豐田人才精益模式

前言

　　推薦序　　勿庸置疑，“人”是豐田公司成功的最重要因素。從車　　間的每位普通員工到最資深的主管，豐田的員工都是經(jīng)過謹慎的挑選、培訓和栽培，才成為他們所擔任職務(wù)的最佳人選。他們的技能、干勁和精神相結(jié)合，才能打造出質(zhì)量優(yōu)異、高度可靠的豐田產(chǎn)品?！　〗芨ト稹とR克在2003年撰寫《豐田模式》時，向廣大讀者解釋了豐田管理原則、經(jīng)營理念背后的理由，該書后來成為國際暢銷書?！　?007年，萊克和大衛(wèi)·梅爾合著了這本姊妹作。在本書中，你將會看到我們用來培養(yǎng)豐田同仁的方法細節(jié)，以及他們?nèi)绾谓邮転檫_成豐田的特定目標所必需的全面培訓。因為我們都希望組織中擁有非常優(yōu)秀的人才，所以，公司的目標是提供給他們所需要的一切工具，以實現(xiàn)他們的職場潛能和工作成就?！　”緯载S田為范本，結(jié)構(gòu)簡單明了，任何公司都可以通過本書剖析的方法考慮將員工和高質(zhì)量的精益生產(chǎn)方式結(jié)合成一個整體。萊克和梅爾詳盡地說明了豐田的培訓流程，以及執(zhí)行這些流程的方法。你會看到，我們的同仁在團結(jié)、協(xié)作的氛圍中發(fā)展他們的技能；你也會發(fā)現(xiàn)，在豐田，實現(xiàn)結(jié)果的過程和結(jié)果本身同樣重要。　　舉例來說，在檢視任何程序時，我們都以非常規(guī)范、嚴謹?shù)姆椒▉硭鸭畔?、尋找可能性，然后再小心監(jiān)視，并重新審視問題。我們稱這種獨特的流程為PDCA: 計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和行動（Action）。　　豐田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報酬，也為他們提供繼續(xù)教育、合理規(guī)劃職業(yè)生涯的機會；我們期望同仁能夠展現(xiàn)出積極進取的精神，并愿意擔任不同角色與職責。我們非常努力地打造一個全體員工相互尊重、相互信賴的環(huán)境，我們相信這樣的環(huán)境有助于發(fā)揮個人的創(chuàng)造力和促進團隊合作。我們要讓每個人都相信，這是他們的公司，他們是必須一直參與公司活動并做出決策的人。　　身為公司的重要貢獻者，豐田的全體同仁致力于每天都能充分發(fā)揮己力，盡最大努力來加強與鞏固我們在全世界各地的經(jīng)營業(yè)績，這也是我們想傳承給未來一代的理念?！　∝S田對于員工教育與發(fā)展的投入已經(jīng)有了一些建樹，我們在各地設(shè)立了正式的學習中心，包括加州的豐田大學、肯塔基州的全球生產(chǎn)支持中心、日本的豐田研究所、英國的豐田學院等?！　≡谪S田公司，培育杰出人才是歷史悠久、已經(jīng)排練得滾瓜爛熟的篇章，豐田公司的成長、成功足以證明這個核心價值的重要性。我們也相信，這個核心價值值得我們一再強調(diào)，并讓其他公司也從中受益?！　≌材匪埂て绽姿埂　∝S田汽車北美制造公司總裁

內(nèi)容概要

在國際暢銷書《豐田模式》中，杰弗瑞·萊克用“4P模型”解釋了豐田的卓越成就 ——Philosopy(理念)，People(人員)，Problem Sloving(問題解決) 和Process(流程)。接下來，兩位豐田生產(chǎn)方式的權(quán)威專家將為您揭秘如何培養(yǎng)杰出人才，為您的公司帶來不凡績效。從《豐田人才精益模式》中可以學習：    認清企業(yè)的發(fā)展需要，擬定人員培訓計劃；讓復(fù)雜工作簡單易學的技巧；儲備勝任的員工，制定切實的崗位目標；識別和栽培有潛力的員工成為企業(yè)內(nèi)部培訓員；有效培養(yǎng)非制造部門的員工；培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的精益生產(chǎn)專家；打破低效率的培訓循環(huán)，創(chuàng)造持續(xù)學習與改善的良性循環(huán)。    本書將帶您領(lǐng)略豐田培養(yǎng)高素質(zhì)員工的嚴謹方式，學習如何在企業(yè)中創(chuàng)造一種教與學的文化，以及如何支持和鼓勵員工。

