里之行得黃金，五十里之行得白銀，如果往返的水源有限，則最佳策略就是取白銀而舍黃金。掌握這一博弈規(guī)則對于處于初創(chuàng)期和發(fā)展期的企業(yè)尤為重要。 　　新問題七：該企業(yè)要對抗大企業(yè)，然而您的企業(yè)為什么只想著去對抗大企業(yè)，而不想著去合作呢？三個槍手對決的博弈理論告訴我們，最后留下來的不是槍法最好的槍手，而是槍法最差的槍手，因為槍法最好的槍手最易先遭到襲擊。所以，小企業(yè)是有機會在最后勝出的。聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務，吉利并購沃爾沃，都是以小吃大的案例。 　　新問題八：該企業(yè)認為別人不守規(guī)則，它就想不再去當守規(guī)則的“傻瓜”，然而別人不守規(guī)則，您就有理由也不守規(guī)則嗎？德隆曾經(jīng)多么風光無限，但是它一夜崩潰了。不守規(guī)則、不講誠信者都是笑不到最后的。勝者為王，那些最后活下來的企業(yè)，不可能是真“傻”！明白了這一點，您將知道哪怕是暫時付出代價，您的企業(yè)也要堅守誠信的底線。 　　新問題九：該企業(yè)尋求反收購的高招，然而反收購招高一籌就能制勝嗎？支點其實比杠桿更重要，如果選不好支點，那么您的反收購方案很可能是火上澆油。 　　新問題十：該企業(yè)尋找并購上策，然而哪些突破現(xiàn)有困局的策略才叫上策？企業(yè)還沒有搞清楚困局所在，何談什么上策？我國企業(yè)的資本運營目前面臨著六大困局，正等待著我們一起去破解。 　　在解答十大“新問題”的過程中，本書也把國內(nèi)外知名大企業(yè)在資本運營上的經(jīng)驗得失進行了剖析，這些案例都是幫助我們惡補資本戰(zhàn)略知識的資料。據(jù)聯(lián)合國統(tǒng)計資料，作為國際資本流動主角的跨國公司共有100萬家左右，這不到1％的企業(yè)卻控制著世界90％以上的國際投資和一半以上的GDP。因此，要想與大鱷級對手博弈，首先要學習它們?！顿Y本的博弈》全新剖析了知名企業(yè)的博弈史、戰(zhàn)略策和智慧樹，希望該書能幫助我國企業(yè)迅速提高資本運營技巧，在資本大潮中能“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄?！薄?/pre>


內(nèi)容概要
本書剖析了大型企業(yè)在各自發(fā)展變遷中的資本運營軌跡，講述了企業(yè)如何才能從低飛短行的“小麻雀”成長為扶搖萬里的“大鵬”的資本運營策略；本書收錄了作者的實戰(zhàn)案例，解析了企業(yè)如何實現(xiàn)從千萬元級裂變到百億元級，以及如何用一年時間就走完其他企業(yè)需要50年時間才能走完的路程。從歷史中探尋秘密，在現(xiàn)實中尋找差距；從血本無歸者的淚水中看辛酸，在席卷財富者的笑臉中找經(jīng)驗。它為讀者展示了一幅幅驚心動魄的資本運營的博弈史和智慧策。


作者簡介
　　呂波，博士，現(xiàn)任教于北京物資學院，曾長期擔任北京翰卓德投資咨詢公司首席顧問，咨詢服務過的企業(yè)有200余家。出版過《資本的雪球》、《商業(yè)地產(chǎn)贏家的探秘》、《找旺鋪：商業(yè)地產(chǎn)定位與實操》、《生金旺鋪：商鋪投資指南》等著作。


書籍目錄
