戰(zhàn)略管理

前言

世界500強(qiáng)平均壽命為45歲，世界1000強(qiáng)的平均壽命為30歲，跨國公司平均壽命為11.5歲，在日本和歐洲，企業(yè)的平均壽命為12.5年，中國企業(yè)平均壽命是7.5歲，民營企業(yè)為2.9歲。在美國，有62％的企業(yè)平均壽命不到5年，存活能超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10％，只有2％的企業(yè)能活50年。因此，企業(yè)組織總體上呈現(xiàn)出高死亡、短壽命的特征。然而，一些優(yōu)秀的企業(yè)卻能夠擺脫這種“短壽”的“宿命”。我國有“同仁堂”、“全聚德”這樣的百年老店，而瑞士勞力士、美國杜邦和德國西門子等公司的年齡都超過200歲，斯托拉公司甚至超過了700歲。在美國，花旗銀行、寶潔公司、強(qiáng)生公司、默克制藥、通用電氣公司、福特汽車、IBM公司、3M公司、波音公司、迪士尼公司、摩托羅拉、惠普公司、索尼公司、沃爾瑪?shù)?8家企業(yè)平均年齡已超過了99歲。面對企業(yè)的萬象大干，面對企業(yè)的生生死死，是什么決定了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展呢？為什么每天世界上都有新的企業(yè)不斷地誕生，每天也有企業(yè)走向衰敗和消亡？為什么有的企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展和壯大，而有的企業(yè)則從輝煌歸于沉寂？為什么中國企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多、長命的少？怎樣做才能成為市場競爭中的“常勝將軍”？為什么中國企業(yè)家的落敗會(huì)直接導(dǎo)致所在企業(yè)的衰?。扛母镩_放前后，一些企業(yè)靠機(jī)遇、靠權(quán)力、靠政策、靠關(guān)系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場走向成功。如今，企業(yè)面臨著全球競爭、價(jià)值重構(gòu)、產(chǎn)消合一、微利時(shí)代、社會(huì)責(zé)任等多方挑戰(zhàn)，很多失敗企業(yè)的案例都說明單憑膽量和運(yùn)氣是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，使企業(yè)長治久安的關(guān)鍵在于提高企業(yè)的市場競爭力，塑造企業(yè)的核心能力，而不是追求短暫的虛假繁榮，這正是戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和立足點(diǎn)。20世紀(jì)80年代中期以前，我國由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)初步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品相對短缺，生產(chǎn)管理是核心，是生產(chǎn)制勝時(shí)代；80年代中期～90年代中期，有效供給增加，競爭加劇，營銷管理是核心。

內(nèi)容概要

戰(zhàn)略是統(tǒng)馭企業(yè)活動(dòng)的綱領(lǐng)，也是企業(yè)制勝之道。企業(yè)的戰(zhàn)略行為取決于企業(yè)高層管理者對過去、現(xiàn)在、未來的外部和內(nèi)部環(huán)境的分析與判斷，不僅要借助經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，還要關(guān)注社會(huì)學(xué)的理念，本書從王朝興衰、軍事戰(zhàn)爭、企業(yè)理論和商戰(zhàn)實(shí)踐的新視角探究戰(zhàn)略來源，提出了企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的基石，論述了企業(yè)戰(zhàn)略類型、制定、選擇、實(shí)施與評價(jià)等。本書在論述中非常嫻熟地運(yùn)用大量鮮活的中國企業(yè)戰(zhàn)略案例，圖文并茂。耐讀耐看，對政府、企業(yè)、家庭、個(gè)人都具有很好的借鑒意義。    本書可作為工商管理、市場營銷、會(huì)計(jì)學(xué)等專業(yè)的本科生教材，還可供研究生、MBA和企事業(yè)單位相關(guān)人員學(xué)習(xí)參考。

作者簡介

張文松，博士、教授、博士生導(dǎo)師。九三學(xué)社社員。北京交通大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究所常務(wù)副所長、北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院專業(yè)學(xué)位委員會(huì)副主席、北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院學(xué)術(shù)委員會(huì)委員。中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會(huì)企業(yè)專家委員會(huì)委員、國家軟科學(xué)評審專家等，美國猶他州立大學(xué)高