作者簡介

　　杰弗瑞·萊克 （Jeffrey K. Liker），暢銷書《豐田模式》的作者，現(xiàn)任密歇根大學工業(yè)與作業(yè)工程系教授，Optiprise精益咨詢公司合伙人，他在“新鄉(xiāng)卓越獎”中的獲獎作品發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》、《斯隆管理評論》等知名期刊上?！　〈笮l(wèi)·梅爾 （David P. Meier）,《實踐豐田模式》合著者 （另一作者為萊克），現(xiàn)任Lean Associates公司總裁，該公 司專門為學習實踐豐田生產(chǎn)方式的公司提供咨詢和指導。大衛(wèi)曾擔任豐田汽車制造團隊的領(lǐng)導長達10年之久。

書籍目錄

推薦序序言第一部分  十年樹木，百年樹人  第1章  豐田的啟示    豐田的人才培養(yǎng)與發(fā)展理念    無情的現(xiàn)實    惡性循環(huán)    打破惡性循環(huán)，開啟成功之門    關(guān)鍵不在挑選人才，而在培養(yǎng)人才    培養(yǎng)優(yōu)秀人才，促進公司發(fā)展  第2章  豐田：優(yōu)秀人才的搖籃    人才發(fā)展至關(guān)重要    豐田生產(chǎn)方式需要高素質(zhì)人才    培訓標準化：全球化的需要    豐田的人事制度模型    采用基本培訓方式，充分發(fā)展員工才能    豐田模式之傳授標準化    現(xiàn)在支付？還是將來？    可以復(fù)制的成功  第3章  豐田與TWI    督導人員培訓    工作指導：發(fā)展人才的基礎(chǔ)    豐田與工作指導培訓方法    工作指導培訓課程    邁向卓越的起點  第4章  組織應(yīng)做好的準備    萬事開頭難    定義組織需求與目標    評估當前狀況    追根溯源，搜尋信息    建立組織構(gòu)架    挑選培訓員    優(yōu)秀培訓員必不可少的天賦    需要后天習得的基本技能    為全體員工擬定培養(yǎng)計劃    個人成就的不斷突破    人才培養(yǎng)流程    人員的培養(yǎng)需要長期的努力第二部分  直擊靶心：辨識關(guān)鍵知識  第5章  開啟成功的金鑰匙：深刻理解工作技能需求    從宏觀入手    不同的行業(yè)    工作分類構(gòu)架    機械式和有機式組織的標準化    各類工作的人才培訓模式    從宏觀工作分類到特定技能要求    從簡單的任務(wù)入手  第6章  培訓兩手抓：標準化作業(yè)與工作指導方法    建立有效的培訓基礎(chǔ)    系統(tǒng)環(huán)節(jié)之標準化作業(yè)    TWI與標準化作業(yè)的根源    標準化作業(yè)模式，放之四海而皆準    盲目遵從，還是小心謹慎    互為前提    既是流程，又是手段    學習稻農(nóng)的思考方式  第7章  善分主次：分析例行工作及輔助任務(wù)    分析例行工作    分析非常規(guī)工作任務(wù)和輔助任務(wù)    醫(yī)療保健領(lǐng)域    評估整個流程    辨識關(guān)鍵項目，確保執(zhí)行無誤    成功在于細節(jié)  第8章  培訓制勝武器之工作分解    培訓工作分解的差異性    分解任務(wù)，注重細節(jié)    工作分解需要反復(fù)思索    課堂講授需要量力而行    選擇工作培訓方法    分解工作：第一部分    主要步驟很重要，但關(guān)鍵點至關(guān)重要  第9章  培訓制勝武器之關(guān)鍵點    分解工作：第二部分    有效辨識關(guān)鍵點的重要性    關(guān)鍵點從何而來    警惕都市傳說    關(guān)鍵點的關(guān)鍵性  第10章  成效試金石    把它們整合起來    保險杠制模工作分解表    間或性核心項目的工作分解案例    醫(yī)療保健領(lǐng)域的間或性核心項目案例    工作分解中的常見錯誤    復(fù)雜工程任務(wù)可以標準化嗎？    工作分解：關(guān)鍵的一步第三部分  知識大遷移  第11章  做好培訓準備    工作指導方法需要周密準備    創(chuàng)建復(fù)合型員工培訓計劃    其他類型的工作培訓計劃    首先設(shè)定行為期望    學習工作技能，拓展個人能力    工作環(huán)境的準備    運氣總是眷顧有準備的人  第12章  進入培訓階段    我們可以開始了嗎？    讓學員做好準備    展示操作流程：說明、展示、示范    清楚地解釋關(guān)鍵點    再次示范，闡明關(guān)鍵點理由    竭盡全力  第13章  牛刀小試    反省的機會    需要敏銳的觀察    即時提供反饋信息    學員執(zhí)行工作，無須口述信息    學員執(zhí)行工作，并復(fù)述主要步驟    學員執(zhí)行工作，并復(fù)述主要步驟和關(guān)鍵點    確認學員理解關(guān)鍵點理由    立刻糾正錯誤，避免養(yǎng)成習慣    評估學員的能力    轉(zhuǎn)移職責，持續(xù)關(guān)注  第14章  隨機應(yīng)變：妥善處理棘手狀況    培訓絕非易事    以流水線速度進行培訓    培訓歷時較長或較復(fù)雜的工作    時間限制    口頭溝通不暢的訓練    培訓視覺項目    如何提高判斷能力，拓展工作知識    間或性工作項目    利用培訓輔助措施    面對諸多棘手狀況第四部分  檢驗學習成效  第15章  繼續(xù)追蹤，確保成功    讓學員學會自立    培訓員要承擔永久性責任    永遠支持學員    說明求助對象    經(jīng)常檢查進展    鼓勵學員提問    逐漸減少指導和后續(xù)追蹤    使用層級稽查法，確保流程取得成功    學習制度無法自我存續(xù)  第16章  畫蛇“不添”足：如何完善后續(xù)工作    勇于嘗試，做到最好    先深入，后擴展    培訓流程的實施架構(gòu)    實施流程的里程碑    非常規(guī)工作中的人才培養(yǎng)    非精益組織的困惑    所有人的責任    分層審計法    擴展人才培訓流程致謝

