百年殼牌

前言

　　1993年，我主持編寫了近千萬(wàn)字的《現(xiàn)代管理制度·程序·方法范例全集》，那時(shí)中國(guó)的企業(yè)正處于嬰幼兒期，企業(yè)所需要的是成長(zhǎng)的“ABC”，那套書所提供的世界優(yōu)秀企業(yè)的基本管理制度與規(guī)則，為中國(guó)企業(yè)構(gòu)建成長(zhǎng)的治理框架與基本管理體系提供了原汁原味的參照范本。同時(shí)，以書為媒，我也結(jié)識(shí)了許多立志高遠(yuǎn)，極具企業(yè)家精神與個(gè)性的企業(yè)家，如華為的任正非、美的的何享健、六和的張?zhí)浦?。因?yàn)闀?，使這些渴望成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)家將我們這些作者當(dāng)成了管理專家，于是乎我們這支編寫隊(duì)伍從此也步入了咨詢行業(yè)，不經(jīng)意中成了所謂的管理咨詢專家。彈指間，16年過(guò)去了，今天我們已不再年少，都已步入了知天命之年，而中國(guó)的企業(yè)也度過(guò)了成年禮。當(dāng)年的小企業(yè)，如華為、聯(lián)想、美的，已達(dá)到了千億級(jí)企業(yè)的量級(jí)。迄今為止，中國(guó)已經(jīng)有近50余家企業(yè)進(jìn)入了世界500強(qiáng)。但我們不得不承認(rèn)，除華為等少數(shù)幾家企業(yè)外，對(duì)絕大多數(shù)進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)而言，500強(qiáng)實(shí)則是“500大”，我們的許多企業(yè)依靠硬擴(kuò)張模式（粗放式的資源投入、低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)、對(duì)環(huán)境的漠視與破壞、對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的壓榨、靠壟斷或國(guó)家行政力量的整合）完成了量的積累，但全球競(jìng)爭(zhēng)能力顯然不足，人才、技術(shù)、品牌與管理的短板及軟實(shí)力的缺陷，使我們的企業(yè)陷入了“肥胖而不強(qiáng)壯”的尷尬境地?！　≈袊?guó)的“500大”如何走向500強(qiáng)，中國(guó)的中小企業(yè)如何涌現(xiàn)更多的世界級(jí)企業(yè)，這既是中國(guó)企業(yè)家在全球化競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中所面臨的問(wèn)題，也是我們這些從事管理學(xué)研究及咨詢的學(xué)者所需要思考的問(wèn)題。世界級(jí)企業(yè)的軟實(shí)力來(lái)自哪里？世界級(jí)企業(yè)是如何煉成的？這正是本套叢書所要致力于探索的，那么，應(yīng)當(dāng)如何從企業(yè)發(fā)展史的角度來(lái)窺探世界級(jí)企業(yè)成長(zhǎng)之路，揭示世界級(jí)企業(yè)成功之道，勾勒世界級(jí)企業(yè)成功地圖呢？為此，我們將研究的方向設(shè)定在世界級(jí)企業(yè)最優(yōu)實(shí)踐標(biāo)桿的研究上。管理就是實(shí)踐，實(shí)踐是我們最偉大的老師。我們這些作者沒(méi)有親身在世界級(jí)企業(yè)實(shí)踐過(guò)，而又如何去探索世界級(jí)企業(yè)的內(nèi)在成長(zhǎng)規(guī)律呢？這是在打算編寫本套叢書時(shí)最讓我們困惑的。一次，在與一位從事軍事情報(bào)工作的老將軍喝茶聊天時(shí)，老將軍談到，其實(shí)80％的情報(bào)都來(lái)自于對(duì)公開資料的分析和研究，老將軍的一句話使我們茅塞頓開。如果我們能用一套科學(xué)的研究方法體系對(duì)世界級(jí)企業(yè)的公開資料進(jìn)行深入的分析、求實(shí)的考證，我們同樣可以從世界500強(qiáng)的公開資料中發(fā)掘出世界級(jí)企業(yè)成功的奧秘。本套叢書正是采用標(biāo)桿研究與基于個(gè)案的深度質(zhì)性研究相結(jié)合的方式，在大規(guī)模量化數(shù)據(jù)與翔實(shí)資料分析的基礎(chǔ)上，對(duì)國(guó)際卓越大型企業(yè)發(fā)展歷程及管理成功要點(diǎn)進(jìn)行深入而系統(tǒng)的剖析，重現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)軌跡，探尋企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)理，從公司治理與組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)與研發(fā)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品與市場(chǎng)管理、供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈管理、人力資源管理與文化、財(cái)務(wù)運(yùn)作與資本管理、知識(shí)與信息管理等諸多方面全面而立體地透視世界級(jí)企業(yè)的內(nèi)在治理與管理體系。

