現(xiàn)場(chǎng)改善

前言

　　1986年，我在東京的大倉(cāng)大飯店時(shí)，第一次看到了今井正明的《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》。多年來(lái)，我對(duì)日本的制造業(yè)為何能如此先進(jìn)深感好奇。我的好奇心是從對(duì)攝影的興趣開(kāi)始的?；厮莸?0年代，那時(shí)的日本已能制造出比歐洲共同市場(chǎng)國(guó)家更好的相機(jī)了，而成本僅為一半，真是令我神魂顛倒。這僅是60年代及70年代初期，開(kāi)始從日本制造出來(lái)的許多優(yōu)異產(chǎn)品中一個(gè)例子而已。我不知道是由于日本對(duì)第二次世界大戰(zhàn)文化上的反擊，還是日本正在使用一些機(jī)密的制造流程。　　在尋找這個(gè)答案的同時(shí)，我讀了許多有關(guān)日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的書(shū)，也經(jīng)常與一些日本的企業(yè)主管談?wù)摯耸隆．?dāng)我讀到（（改善：日本企業(yè)成功的奧秘》一書(shū)時(shí)，立即明白了，并且發(fā)掘出它們成功的關(guān)鍵。我同時(shí)也認(rèn)為，“改善”既然能在制造業(yè)運(yùn)用如此之佳，或許也能應(yīng)用于提供服務(wù)給共同基金股東的企業(yè)上?！　∥覍⒋擞^念帶回家，開(kāi)始引用到公司的一部分高層管理上。時(shí)機(jī)可能不是很對(duì)，因?yàn)樵?987年10月，美國(guó)的證券市場(chǎng)嚴(yán)重下滑。在那種對(duì)投資報(bào)酬的回收沒(méi)有把握的環(huán)境下，便開(kāi)始轉(zhuǎn)移注意力于改進(jìn)服務(wù)，以建立顧客的忠誠(chéng)度；“改善”的精神，即不論你正在做什么，都能做得更好；這些是我們改進(jìn)服務(wù)的基礎(chǔ)。我們必須借用團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作、設(shè)定及達(dá)到更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

內(nèi)容概要

世界級(jí)的改善大師今井正明認(rèn)為，提高質(zhì)量和改善工作效果應(yīng)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中體現(xiàn)，最具關(guān)鍵性之處是現(xiàn)場(chǎng)，也就是實(shí)際發(fā)生行動(dòng)的場(chǎng)所。所有企業(yè)都要開(kāi)展三項(xiàng)賺取利潤(rùn)的主要活動(dòng)：研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。若缺少這些活動(dòng)，公司便無(wú)法生存并獲長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而現(xiàn)場(chǎng)正是這三項(xiàng)活動(dòng)發(fā)生的場(chǎng)所。    “現(xiàn)場(chǎng)改善”與歐美管理方式的最大不同處，在于不需復(fù)雜的技術(shù)、煩瑣的程序和昂貴的設(shè)備，只要通過(guò)全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式、可視管理等，便能輕易解決組織積弊，獲得高水平的質(zhì)量和巨額利潤(rùn)。

作者簡(jiǎn)介

今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本東京，日本質(zhì)量管理大師，美國(guó)持續(xù)改善研究院的院長(zhǎng)，Kaizen(持續(xù)改進(jìn)方法)之父。今井正明畢業(yè)于東京大學(xué)，質(zhì)量管理顧問(wèn)。他于1986年成立了Kaizen學(xué)院（Kaizen Institute），目的在于幫助西方企業(yè)吸收日本式的質(zhì)量管理理念。他的主要