第1章　吹響博弈的號角：跑步跨入資本運營時代第2章　速度與阻力的博弈：如何一年走完50年的路第3章　裂變與瓶頸的博弈：如何從千萬元級飛躍到百億元級第4章　實業(yè)與金融的博弈：一手實業(yè)一手金融能否玩得轉(zhuǎn)第5章　品牌與占位的博弈：品牌騰飛為何離不開資本的翅膀第6章　強與弱的博弈：技術老大為什么更易資本迷失第7章　取黃金與取白銀的博弈：在沙漠中能找到資本的海洋嗎第8章　小與大的博弈：“蛇吞象”并購有哪些風險第9章　誠信與非誠信的博弈：“產(chǎn)融帝國”因何一夜崩潰第10章　收購與反收購的博弈：杠桿和支點哪個更重要


章節(jié)摘錄
　　第一個“想不到”：技術變化如此之快。在接手湯姆遜之前，TCL主要看好湯姆遜在顯像管領域的技術。但在合資的第二年，也就是在2005年，這種技術就被平板電視技術取代。至2006年上半年，歐洲平板電視銷售額已占歐洲彩電市場總銷售額的79％；而且這種采用平板技術的彩電其降價速度驚人，比如2005年平板電視的主角是液晶電視，它在這一年全年降幅高達40％多，相當于平均每月降幅約4％。新技術如此快速的變化，讓TCL彩電措手不及，直接導致老產(chǎn)品滯銷，其歐洲的市場周轉(zhuǎn)期長達132天，深陷虧損泥沼?！　〉诙€“想不到”：勞務政策如此復雜。歐洲的裁員手續(xù)十分復雜，不像在我國，企業(yè)可以一次性裁掉數(shù)千人。歐洲裁員除了要法定的補償外，還要求增加額外的補償，并且超過10人以上的裁員，其補償數(shù)額將由資方與工會談判決定。按照當?shù)胤傻囊?guī)定，勞方還享有3個月的預通知期，在此期間資方需繼續(xù)支付工資。鑒于彩電行業(yè)在歐美屬于夕陽行業(yè)，這方面的人才較少，也很難招。這樣合資公司就陷入了“人員裁不掉又招不到”的尷尬境地?！　〉谌齻€“想不到”：國際市場如此多變。在并購湯姆遜彩電業(yè)務前，最令TCL擔憂的是北美市場。北美市場2003年虧損約9 000萬美元，2004年虧損達到1．2億美元。為了扭轉(zhuǎn)北美的虧損，TCL向北美地區(qū)派駐了工作組進行大規(guī)模的重組。重組之后，北美的3個工廠被縮減至墨西哥的1個工廠，工人也由原來的4000多人精簡到2500人，同時還對采購進行了全方位的整合。重組努力初見成效，2005年北美虧損已減少至45005美元。但是按下葫蘆浮起瓢，在北美稍有好轉(zhuǎn)時，歐洲市場卻于2005年下半年開始出現(xiàn)失控。國際市場的多變超出了TCL原先的想象?！　〉谒膫€“想不到”：內(nèi)部其他業(yè)務惡化。TCL集團的兩大支撐業(yè)務是家電和手機。手機業(yè)務曾經(jīng)占TCL集團利潤來源的半壁江山，但想不到的是這一支撐性業(yè)務在合資后發(fā)生了重大變化。TCL在手機業(yè)務上也采取了同家電業(yè)務相同的手法，2004年與法國的手機制造商阿爾卡特組建合資公司，其中TCL通訊持有55％的股份，阿爾卡特持有45％的股份。但從2004年開始，TCL手機業(yè)績大幅縮水，導致TCL集團2004年凈利下跌56．9％。2005年年初，也就是收購阿爾卡特手機業(yè)務不到半年，TCL手機業(yè)務開始出現(xiàn)更多問題。至2005年。TCL的支柱產(chǎn)業(yè)手機業(yè)務凈利潤迅速滑落。從2003年盈利7．82億港元滑落到2005年一個季度虧損4．6億港元。至2006年第一季度，TCL手機更是跌出市場占有率10強。TCL手機業(yè)務的惡化，打亂了’TCL，原先的部署，家電業(yè)務的整合步伐被迫減緩。　　第五個“想不到”：合作伙伴突然轉(zhuǎn)舵。在與湯姆遜的合資中，TCL出資3．149億歐元，占67％的股份，湯姆遜持有另外的33 9／5，并且雙方還簽署了禁售協(xié)議，建立起了親密的戰(zhàn)略合作伙伴關系。