內(nèi)容概要

　　本書通過(guò)重現(xiàn)殼牌103年的發(fā)展歷程與管理特點(diǎn)，揭曉一系列問(wèn)題的答案：這一原由皇家荷蘭石油公司和殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司聯(lián)合組成的 “小公司”，是如何成功進(jìn)行行業(yè)資源源頭的拓展性開發(fā)與控制？如何基于能源核心整合業(yè)務(wù)鏈條整合？如何實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)研究與技術(shù)創(chuàng)新并重？如何做好成本控制與財(cái)務(wù)管理、人力資源與文化，用100多年的時(shí)間成就今天在石油界呼風(fēng)喚雨的巨頭，創(chuàng)造這一名震世界的“貝殼”神話？　　本書特色　　內(nèi)容構(gòu)架：縱向的企業(yè)發(fā)展歷程+橫向的經(jīng)營(yíng)管理維度，立體呈現(xiàn)世界級(jí)企業(yè)的卓越實(shí)踐之路?！　〉谌揭暯牵号c大多數(shù)傳記性、故事性書籍不同，定位于從第三方的中立視角，盡可能“原汁原味”地向讀者呈現(xiàn)企業(yè)的管理實(shí)踐，回答企業(yè)到底是“如何做”的問(wèn)題?！　⊙芯糠绞椒椒ǎ撼藢?shí)與梳理各種公開發(fā)布的素材外，在保證不涉及任何知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的前提下，就一些可獲得的規(guī)范性制度文本進(jìn)行收集和整理，其中很多制度原文是首次被轉(zhuǎn)譯為中文來(lái)介紹給我國(guó)讀者的?！　〗庾x手法：在細(xì)致解析企業(yè)管理實(shí)踐的同時(shí)，提綱挈領(lǐng)地構(gòu)建各家標(biāo)桿企業(yè)的“成功地圖”，于紛繁的管理行為中抽離出對(duì)企業(yè)成功產(chǎn)生過(guò)重大影響的基礎(chǔ)性和關(guān)鍵性的管理實(shí)踐，并理清這些成功實(shí)踐之間的相互影響和匹配關(guān)系，從而描繪出企業(yè)獲得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理圖譜。　　原真、原本呈現(xiàn)企業(yè)的各種管理實(shí)踐，一反作為學(xué)者喜歡“發(fā)表議論和觀點(diǎn)”的職業(yè)常態(tài)，刻意節(jié)略了所謂“評(píng)論性”內(nèi)容，把思考和判斷的空間留給讀者。

作者簡(jiǎn)介

彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢委員會(huì)副主任，曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)。彭劍鋒教授長(zhǎng)期深入企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，先后被深圳華為公司、山東六和集團(tuán)、新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問(wèn)、專家組組長(zhǎng)，