書(shū)籍目錄

序言 前言 致謝 第1章 改善概論 　主要的改善觀念 　主要的改善活動(dòng) 第2章 現(xiàn)場(chǎng)改善 　現(xiàn)場(chǎng)與管理 　現(xiàn)場(chǎng)之屋 　標(biāo)準(zhǔn)化 　維持廠房良好環(huán)境的5S 　消除Muda 　現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律 　金科玉律的應(yīng)用 第3章 如何管理現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、成本和交貨期 　質(zhì)量：不僅是指“結(jié)果面的質(zhì)量” 　現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理 　現(xiàn)場(chǎng)的成本降低 　交貨期 　質(zhì)量改善與成本降低是相容的 第4章 標(biāo)準(zhǔn) 　維持和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn) 　作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 　標(biāo)準(zhǔn)的主要特征 　豐田工機(jī)公司 　改善事例 　改善/ISO 9000/QS 9000 第5章 5S：廠房環(huán)境維持的5個(gè)步驟 　良好的廠房環(huán)境維持的5個(gè)步驟 　5S步驟的詳細(xì)認(rèn)識(shí) 　5S的導(dǎo)入 第6章 Muda 　制造過(guò)多的Muda 　存貨的Muda 　不合格品重修的Muda 　動(dòng)作的Muda 　加工的Muda 　等待的Muda 　搬運(yùn)的Muda 　時(shí)間的Muda 　Muda、無(wú)穩(wěn)、無(wú)理 第7章 現(xiàn)場(chǎng)之屋的基礎(chǔ) 　學(xué)習(xí)型企業(yè) 　提案建議制度及質(zhì)量小組 　建立自律 第8章 可視管理 　讓問(wèn)題看得出來(lái)　接觸事實(shí)　可視管理的5M　可視管理的5S 　公布標(biāo)準(zhǔn) 　設(shè)定目標(biāo) 第9章 現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)人員的角色 　資源輸入的管理（人力、材料和機(jī)器）　晨集 　最佳質(zhì)量保證生產(chǎn)線證書(shū) 　制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)　現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)人員的假想管理功能第10章 現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理人員的角色及職責(zé)：豐田亞斯特拉汽車公司的改善　TAM的職務(wù)手冊(cè) 　TAM組長(zhǎng)的職責(zé) 　TAM領(lǐng)班的職責(zé) 　TAM督導(dǎo)的職責(zé) 　現(xiàn)場(chǎng)必須管理的事項(xiàng) 　TAM公司成功制定職位角色及工作職責(zé)所必備的條件 　豐田亞斯特拉公司改善活動(dòng)的益處 第11章 準(zhǔn)時(shí)制：終極的生產(chǎn)方式 　愛(ài)信精機(jī)“安城工廠”的JIT 　節(jié)拍時(shí)間與周期時(shí)間 　前推式生產(chǎn)與后拉式生產(chǎn) 　建立流水線生產(chǎn) 　愛(ài)信精機(jī)JIT的導(dǎo)入 　擴(kuò)展JIT的好處至其他行業(yè) 第12章 線模公司的JIT 第13章 走入現(xiàn)場(chǎng)：兩天期的現(xiàn)場(chǎng)改善和全公司改善 　兩天期的改善 　以檢查表為改善工具 　改善協(xié)會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)改善服務(wù) 案例 研究篇 附錄A 改善協(xié)會(huì) 附錄B 詞匯表