但是湯姆遜在后來突然轉(zhuǎn)舵，它以援手TCL多媒體歐洲業(yè)務重組為借口，解除了原先的禁售協(xié)議。隨即，湯姆遜開始大幅度地私下減持所持股份。減持的傳聞讓’rcl，多媒體遭到資本市場的拋售，股價大跌14．1％；當傳言得到證實后，其股價又再度下跌8．96％。在TCL最艱難的時刻，原先的戰(zhàn)略合作伙伴卻選擇了逃離，這讓我們也見證了資本市場的無情?！　∫陨衔鍌€“想不到”讓TCL嘗到了苦頭。受國外并購虧損的拖累，在合資后的第一年即2005年，TCL被曝虧損2．1億歐元，合計人民幣20多億元；2006年，危機全面爆發(fā)，先是TCL在上半年凈虧損7．38億元，后又被曝全年虧損近20億元，TCL集團被證交所戴上令人難堪的“ST”帽子。在總結(jié)失利原因時，TCL總裁李東生無奈地認為是由于“歐洲市場出現(xiàn)了太大變數(shù)”。　　事實果真如此嗎？在我們看來，這起并購案例是“看似無常卻有?！薄！盁o常”是佛經(jīng)中的一個術語，是對不確定事物的概括。無常也是哲學，認為看似沒有規(guī)律的事物，在宏觀上卻有著絲絲聯(lián)系。這起跨國資本運營案例之所以出現(xiàn)這么多“無?！保瑢嶋H上是在其后面隱藏著必然的邏輯即“有?！?，存在著六大硬傷：　　第一處硬傷：資金實力太低。TCL在合資前的一年，即2003年的凈利潤才4億元人民幣，但卻在并購初期就出資3．149億歐元，是其凈利潤的7倍多，超出了其消化能力?！　〉诙幱矀赫勁袝r間太短。在這樣的資金條件下，TCL并購湯姆遜僅用了4個月，與阿爾卡特談判的時間則更短，因此留下了很多漏洞?！　〉谌幱矀呵勒勁惺д`。收購發(fā)生后，TCL卻沒有獲得湯姆遜在歐洲、北美地區(qū)的全部銷售網(wǎng)絡，TCL不得不又重新與湯姆遜進行談判，僅此又耗費了數(shù)月時間?！　〉谒奶幱矀含F(xiàn)金消耗過快。海外業(yè)務多采用信用證等方式進行結(jié)算，平均結(jié)算期顯著長于國內(nèi)業(yè)務。受此影響，2004年TCL應收賬款周轉(zhuǎn)期延長了15天，應收賬款額增加了30多億元。應收賬款周轉(zhuǎn)期的延長帶來的是公司經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流人的減少。比如2003年公司經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流入為6．7億元，2004年為負13億元，2005年為負20億元，2006年中期為負30億元，2006年三季度重組歐洲業(yè)務后仍為負10．7億元。伴隨著大量的現(xiàn)金流消耗，TCL開始出現(xiàn)現(xiàn)金捉襟見肘的跡象。隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，投資現(xiàn)金支出本應當不斷增加，但TCL卻是呈逐年減少趨勢?！　〉谖逄幱矀汗芾頍o法對接。TCL集團的運營中心用的是SAP管理系統(tǒng)，而歐洲依然沿用的是原來的老系統(tǒng)。當總部發(fā)出指令后，湯姆遜的老系統(tǒng)無法和總部實現(xiàn)對接，總部沒辦法從業(yè)務流程上對并購業(yè)務進行管理和監(jiān)控。從2004年年末到2006年年初，歐洲業(yè)務的采購、工廠、研發(fā)和產(chǎn)品都沒有得到有效控制?！　〉诹幱矀何幕ち覜_突。