書籍目錄

第1章  導(dǎo)論：  企業(yè)戰(zhàn)略的提出  1.1  曇花一現(xiàn)型企業(yè)的兩大失敗根源    1.1.1  根源一：戰(zhàn)略思維缺失致陷入事務(wù)性忙亂    1.1.2  根源二：發(fā)展速度過快導(dǎo)致管理不規(guī)范  1.2  基業(yè)長青型企業(yè)的四大成功關(guān)鍵    1.2.1  關(guān)鍵一：強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感和適宜的發(fā)展戰(zhàn)略    1.2.2  關(guān)鍵二：蘊(yùn)含創(chuàng)業(yè)精神和危機(jī)意識的企業(yè)文化    1.2.3  關(guān)鍵三：接班人的成功挑選和長期重點(diǎn)培養(yǎng)    1.2.4  關(guān)鍵四：法人治理結(jié)構(gòu)科學(xué)和管理系統(tǒng)規(guī)范  1.3  財(cái)智時(shí)代要求企業(yè)戰(zhàn)略制勝    1.3.1  國家強(qiáng)盛的需要    1.3.2  環(huán)境巨變的要求    1.3.3  企業(yè)自身的追求  1.4  戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及結(jié)構(gòu)    1.4.1  戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵    1.4.2  戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)    1.4.3  戰(zhàn)略管理的任務(wù)    1.4.4  企業(yè)戰(zhàn)略的特征    1.4.5  企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)    1.4.6  企業(yè)戰(zhàn)略的架構(gòu)第2章  戰(zhàn)略理論溯源：企業(yè)戰(zhàn)略的四大來源  2.1  來源一：從時(shí)代興衰看戰(zhàn)略    2.1.1  西漢的和親政策    2.1.2  北宋南宋的衰亡    2.1.3  大明王朝的滅亡    2.1.4  中國的偉大復(fù)興  2.2  來源二：從軍事理論和戰(zhàn)爭看戰(zhàn)略    2.2.1  孫子兵法    2.2.2  隆中對    2.2.3  論持久戰(zhàn)  2.3  來源三：從企業(yè)理論演進(jìn)看戰(zhàn)略    2.3.1  以環(huán)境因素為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論    2.3.2  以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論    2.3.3  以資源為基礎(chǔ)的核心競爭力理論    2.3.4  以戰(zhàn)略和能力耦合為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略能力理論  2.4  來源四：從企業(yè)商戰(zhàn)實(shí)踐看戰(zhàn)略    2.4.1  德隆的產(chǎn)業(yè)整合    2.4.2  長虹的四大戰(zhàn)略    2.4.3  西爾斯的僵化戰(zhàn)略第3章  內(nèi)外環(huán)境分析：企業(yè)戰(zhàn)略的四大基石  3.1  基石一：洞悉宏觀環(huán)境態(tài)勢    3.1.1  PEST分析    3.1.2  EFE分析    3.1.3  腳本法  3.2  基石二：把握行業(yè)成功關(guān)鍵    3.2.1  把握市場消費(fèi)的走向    3.2.2  洞察產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)    3.2.3  分析產(chǎn)業(yè)的進(jìn)退成本  3.3  基石三：五力分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)    3.3.1  競爭對手分析    3.3.2  替代品分析    3.3.3  供應(yīng)商分析    3.3.4  購買者分析    3.3.5  新進(jìn)入者分析  3.4  基石四：透析企業(yè)素質(zhì)能力    3.4.1  企業(yè)資源分析    3.4.2  企業(yè)能力分析    3.4.3  企業(yè)產(chǎn)品分析    3.4.4  價(jià)值鏈分析    3.4.5  企業(yè)素質(zhì)分析第4章  企業(yè)的理念和目標(biāo)定位  4.1  企業(yè)的經(jīng)營理念    4.1.1  農(nóng)民起義的理念    4.1.2  中國革命的理念    4.1.3  企業(yè)的精神理念    4.1.4  企業(yè)的理念共性  4.2  企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)    4.2.1  戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容要求    4.2.2  戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法  4.3  企業(yè)的五大戰(zhàn)略定位    4.3.1  業(yè)務(wù)定位    4.3.2  模式定位    4.3.3  空間定位    4.3.4  速度定位    4.3.5  規(guī)模定位第5章  企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略制定和選擇  5.1  