章節(jié)摘錄

　　檢查現(xiàn)物 日文的現(xiàn)物，是指有形的實(shí)體東西。在“現(xiàn)物”的范疇里，此字可用 來(lái)稱一部故障的機(jī)器、一個(gè)不合格品、一件被毀損的工具、退回來(lái)的產(chǎn)品 或者甚至是一位抱怨的顧客。一有問(wèn)題或異常的狀況時(shí)，管理人員應(yīng)該到 現(xiàn)場(chǎng)去檢查現(xiàn)物。借著在現(xiàn)場(chǎng)詳細(xì)檢視現(xiàn)物，重復(fù)地問(wèn)著“為什么？”并 且應(yīng)用一般常識(shí)和低成本的方式，管理人員就應(yīng)當(dāng)能夠確認(rèn)出問(wèn)題的原因 ，而用不著使用那些高深復(fù)雜的科技。舉例來(lái)說(shuō)，假設(shè)生產(chǎn)出一個(gè)不合格 品，簡(jiǎn)單地握在你的手中，去接觸、感覺(jué)、仔細(xì)地調(diào)查，然后再去看看生 產(chǎn)的方式，便可能暴露出問(wèn)題的原因。 有些經(jīng)營(yíng)主管認(rèn)為當(dāng)某部機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，其現(xiàn)場(chǎng)不是在那部故障機(jī) 器的地方，而是在會(huì)議室里。在那兒，這些管理人員聚集在一起，討論問(wèn) 題，而從不去看實(shí)物(在此例是指機(jī)器)，然后每個(gè)人都在推卸自己應(yīng)負(fù)的 責(zé)任。 改善是從問(wèn)題認(rèn)定開(kāi)始。一旦認(rèn)識(shí)清楚了，那就已經(jīng)成功了一半。督 導(dǎo)人員的工作之一，應(yīng)當(dāng)是要經(jīng)常保持注視行動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)，而且依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)和 現(xiàn)物的原則來(lái)認(rèn)定問(wèn)題。 一位督導(dǎo)人員最近說(shuō)道：“我每天到現(xiàn)場(chǎng)走走，試著查看現(xiàn)物有否不 尋常，以便能帶回到我的桌上開(kāi)始解決它。當(dāng)我發(fā)覺(jué)不到任何可資改善的 事項(xiàng)時(shí)，便會(huì)感到很沮喪?！北咎镒谝焕伞咎锲嚬镜膭?chuàng)辦人，是 沒(méi)有辦公室的，他總是出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)的某個(gè)地方。他是學(xué)機(jī)械背景出身的人 ，終其一生都在現(xiàn)場(chǎng)里，甚至?xí)弥萁z刀及扳手去修理發(fā)動(dòng)機(jī)。他手上 有許多疤痕。在其晚年，曾訪問(wèn)臨近的一所小學(xué)，與孩子們談天，他驕傲 地露出自己的雙手，讓孩子們?nèi)ビ|摸這些疤痕。 當(dāng)場(chǎng)采取暫行處置措施 有一次，我參觀一家工廠，看到一臺(tái)切割機(jī)器附掛著一把小掃帚。我 注意到這部機(jī)器停在那兒不動(dòng)，因?yàn)橛薪饘勹F屑掉落在機(jī)器的傳動(dòng)帶，卡 住不動(dòng)了。此時(shí)作業(yè)員就拿出掃帚，將鐵屑從傳動(dòng)帶掃除，再重新啟動(dòng)機(jī) 器。過(guò)了一會(huì)，機(jī)器又停住了，作業(yè)員重復(fù)同樣的動(dòng)作，再啟動(dòng)機(jī)器。 機(jī)器如果出現(xiàn)故障了，必須立即再啟動(dòng)。這樣的事態(tài)，必定會(huì)繼續(xù)再 發(fā)生下去。有時(shí)干脆踢機(jī)器幾下，也會(huì)使機(jī)器又啟動(dòng)了。然而，暫時(shí)的處 置措施，僅是排除了問(wèn)題的現(xiàn)象，并沒(méi)有找到機(jī)器停止的真正原因。這就 是為何你必須去檢查實(shí)物的原因，持續(xù)問(wèn)“為什么？”直到找出問(wèn)題的真 正所在為止。 找出真正原因 應(yīng)用現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物原則及一般的常識(shí)，可以迅速地解決許多問(wèn)題。好好地 待在問(wèn)題的場(chǎng)所，觀察現(xiàn)物，而且下定決心找出問(wèn)題的真正原因。