書籍目錄

總序 緒論 第1章　千錘百煉—“殼”動(dòng)世界 　1.1　完美轉(zhuǎn)身—從古董小店到石油巨頭 　1.2　戰(zhàn)略“輪回” 　殼牌小故事：殼牌的品牌標(biāo)志 第2章　大膽革新—?dú)づ频闹卫斫Y(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu) 　2.1　組織結(jié)構(gòu)的變遷 　2.2　獨(dú)特的雙董事會(huì)治理結(jié)構(gòu) 　2.3　改制后的公司治理 　殼牌小故事：殼牌的商業(yè)原則 第3章　卓越的領(lǐng)導(dǎo)力 　3.1　各具特色的殼牌領(lǐng)導(dǎo)人 　3.2　領(lǐng)導(dǎo)人如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人 　殼牌小故事：沃瑟—?dú)づ菩氯蜟EO 第4章　創(chuàng)新無(wú)止境—?dú)づ频募夹g(shù)與研發(fā) 　4.1　創(chuàng)新的源泉—遍布全球的研究機(jī)構(gòu) 　4.2　技術(shù)領(lǐng)先天地寬 　殼牌小故事：用得少、走得遠(yuǎn)—?dú)づ骗h(huán)保汽車馬拉松賽（Ecomarathon） 第5章　把握現(xiàn)在，引領(lǐng)未來(lái)—?dú)づ茦I(yè)務(wù) 　5.1　石油故事的開頭—勘探和開采 　5.2　“看我72變”—原油提煉(油品) 　5.3　能源“氧氣”—天然氣與電力 　5.4　豐富多彩的殼牌化工 　5.5　不能沒(méi)有你—?dú)づ浦袊?guó) 第6　章員工第一—?dú)づ频娜肆Y源管理與文化 　6.1　殼牌基于CAR潛質(zhì)的招聘—發(fā)現(xiàn)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者 　6.2　心“薪”相映—?dú)づ频男匠?　6.3　獨(dú)具特色的殼牌企業(yè)文化 第7章　活靈活“現(xiàn)”—?dú)づ频呢?cái)務(wù)管理與資本運(yùn)營(yíng) 　7.1　資金未動(dòng)，計(jì)劃先行—?dú)づ频挠?jì)劃管理 　7.2　沒(méi)有做不到，只有想不到—低成本控制管理 　7.3　籌資及投資管理 　7.4　出奇制勝—?dú)づ频哪嬷芷谫Y金并購(gòu) 第8章　構(gòu)建學(xué)習(xí)型殼牌 　8.1　打造殼牌信息高速公路 　8.2　“不打無(wú)準(zhǔn)備之仗”—?dú)づ频那榫耙?guī)劃 　8.3　一流的情報(bào)服務(wù)—?dú)づ茋?guó)際服務(wù)集團(tuán)公司 　殼牌小故事：變革行動(dòng)實(shí)驗(yàn)室 附錄A　殼牌大事記 附錄B　殼牌、埃克森、BP 1960～2000年石油、天然氣日銷售量 附錄C　世界原油價(jià)格（1861～2007年） 附錄D　殼牌財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 附錄E　三家石油巨頭1968～2000年的凈收入情況 附錄F　殼牌高管介紹 參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　1.殼牌儲(chǔ)量縮水內(nèi)幕　　1907年，荷蘭皇家石油公司與英國(guó)殼牌運(yùn)輸與貿(mào)易公司合并成立荷蘭皇家／殼牌集團(tuán)，新成立的集團(tuán)具有復(fù)雜的公司治理結(jié)構(gòu)：兩家母公司中荷蘭皇家石油公司占60％股份，英國(guó)的殼牌運(yùn)輸與貿(mào)易公司控股40％。兩家母公司各自擁有董事會(huì)和自己的規(guī)章制度，也就是所謂的雙董事會(huì)制度。之所以在1907年合并時(shí)成立雙董事會(huì)，而不是以荷蘭皇家石油公司兼并殼牌運(yùn)輸與貿(mào)易公司的形式，當(dāng)時(shí)英荷皇家石油公司的董事長(zhǎng)德特?。―erding）主要基于以下考慮：第一，如果完全兼并，塞繆爾家族不一定同意，甚至有可能會(huì)將殼牌賣給標(biāo)準(zhǔn)石油公司；第二，在20世紀(jì)，打著大英帝國(guó)的旗號(hào)還是有助于使殼牌在世界范圍內(nèi)獲得資源的，殼牌不但能獲得荷蘭政府支持，而且能獲得英國(guó)政府支持，而如果兼并成為一個(gè)純荷蘭公司的話將得不到英國(guó)政府的支持，不會(huì)被英國(guó)民眾認(rèn)同。為了獲得英國(guó)民眾認(rèn)同，新公司簡(jiǎn)稱為“Shell”，采用殼牌運(yùn)輸與貿(mào)易公司的貝殼作為標(biāo)志，完全去掉荷蘭人占主導(dǎo)的概念。而后的事實(shí)證明，殼牌帶有的英國(guó)色彩還是給其在20世紀(jì)的把握資源上提供了些許便利的?！　∮捎陔p重性，集團(tuán)一開始是通過(guò)一只強(qiáng)大的高層管理層頻繁往返殼牌在各地的營(yíng)運(yùn)公司來(lái)連接母公司與營(yíng)運(yùn)公司的紐帶。但是，這種雙董事會(huì)結(jié)構(gòu)下，兩個(gè)國(guó)家的決策不一致還是會(huì)存在的。第一次世界大戰(zhàn)期間，殼牌在英國(guó)的董事會(huì)毅然決定中斷對(duì)德國(guó)的原油供應(yīng)，全力支持英國(guó)抗戰(zhàn)，但是以德特丁為首的荷蘭董事會(huì)則秉承中立立場(chǎng)，為了確保其在德國(guó)的煉油廠的利益，不惜為德軍運(yùn)輸原油，此種做法引起爭(zhēng)議。這充分體現(xiàn)了在德特丁眼中殼牌是一個(gè)理性的、現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)體，公司的利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是最看重的?！　