企業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略  5.2  企業(yè)一體化戰(zhàn)略    5.2.1  橫向一體化    5.2.2  縱向一體化    5.2.3  混合一體化  5.3  企業(yè)多元化戰(zhàn)略    5.3.1  相關(guān)多元化    5.3.2  非相關(guān)多元化    5.3.3  企業(yè)多元化的收益及成本    5.3.4  多元化的陷阱及成功的條件  5.4  企業(yè)歸核化戰(zhàn)略  5.5  企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略    5.5.1  SWOT分析    5.5.2  SPACE分析    5.5.3  大戰(zhàn)略矩陣模型    5.5.4  效益-成本模型    5.5.5  安索夫矩陣分析第6章  企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制定  6.1  企業(yè)轉(zhuǎn)型基本思路    6.1.1  該轉(zhuǎn)否——諾基亞的經(jīng)驗(yàn)    6.1.2  朝哪轉(zhuǎn)——四通和聯(lián)想的教訓(xùn)    6.1.3  何時(shí)轉(zhuǎn)——英特爾的經(jīng)驗(yàn)    6.1.4  如何轉(zhuǎn)——五糧液的教訓(xùn)  6.2  企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵    6.2.1  所選行業(yè)應(yīng)符合國家的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向    6.2.2  企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化管理體系要構(gòu)建    6.2.3  有效克服戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的組織慣性  6.3  企業(yè)兩大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式    6.3.1  基于核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型    6.3.2  基于資源能力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型第7章  企業(yè)競爭戰(zhàn)略制定  7.1  低成本戰(zhàn)略    7.1.1  低成本戰(zhàn)略的類型    7.1.2  低成本戰(zhàn)略的條件    7.1.3  低成本戰(zhàn)略的收益    7.1.4  低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)  7.2  差異化戰(zhàn)略    7.2.1  差異化戰(zhàn)略的類型    7.2.2  差異化戰(zhàn)略的收益    7.2.3  差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)  7.3  聚焦戰(zhàn)略    7.3.1  聚焦戰(zhàn)略的類型    7.3.2  聚焦戰(zhàn)略的收益及風(fēng)險(xiǎn)    7.3.3  中小企業(yè)的聚焦戰(zhàn)略  7.4  三種競爭戰(zhàn)略的比較選擇第8章  企業(yè)職能戰(zhàn)略制定  8.1  企業(yè)品牌戰(zhàn)略    8.1.1  品牌定位與擴(kuò)張    8.1.2  品牌提煉與打造  8.2  企業(yè)國際化戰(zhàn)略    8.2.1  四種基本國際化戰(zhàn)略類型    8.2.2  中國企業(yè)國際化的多元性  8.3  企業(yè)資本運(yùn)營戰(zhàn)略    8.3.1  融資周期理論    8.3.2  五級價(jià)值增值    8.3.3  企業(yè)并購戰(zhàn)略    8.3.4  企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略  8.4  企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新戰(zhàn)略    8.4.1  觀念創(chuàng)新    8.4.2  技術(shù)創(chuàng)新    8.4.3  管理創(chuàng)新    8.4.4  市場創(chuàng)新  8.5  企業(yè)人才戰(zhàn)略    8.5.1  績效考評    8.5.2  薪酬福利    8.5.3  生涯規(guī)劃    8.5.4  人才使用  8.6  企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略    8.6.1  核心研發(fā)形式    8.6.2  研發(fā)執(zhí)行計(jì)劃第9章  企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制  9.1  企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施方法與內(nèi)容    9.1.1  戰(zhàn)略實(shí)施方式    9.1.2  戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)容  9.2  企業(yè)戰(zhàn)略評估與控制    9.2.1  戰(zhàn)略評估    9.2.2  戰(zhàn)略控制參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