許多與 現(xiàn)場(chǎng)有關(guān)的問(wèn)題，都可以即時(shí)地當(dāng)場(chǎng)解決。其余的問(wèn)題諸如：技術(shù)上的困 難或新科技系統(tǒng)的導(dǎo)入，才需要長(zhǎng)久的準(zhǔn)備計(jì)劃。像這類的問(wèn)題，管理人 員必須從各個(gè)角度搜集資料，而且也許需要用到高深的問(wèn)題解決工具。 例如：如果鐵屑掉落在傳動(dòng)帶，是造成機(jī)器停機(jī)的原因?？梢援?dāng)場(chǎng)用 瓦楞紙板做一個(gè)臨時(shí)的導(dǎo)槽或蓋子來(lái)解決問(wèn)題。一旦確認(rèn)此法有效，就可 以制作安裝一個(gè)永久性的金屬蓋子。像這樣的改善確定方法，可以在幾小 時(shí)或一兩天內(nèi)就完成。現(xiàn)場(chǎng)里充滿著許多這類的改善機(jī)會(huì)。在現(xiàn)場(chǎng)改善活 動(dòng)中，有一句很流行的話，就是“現(xiàn)在就做！馬上動(dòng)手！” 很可惜，許多管理人員都認(rèn)為在實(shí)施任何改善之前，都必須對(duì)每一種 狀況先做好詳細(xì)地研究。事實(shí)上，管理人員若能當(dāng)場(chǎng)審查問(wèn)題，則大約90% 的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，都能立即被解決掉。督導(dǎo)人員應(yīng)具有如何執(zhí)行改善以及所應(yīng) 扮演的角色的訓(xùn)練。 發(fā)掘現(xiàn)場(chǎng)原因的最有效方法之一，就是持續(xù)地問(wèn)“為什么？”直到找 到問(wèn)題的原因?yàn)橹?。此過(guò)程有時(shí)亦稱為“問(wèn)5次為什么”因?yàn)閱?wèn)了5次為什 么，就很有發(fā)掘問(wèn)題原因的機(jī)會(huì)。 舉例來(lái)說(shuō)，假設(shè)你看到一位工人，正將鐵屑撒在機(jī)器之間的通道地面 上。 你問(wèn)：“為何你將鐵屑撒在地面上？” 他答：“因?yàn)榈孛嬗悬c(diǎn)滑，不安全?！?你問(wèn)：“為什么會(huì)滑，不安全？” 他答：“因?yàn)槟莾河杏蜐n?！?你問(wèn)：“為什么會(huì)有油漬？” 他答：“因?yàn)闄C(jī)器在滴油?！?你問(wèn)：“為什么會(huì)滴油？” 他答：“因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來(lái)的?！?你問(wèn)：“為什么會(huì)泄漏？” 他答：“因?yàn)槁?lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了?！?如此例所示，經(jīng)常地利用問(wèn)5次為什么，就可以確認(rèn)出問(wèn)題的原因以及 采取對(duì)策。例如，用金屬油封來(lái)取代橡膠油封，以斷然地阻止漏油。當(dāng)然 ，視問(wèn)題的復(fù)雜程度，質(zhì)疑“為什么”的次數(shù)可能多于或少于5次。然而， 我發(fā)覺(jué)當(dāng)人們看到一個(gè)問(wèn)題時(shí)(在此例就是在地面上的油漬)，總是希望盡 快得出結(jié)論，而把鐵屑撒在上面，以為就此解決了每一件事情。P27-29

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　《現(xiàn)場(chǎng)改善：低成本管理方法》是一部?jī)?nèi)容并不艱深的杰作。它將教會(huì)你如何檢視周圍環(huán)境，從看似復(fù)雜的麻煩中梳理出方法最簡(jiǎn)單、代價(jià)最小的解決之道。　　——?jiǎng)⒁姿埂て绽?惠普公司前任總裁兼首席執(zhí)行官　　今井正明先生簡(jiǎn)單且實(shí)用地深入剖析各級(jí)管理者怎樣在現(xiàn)場(chǎng)（工作場(chǎng)所）與員工協(xié)作，以提高質(zhì)量、縮減成本和滿足顧客的現(xiàn)實(shí)需要?！　　×株?yáng)太郎 富士施樂(lè)有限公司董事局前任主席兼首席執(zhí)行官

編輯推薦

　　在日本企業(yè)哲學(xué)中，改善被視為逐步提高、轉(zhuǎn)好和深化的進(jìn)程，是最明確、最簡(jiǎn)單，最迅捷產(chǎn)量最大化和質(zhì)量最優(yōu)化之路?！　〉统杀?，零缺陷，持續(xù)改善。

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