〉请p董事會(huì)帶來(lái)的管理層的爭(zhēng)端還是存在的，英荷高層管理自德特丁辭職后開始互不買賬（德特丁時(shí)期依靠其強(qiáng)力的手腕維持），為了解決這個(gè)問(wèn)題，殼牌在20世紀(jì)40年代末在雙董事會(huì)結(jié)構(gòu)下設(shè)立一個(gè)集團(tuán)董事委員會(huì)（Committee of Management Directors，CMD），這是一個(gè)有英荷兩國(guó)管理人員組成的委員會(huì)，CMD成員共同承擔(dān)責(zé)任，CMD主席與各成員在做正式?jīng)Q策時(shí)并不具有更強(qiáng)作用，決策民主化開始顯現(xiàn)；此外還成立一個(gè)由荷蘭皇家石油公司的監(jiān)督管理委員會(huì)成員及殼牌運(yùn)輸與貿(mào)易公司的非執(zhí)行董事組成的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)CMD進(jìn)行監(jiān)督，這有效地克服了原先兩方爭(zhēng)斗、互不買賬的局面?！　∪欢?，殼牌在短期內(nèi)連續(xù)四次調(diào)低石油儲(chǔ)備顯然暴露出公司存在嚴(yán)重的治理問(wèn)題。2004年1月9日殼牌公司突然宣布它在美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）登記的石油和天然氣儲(chǔ)量數(shù)字有誤，公司虛報(bào)油氣儲(chǔ)量20％。消息一出，其母公司股票市值隨之縮水上百億美元。2004年3月3日包括公司前董事長(zhǎng)菲利普·沃茨（Philip Watts）在內(nèi)的三名公司高管也因此事被迫離職。更糟糕的是，公司竟然此后連續(xù)三次宣布調(diào)低石油儲(chǔ)備，數(shù)量累計(jì)高達(dá)39億桶，以至于投資者拿出馬克·吐溫常愛引用的英國(guó)前首相本杰明·迪斯雷利的名言“世界上有三種謊言：謊言、該死的謊言還有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)”，來(lái)嘲笑這家曾把“你可以信賴殼牌”當(dāng)做宗旨的大公司。2004年7月，殼牌公司支付1.51億美元的罰款，總算與美國(guó)證券交易委員會(huì)和英國(guó)金融服務(wù)局達(dá)成妥協(xié)?！　?004年4月19日公布的一份殼牌集團(tuán)內(nèi)部調(diào)查報(bào)告透露：殼牌集團(tuán)的前董事會(huì)主席菲利普和負(fù)責(zé)該公司石油勘探和生產(chǎn)的CEO維杰威，至少在2年前，甚至7年前就知曉此事。但這兩人直到2004年年初還辯稱他們是2003年年底才知道石油和天然氣儲(chǔ)量有水分一事的。　　實(shí)際上，為達(dá)到或超過(guò)儲(chǔ)量替換率100％的業(yè)績(jī)指標(biāo)，前董事會(huì)主席菲利普迫使多次向其報(bào)告儲(chǔ)量有問(wèn)題的維杰威將本公司不符合SEC（美國(guó)證券交易委員會(huì)）標(biāo)準(zhǔn)的證實(shí)儲(chǔ)量上報(bào)給殼牌高層，進(jìn)而上報(bào)給SEC，賺取了資本市場(chǎng)持續(xù)的市場(chǎng)吸引和管理層業(yè)績(jī)的“持續(xù)穩(wěn)定和上升”，然后打算以新的發(fā)現(xiàn)和新增儲(chǔ)量填補(bǔ)過(guò)去的已探明儲(chǔ)量虛缺。但由于市場(chǎng)和開發(fā)的項(xiàng)目的不確定性，過(guò)去的承諾難以實(shí)現(xiàn)，公司內(nèi)部也逐漸對(duì)披露的儲(chǔ)量數(shù)字和儲(chǔ)量管理開始質(zhì)疑。2004年年初，殼牌啟動(dòng)公司內(nèi)部的審核項(xiàng)目，公司本著誠(chéng)信的基本原則，向外披露了內(nèi)部審計(jì)情況，結(jié)果爆出儲(chǔ)量虛報(bào)的事實(shí)，在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生極大影響?！　‰p董事會(huì)的終結(jié)的原因主要有兩個(gè)：第一，20世紀(jì)90年代中期殼牌為應(yīng)對(duì)全球化及市場(chǎng)自由化的挑戰(zhàn)，為了使組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化對(duì)集團(tuán)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，但還是基于CMD控制及雙董事會(huì)結(jié)構(gòu)下的變革，當(dāng)初的變革使得考察管理層主要依據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)，缺少了對(duì)集團(tuán)的忠誠(chéng)，而這正導(dǎo)致了殼牌在2004年的虛報(bào)丑聞（殼牌那段時(shí)期的董事長(zhǎng)都是從勘探與生產(chǎn)部提拔起來(lái)的，而他們能夠提拔很重要的原因就是夸大儲(chǔ)量，從而提高個(gè)人業(yè)績(jī)）；第二，這種雙董事會(huì)結(jié)構(gòu)在1998年盛行的?？松c美孚、BP與阿莫科的并購(gòu)風(fēng)潮中略顯笨拙。本來(lái)殼牌與美孚在埃克森之前商談過(guò)并購(gòu)事宜，但是殼牌雙董事會(huì)下復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系使得要通過(guò)股權(quán)并購(gòu)的這種方式顯得十分復(fù)雜，從而阻礙了殼牌的汶一活動(dòng)。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　一次，與一位從事軍事情報(bào)工作的老將軍喝茶聊天時(shí)，老將軍談到，其實(shí)80％的情報(bào)來(lái)自于對(duì)公開資料的分析和研究，老將軍的一番話使我們茅塞頓開。如果我們能用一套科學(xué)的研究方法體系對(duì)世界級(jí)企業(yè)的公開資料進(jìn)行深入的分析、求實(shí)的考證，我們同樣可以從世界500強(qiáng)的公開資料中揭示出它們成功的奧秘?！　　韯︿h

