戰(zhàn)略管理

內(nèi)容概要

　　《戰(zhàn)略管理（中國(guó)版）（原書(shū)第3版）》是第一本用統(tǒng)一的理論框架來(lái)組織各個(gè)章節(jié)的戰(zhàn)略管理教科書(shū)，與其他戰(zhàn)略管理教材相比，本書(shū)具有如下優(yōu)勢(shì)：第一，本書(shū)是第一本由國(guó)內(nèi)外學(xué)者共同完成的戰(zhàn)略管理教材，既保證了與國(guó)際接軌，也具有眾多中國(guó)特色的內(nèi)容，更適合中國(guó)讀者閱讀。第二，雖然本書(shū)相對(duì)薄一些，但與一本厚厚的教科書(shū)卻只用不到一半內(nèi)容相比，我們更希望本書(shū)使用者能用足用透本書(shū)，達(dá)到事半功倍的效果。第三，也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，本書(shū)涵蓋了能通過(guò)VRIO框架更緊密聯(lián)系在一起的為數(shù)不多的主題，這樣做是為了鼓勵(lì)真正的理解，而非機(jī)械的記憶。是否有助于讀者的“真正理解”，是本書(shū)篩選戰(zhàn)略分析工具的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！　　稇?zhàn)略管理（中國(guó)版）（原書(shū)第3版）》既可作為戰(zhàn)略管理專業(yè)高年級(jí)本科生、研究生和MBA教材，也可供對(duì)戰(zhàn)略管理理論與實(shí)務(wù)感興趣的人士研讀。

書(shū)籍目錄

本書(shū)特色 作者簡(jiǎn)介 作者致辭 第一部分 戰(zhàn)略分析工具 第1章 什么是戰(zhàn)略管理過(guò)程　學(xué)習(xí)目標(biāo) 1.1 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理過(guò)程　1.2 什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　1.3 戰(zhàn)略管理過(guò)程回顧　1.4 衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　1.5 自發(fā)型戰(zhàn)略vs.意圖型戰(zhàn)略　1.6 為什么需要了解戰(zhàn)略　本章小結(jié)　第2章 評(píng)估企業(yè)的外部環(huán)境　學(xué)習(xí)目標(biāo) 2.1 了解企業(yè)的一般環(huán)境　2.2 企業(yè)績(jī)效的結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效模型　2.3 環(huán)境威脅的五力模型　2.4 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和環(huán)境機(jī)會(huì)　2.5 國(guó)際環(huán)境中的威脅和機(jī)會(huì)分析　本章小結(jié) 第3章 評(píng)估企業(yè)的內(nèi)部能力　學(xué)習(xí)目標(biāo) 3.1 內(nèi)部分析的重要性　3.2 企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀　3.3 VRIO框架　3.4 VRIO框架的應(yīng)用　3.5 行業(yè)中的模仿及競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)　3.6 資源基礎(chǔ)觀的啟示　3.7 國(guó)際背景下的內(nèi)部分析　本章小結(jié)　第二部分 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 第4章 成本領(lǐng)先　學(xué)習(xí)目標(biāo) 4.1 什么是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略　4.2 什么是成本領(lǐng)先　4.3 成本領(lǐng)先的價(jià)值　4.4 成本領(lǐng)先和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　4.5 成本領(lǐng)先實(shí)施的組織設(shè)計(jì)　4.6 國(guó)際背景下的成本領(lǐng)先　本章小結(jié)　第5章 產(chǎn)品差異化　學(xué)習(xí)目標(biāo) 5.1 什么是產(chǎn)品差異化　5.2 產(chǎn)品差異化的價(jià)值　5.3 產(chǎn)品差異化與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　5.4 產(chǎn)品差異化實(shí)施的組織設(shè)計(jì)　5.5 公司能否同時(shí)實(shí)施產(chǎn)品差異化 和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略　5.6 國(guó)際背景下的產(chǎn)品差異化　本章小結(jié)　第三部分 公司層戰(zhàn)略 第6章 縱向一體化　學(xué)習(xí)目標(biāo) 6.1 什么是公司層戰(zhàn)略　6.2 什么是縱向一體化　6.3 縱向一體化的價(jià)值　6.4 縱向一體化和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　6.5 縱向一體化實(shí)施的組織設(shè)計(jì)　6.6 國(guó)際背景下的縱向一體化　本章小結(jié)　第7章 公司多元化　學(xué)習(xí)目標(biāo) 7.1 什么是公司多元化　7.2 公司多元化的價(jià)值　7.3 公司多元化與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　7.4 國(guó)際背景下的公司多元化　本章小結(jié)　第8章 組織實(shí)施公司多元化　學(xué)習(xí)目標(biāo) 8.1 組織結(jié)構(gòu)和實(shí)施公司多元化　8.2 管理控制和實(shí)施多元化戰(zhàn)略　8.3 實(shí)施多元化戰(zhàn)略的薪酬政策　8.4 國(guó)際背景下公司多元化戰(zhàn)略的組織實(shí)施　本章小結(jié)　第9章 戰(zhàn)略聯(lián)盟　學(xué)習(xí)目標(biāo) 9.1 什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟　9.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟怎樣創(chuàng)造價(jià)值　9.3 聯(lián)盟威脅：欺騙戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)定的動(dòng)機(jī)　9.4 戰(zhàn)略聯(lián)盟和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　9.5 戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)施的組織設(shè)計(jì)　9.6 國(guó)際背景下的戰(zhàn)略聯(lián)盟　本章小結(jié)　第10章 兼并與收購(gòu)　學(xué)習(xí)目標(biāo) 10.1 什么是兼并與收購(gòu)　10.2 兼并與收購(gòu)的價(jià)值　10.3 關(guān)于并購(gòu)收益的研究　10.4 并購(gòu)與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　10.5 并購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施的組織設(shè)計(jì)　10.6 國(guó)際背景下的兼并與收購(gòu)活動(dòng)　本章小結(jié)　第11章 國(guó)際化戰(zhàn)略　學(xué)習(xí)目標(biāo) 11.1 國(guó)際化戰(zhàn)略的價(jià)值性　11.2 為現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)尋找新的顧客　11.3 國(guó)際化戰(zhàn)略如何幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本　11.4 發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)力　11.5 用新的方法杠桿現(xiàn)有的核心能力　11.6 管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)　11.7 本地響應(yīng)與全球整合之間的權(quán)衡　11.8 跨國(guó)戰(zhàn)略　11.9 實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)和政治風(fēng)險(xiǎn)　11.10 有關(guān)國(guó)際化戰(zhàn)略的調(diào)查　11.11 國(guó)際化戰(zhàn)略與可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　11.12 國(guó)際化戰(zhàn)略的有效組織　本章小結(jié)　術(shù)語(yǔ)表