比如在TCL內(nèi)部有一個不成文的傳統(tǒng)，業(yè)績好的部門負責人在開會時往往坐在靠前的顯要位置，這是一種按功勞來排座次的習慣，在國內(nèi)比較常見，但此舉卻被湯姆遜指責為土匪文化。此外，由于言語差異，TCL的管理指令必須通過翻譯才能傳達，而翻譯過程難免會產(chǎn)生理解偏差，造成溝通不暢?！　∮捎诖嬖谡勁袝r間短、資金實力低等這么多硬傷，出現(xiàn)五個“想不到”也是情理之中了；再加上其他不利因素，導致TCL的并購夢想擱淺于大洋彼岸。在現(xiàn)金流越來越緊張的情況下，TCL為了化解資金危機，不得不多次賣地賣廠進行融資，但最終不得不選擇斷臂求生，對歐洲業(yè)務進行關閉重組?！　≠Y本市場充滿了變數(shù)，變數(shù)是資本市場的一種常態(tài)，但這種變數(shù)往往是因為前期準備不足、缺乏資本運營經(jīng)驗等原因造成的。因此，如果當并購出現(xiàn)了風險，那么就把風險完全歸咎于變數(shù)，這是不科學的。無常后面是有常，大多數(shù)風險還是可以避免的。　　如何才能在充滿變數(shù)的資本市場中，做到處變不驚、穩(wěn)操勝券呢？在我看來，博弈論是以不變應萬變的最佳策略。在資本市場中，正是由于變數(shù)的存在，才為博弈提供了廣闊的舞臺；也正是由于變數(shù)的存在，精通博弈之術者才有機．會化風險為機遇、變腐朽為神奇，讓資本市場變成富翁的俱樂部、勇者的樂園和智者的天堂！　　……




編輯推薦
　　一直被奉為多元化標桿的通用電氣，其多元化背后難道真的是在走向?qū)Ｒ换瘑?？其真正的核心模式，難道真的被埋藏于資本密碼和重重內(nèi)幕之后嗎？　　號稱“品牌帝國”的寶潔，難道其真的不擅長創(chuàng)造品牌而只擅長收購嗎？其近十年來的三次大增長，難道真的不靠營銷而只靠并購嗎？　　企業(yè)真的能只用一年就走完前50年的路嗎？企業(yè)真的能從一裂變到千嗎？　　《資本的博弈》是一本令人震驚的書，商場中的眾多謎團在《資本的博弈》中首度被披露！在資本泡沫漫天飛舞的今天，還有一種泡沫也在擠占企業(yè)家的視野，這就是“管理泡沫”。該書關于實操的經(jīng)驗，關于博弈的智慧，關于資本的陰謀，關于贏利的真相，關于一夜暴富的秘密，關于觸目驚心的失敗，無不讓我們感到其內(nèi)容的厚重；以智慧的思辯和博弈的視角，戳穿管理的泡沫，為我們揭開成功企業(yè)的資本真相，讓每一位企業(yè)家開始重新思考自身企業(yè)的未來！　　隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，一大批企業(yè)迅速成長與壯大。但是，僅僅依靠自身積累的方式已經(jīng)遠遠不夠了，企業(yè)必須借助資本運營的杠桿來實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、快速發(fā)展?！　∷^資本運營，就是對集團公司所擁有的一切有形與無形的資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度地實現(xiàn)增值。資本市場的進一步完善，投融資政策的進一步豐富，企業(yè)進一步做大做強，以及對資本運營相關知識的需求，為資本運營提供了較好的客觀環(huán)境?！　‰S著經(jīng)濟知識的通俗化、普及化，金融資本相關知識的神秘面紗也正在被揭開。把抽象的專業(yè)知識轉(zhuǎn)化為通俗化的案例，可以幫助老板認識整合與并購的現(xiàn)實狀況，為企業(yè)下一步的決策提供佐證。





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