編輯推薦

　　歷時(shí)兩年研究數(shù)十家世界級(jí)企業(yè)　　窺探成長(zhǎng)之路 勾勒成功地圖　　這家原由皇家荷蘭石油公司和殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司聯(lián)合組成的“小公司”，如何成功進(jìn)行行業(yè)資源源頭的拓展性開發(fā)與控制？如何基于能源核心實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈條整合？如何做到基礎(chǔ)研究與技術(shù)創(chuàng)新并重？如何協(xié)調(diào)成本控制與財(cái)務(wù)管理、人力資源與文化？如何用100多年的時(shí)間成就今天在石油界呼風(fēng)喚雨的巨頭，創(chuàng)造這一名震世界的“貝殼”神話？　　通過(guò)重現(xiàn)殼牌100多年的發(fā)展歷程與管理特點(diǎn)，《百年殼牌：石油業(yè)中的"貝殼"神話》深度揭示了殼牌百年的成功基因?！　∽鳛楸就磷畲蟮木C合性管理咨詢集團(tuán)之一，華夏基石致力于整合、傳播國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理智力成果。并推進(jìn)其在中國(guó)管理實(shí)踐中的運(yùn)用；與此同時(shí)。不斷總結(jié)、研究中國(guó)管理實(shí)際，在國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理智力成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。開發(fā)具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專業(yè)化、差異化產(chǎn)品和服務(wù)。將“為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與客戶共成長(zhǎng)”的理念落于實(shí)處，其管理理念與產(chǎn)品成果得到業(yè)內(nèi)高度認(rèn)可，是中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢委員會(huì)副主任委員單位，2009年被評(píng)選為中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)20佳?！　∈澜缂?jí)企業(yè)的軟實(shí)力來(lái)自哪里？它們是如何煉成的？中國(guó)的“500大”企業(yè)如何走向真正的世界500強(qiáng)？中小企業(yè)中如何才能涌現(xiàn)出更多的世界級(jí)企業(yè)？　　在兩個(gè)國(guó)內(nèi)都不產(chǎn)石油的英國(guó)和荷蘭，怎么回出現(xiàn)殼牌這個(gè)石油巨擘，它如何“殼”動(dòng)世界？

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