增長(zhǎng)與危機(jī)管理

內(nèi)容概要

　　我們都聽過企業(yè)家白手起家的故事，同樣，關(guān)于大型跨國(guó)企業(yè)的管理著作也數(shù)不勝數(shù)。但是，在這兩個(gè)極端之間的那個(gè)充滿挑戰(zhàn)的漫長(zhǎng)階段，尤其是第一次變革危機(jī)，卻很少被提及。而這正是本書的主題：企業(yè)經(jīng)由第一次變革危機(jī)向下一階段——自治階段邁進(jìn)的轉(zhuǎn)變過程。

書籍目錄

第一章　成長(zhǎng)的障礙風(fēng)景企業(yè)的貢獻(xiàn)注釋第二章　需要改變什么，為什么導(dǎo)言決定你想要什么你的客戶是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵員工略居其次現(xiàn)金流，成長(zhǎng)的引擎系統(tǒng)需要加強(qiáng)一些形式和規(guī)則是必需的注釋第三章　后企業(yè)家時(shí)代企業(yè)常見的失敗導(dǎo)言管理與創(chuàng)業(yè)：通常是一對(duì)，但是不要混淆明白你自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)不要在轉(zhuǎn)換過程中丟了你的信息不要忘了大“C”指示企業(yè)需要的系統(tǒng)你的使命必須言行一致不要當(dāng)規(guī)則破壞冠軍或者消防隊(duì)長(zhǎng)你的核心員工可能并不勝任工作滿滿的訂單簿，但是……你的新企業(yè)不是“家族的慈善世界”注釋第四章　從混亂中建立起秩序?qū)а詰?yīng)對(duì)變化哪里，什么，以及最重要的怎樣計(jì)劃不是一成不變的讓你的系統(tǒng)支持你的企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作是關(guān)鍵，奉獻(xiàn)忠誠(chéng)是回報(bào)家族企業(yè)也必須是精銳團(tuán)隊(duì)客戶忠誠(chéng)是目標(biāo)，可持續(xù)發(fā)展是獎(jiǎng)賞穩(wěn)固并保持下去注釋第五章　曾經(jīng)的一些案例：成功的和失敗的總有第一個(gè)80%的工作是準(zhǔn)備工作膽小不行當(dāng)夢(mèng)魘變成現(xiàn)實(shí)中的瘋狂究竟誰才是客戶？注釋第六章　結(jié)語常見的失敗DNA和管理核心團(tuán)隊(duì)合作轉(zhuǎn)變和客戶生存的特點(diǎn)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期愿景家族參與管理顧問逆向營(yíng)銷放手去做吧注釋附錄附錄A　企業(yè)生命周期的早期階段附錄B　雇用顧問的一些指導(dǎo)原則附錄C　實(shí)用的現(xiàn)金流系統(tǒng)案例附錄D　職位描述樣本附錄E　雇用一位總經(jīng)理注釋參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　企業(yè)家：我也需要改變嗎？　　回答：是的，這是進(jìn)步的代價(jià)?！　?dǎo)言　　問題：我們?cè)诎缪菔裁矗俊　∑髽I(yè)家：誰在乎這個(gè)？繼續(xù)演下去吧！　　當(dāng)?shù)谝淮巫兏镂C(jī)沒有預(yù)警地襲來之時(shí)，對(duì)于任何企業(yè)家和他的員工來說，那個(gè)富于創(chuàng)造性的年代似乎已經(jīng)很久遠(yuǎn)了。那些創(chuàng)新、高效的時(shí)日和當(dāng)時(shí)的深情厚誼已經(jīng)成為了遙遠(yuǎn)的記憶，更嚴(yán)重的是，那些過去輝煌的事情對(duì)當(dāng)前的狀況似乎起不到任何作用?！　★L(fēng)景到來　　危機(jī)是不可避免的，這在企業(yè)充滿挑戰(zhàn)的成長(zhǎng)之路上是第一步也是至關(guān)重要的一步，這正是所謂的“不勞無獲”。以我的經(jīng)驗(yàn)來看，通常每一家企業(yè)的第一次危機(jī)都呈現(xiàn)出不同的形式并且跨越不同的時(shí)間范圍。危機(jī)究竟是逐漸到來還是突然出現(xiàn)，是因事而起還是自然發(fā)生，是被迫走到這一步還是一步步推進(jìn)到此地，這些都不重要。重要的是到如今，風(fēng)景組織（記住，雖然仍在發(fā)展，但可能已處于危機(jī)中）已經(jīng)獲得了一定意義上的成功，無論它們是用盡方法還是不擇手段，無論是設(shè)計(jì)好的還憑只憑運(yùn)氣好，無論是通過艱苦的付出還是只是在空中漫步，或者是通過你所能想到的別的途徑，總之，它們都做到了。用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的術(shù)語來說，它們已經(jīng)創(chuàng)造了或者說正在滿足特定的市場(chǎng)需求，顧客正在購買它們的產(chǎn)品或服務(wù)。更加有意義的是，顧客們正在為此支付金錢！　　像小商店、小型貿(mào)易公司、汽車修理站等這樣的小商業(yè)是那些正在發(fā)展中的小組織的典型例子，但他們幾乎都不在企業(yè)家以及業(yè)主經(jīng)理們考慮發(fā)展的對(duì)象之內(nèi)。而我一直所談?wù)摰娘L(fēng)景組織的發(fā)展早已超越了這些只滿足某一小地域范圍內(nèi)的有限需求的小商業(yè)?！　“l(fā)展到騷動(dòng)的第一次變革危機(jī)時(shí)期的風(fēng)景企業(yè)已經(jīng)有了不錯(cuò)的銷售狀況，發(fā)展范圍超出了當(dāng)?shù)氐牡赜蛳拗?，可能已?jīng)雇用了大量的員工，有了自己內(nèi)部的管理和分配制度，這當(dāng)然跟員工的服務(wù)年限有關(guān)。但不要誤會(huì)，實(shí)際上企業(yè)仍是由企業(yè)家一個(gè)人說了算的。　　在這一階段，大部分企業(yè)家都已經(jīng)參加過商會(huì)舉辦的短期夜間課程，或者聽取過某知名管理大師的昂貴的演講。他們已經(jīng)開始考慮重新命名他們的企業(yè)，重新定義他們的產(chǎn)品品牌，為自己定義一個(gè)使命并以恰當(dāng)?shù)姆绞絹黻愂鏊ㄎ乙膊恢罏槭裁匆@樣），指出他們的市場(chǎng)份額應(yīng)該是多少。他們熱切地策劃著一場(chǎng)廣告大戰(zhàn)，試著制訂出一個(gè)宏大的計(jì)劃，當(dāng)然，還要煞有介事地編制預(yù)算。根據(jù)他們可能已經(jīng)雇用的無數(shù)顧問的建議來看，計(jì)劃和預(yù)算是一個(gè)真正企業(yè)的關(guān)鍵所在?！　　?/pre>








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