章節(jié)摘錄

　　3.6.3難于實(shí)施的戰(zhàn)略　　第三，當(dāng)企業(yè)面臨不同的戰(zhàn)略選擇時(shí)，它們通常會(huì)問(wèn)，實(shí)施不同的戰(zhàn)略需要面臨多大的困難以及需要付出多高的成本。只要戰(zhàn)略實(shí)施的成本小于戰(zhàn)略實(shí)施所創(chuàng)造的價(jià)值，在資源基礎(chǔ)觀看來(lái)，此時(shí)企業(yè)面臨的最重要問(wèn)題不是“這個(gè)戰(zhàn)略容易實(shí)施嗎”，而是“比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略更容易嗎”。與那些必須首先開(kāi)發(fā)出所需資源，而后才能實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略的企業(yè)相比，那些已經(jīng)擁有有價(jià)值、稀缺且難于模仿的資源的企業(yè)，通常更容易實(shí)施戰(zhàn)略（也就是說(shuō)，成本更低）。已擁有資源的企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)通常更自然，也更快速。　　在理解戰(zhàn)略實(shí)施的相對(duì)成本時(shí)，企業(yè)有可能會(huì)犯兩個(gè)錯(cuò)誤。一方面，它們可能過(guò)高地評(píng)價(jià)自身?yè)碛匈Y源的獨(dú)特性。盡管每家企業(yè)的歷史都是獨(dú)特的，沒(méi)有任何兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)是完全相同的，但這并不總意味著企業(yè)的資源和能力是稀缺的。擁有相似的歷史背景，并在相似的行業(yè)中運(yùn)營(yíng)的企業(yè)通常也能開(kāi)發(fā)出相似的能力。如果一家企業(yè)過(guò)高地估計(jì)其資源和能力的稀缺性，那么它可能會(huì)高估自身獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力?！　±?，當(dāng)被問(wèn)及什么是最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源時(shí)，許多企業(yè)會(huì)提到高績(jī)效的高層管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)以及高度的責(zé)任與投入。當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也被問(wèn)及同樣問(wèn)題時(shí)，它們同樣也會(huì)提到這些。盡管這三種特征可能是競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的來(lái)源，但是它們不大可能成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源?！　×硪环矫妫髽I(yè)有時(shí)會(huì)低估其獨(dú)特性，因而低估它們所采取的戰(zhàn)略對(duì)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)。當(dāng)企業(yè)擁有有價(jià)值、稀缺且難于模仿的資源時(shí)，戰(zhàn)略的實(shí)施通常相對(duì)容易一些。這種情況下，似乎有理由相信其他企業(yè)能夠快速地模仿這些易于實(shí)施的戰(zhàn)略。然而，如果這些資源事實(shí)上是稀缺且難于模仿的，則上述判斷就是不準(zhǔn)確的了。總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)既不能高估，也不能低估其所具有的獨(dú)特性。對(duì)資源的價(jià)值、稀缺性及可模仿性的正確評(píng)價(jià)，對(duì)于正確理解戰(zhàn)略實(shí)施所需的相對(duì)成本以及這些戰(zhàn)略所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是至關(guān)重要的。盡管企業(yè)的管理者通常比外部人員更熟悉自身資源，但是，企業(yè)通常會(huì)聘請(qǐng)外部評(píng)估機(jī)構(gòu)來(lái)幫助其判斷企業(yè)資源的稀缺性及可模仿性。外部人員通常會(huì)對(duì)企業(yè)的獨(dú)特性做出相對(duì)客觀的評(píng)價(jià)。3.6.4社會(huì)復(fù)雜性資源　　在過(guò)去幾十年中，關(guān)于員工授權(quán)的重要性、組織文化以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)于企業(yè)績(jī)效的影響已經(jīng)有大量研究，大部分研究指出，員工授權(quán)、組織文化以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作，通常會(huì)使得企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施比其他不擁有這些組織特性的企業(yè)更有效?；谫Y源基礎(chǔ)觀，大部分研究指出，至少在某些情況下.員工授權(quán)、組織文化以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等是具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的?；谫Y源的邏輯強(qiáng)調(diào)了這些組織特性價(jià)值的重要性。但是，它也指出，這些具有社會(huì)復(fù)雜性的資源和能力是稀缺且難于模仿的，而且正是由于這些特性，使得具有社會(huì)復(fù)雜性的資源和能力成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。換句話說(shuō)，資源基礎(chǔ)觀實(shí)際上擴(kuò)大了對(duì)于企業(yè)具有社會(huì)復(fù)雜性資源的傳統(tǒng)分析，這些特性不只是有價(jià)值的，而且也是稀缺的、難于模仿的，因此成為了持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源?！　　?/pre>








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