插圖：市場是吃人的老虎，一些大型國企換好了鞋！但根本問題是：你最終能否跑過市場？大部分企業(yè)家的思路是，不管什么行業(yè)，彩電、手機(jī)、汽車，我先擠進(jìn)去，然后拼命跑，跑得最快就行。無論競爭如何激烈，所有的人都認(rèn)為自己最后是能活過來的，他們相信的是憑實(shí)力拼到最后。從20世紀(jì)80年代初的拼膽量，到后來的拼宣傳、拼渠道、拼規(guī)模、拼上市，成功的中國企業(yè)家個(gè)個(gè)身經(jīng)百戰(zhàn)?？墒敲恳淮味际窍嗤乃悸贰⑾嗨频氖侄?。規(guī)模在擴(kuò)大，但實(shí)力未必有多大的提高。在一個(gè)迅速全面市場化、全球化的競爭環(huán)境下，下一步拼什么？孫子兵法云：“上兵伐謀，其次伐交，其下攻城；攻城之法，為不得已?！笔熳x兵書、三國，對自己的韜略很有自信的中國企業(yè)家，為什么一定要每次拼到刺刀見紅呢？古人云：“天下大事，必作于細(xì)；天下難事，必成于易?！庇欣硐搿⒂斜ж?fù)、干大事，這很好，但只有先把小事情做好、做精，才是成功的起點(diǎn)，是成功的作風(fēng)，是成功的習(xí)慣。沃爾瑪創(chuàng)始人沃頓先生在1970年說：“許久以來，人們覺得沃爾瑪連鎖超市是一夜成名的偉大點(diǎn)子，這完全是不了解情況。當(dāng)然，我們從1945年開第一家店的時(shí)候就相信我們可以辦成全美國最好的商店，我們堅(jiān)信這一點(diǎn)。所以，現(xiàn)在是我們自1945年以來所有努力的結(jié)果。像大多數(shù)驟然成功的例子一樣，我們?yōu)榇俗阕汜j釀了20年?！钡拇_，堅(jiān)決執(zhí)行而且更有效率，沿著既定的正確路徑前進(jìn)，推進(jìn)了企業(yè)成功。我們不否認(rèn)這一點(diǎn)，但有個(gè)前提條件，執(zhí)行效率只有在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下才有效?！豆鹕虡I(yè)評論》的一篇文章“一項(xiàng)有史以來所進(jìn)行的最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾韺?shí)踐研究”提出：商業(yè)中真正有效的不是CRM、RQM、ERP和其他工具以及任何流行的東西，企業(yè)要在競爭世界中表現(xiàn)卓越，就必須掌握商業(yè)的基本規(guī)律。管理大師彼得·圣吉認(rèn)為：如果沒有人愿意在復(fù)雜多變的環(huán)境中宏觀地、系統(tǒng)地、戰(zhàn)略地、未來地思考一些根本大事，而每個(gè)人都去做自己想當(dāng)然認(rèn)為“對”的事，就可能使所有參與者都為悲劇的形成與發(fā)展“添磚加瓦”。2002年，有一本書風(fēng)靡職場——《把信送給加西亞》。這本美國人100年前寫的書只講了一個(gè)簡單的故事，而且敘述得很平淡。當(dāng)美西戰(zhàn)爭爆發(fā)后，美國必須立即跟抗擊西班牙的軍隊(duì)首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系。加西亞在古巴叢林的山里——沒有人知道確切的地點(diǎn)，所以無法帶信給他。美國總統(tǒng)必須盡快獲得他的合作，有人對總統(tǒng)說：“有一個(gè)名叫羅文。的人，有辦法找到加西亞，也只有他才找得到?！彼麄儼蚜_文找來，、交給他一封寫給加西亞的信。羅文拿了信，把它裝進(jìn)一個(gè)油紙袋里，封好、吊在胸口，三個(gè)星期之后，他徒步走過一個(gè)危機(jī)四伏的國家，把那封信交給了加西亞。有意思的細(xì)節(jié)是，當(dāng)時(shí)，美國總統(tǒng)把信交給羅文，而羅文接過信之后，并沒有問加西亞在什么地方。顯然，他也不知道加西亞在什么地方。但是在他接過這封信的時(shí)候，他就以一個(gè)軍人的高度責(zé)任感接過了一個(gè)神圣的任務(wù)，也許他會(huì)因?yàn)檫@個(gè)任務(wù)付出生命。但他什么也沒有說，他所想到的只是如何把信送給加西亞。像羅文這樣的人，我們的確應(yīng)該為他塑造一座不朽的精神雕像，永遠(yuǎn)存放在我們每個(gè)人心中。年輕人所需要的不僅僅是書本的知識和他人的諄諄教導(dǎo)，更需要一種孜孜不倦的敬業(yè)精神，而這種精神就源于一個(gè)人對其工作的忠誠和信念。

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