章節(jié)摘錄

　　第一部分　十年樹木，百年樹人　　第1章　豐田的啟示　　豐田的人才培養(yǎng)與發(fā)展理念　　在豐田公司，人們經(jīng)常聽到這樣一句話：“我們不只制造汽車，我們也在塑造人?！泵恳豁椥庐a(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計，每一個汽車原型的打造，每一次工廠的質(zhì)量檢測，每一項改進措施，都是培訓和提升企業(yè)人員的機會。酒井敦在擔任豐田汽車北美制造公司總裁時曾被問到，在為美國經(jīng)理人講解豐田方式時，遇到的最大挑戰(zhàn)是什么。他回答說：“他們總想當經(jīng)理，而不是教師?！本凭亟忉尩?，在豐田公司，每一位經(jīng)理人都必須承擔教師的職責，因為培育杰出人才是豐田公司的第一要務(wù)。這已經(jīng)成為豐田方式中根深蒂固的文化價值觀，這種觀念在其他公司也經(jīng)常被談到，但很少能付諸實踐?！　”M管很多國家都能培養(yǎng)出世界一流的運動員、音樂家、藝術(shù)家，但除了豐田和少數(shù)幾家日本公司外，在培養(yǎng)杰出人才方面，有出色成績的大企業(yè)寥寥無幾。在許多專業(yè)領(lǐng)域，一流的技術(shù)是成功的先決條件。因為專業(yè)技術(shù)是參與市場交換的商品，所以公司都投入了大量的時間和精力來培養(yǎng)技術(shù)人才。以醫(yī)院為例，是否擁有杰出的外科醫(yī)生很可能讓醫(yī)院處于兩種截然相反的境況：茁壯成長或陷入冗長的官司。不過企業(yè)界的情形好像不大一樣，在最現(xiàn)代化的企業(yè)里，領(lǐng)導者似乎并不認為培養(yǎng)杰出人才是一項非常有價值的投資。出色的工程師、質(zhì)量管理人員、機器操作員、基層主管并不怎么令人矚目，他們默默無聞。大公司似乎相信，沒有世界一流的人才，公司也能運轉(zhuǎn)下去?！　∝S田絕不滿足于只是“過得去”，豐田的許多卓越成就，包括從一個鄉(xiāng)村地區(qū)的小型公司成長為在全球舉足輕重的“航母級”企業(yè)，都得歸功于它的領(lǐng)導者、工程師、團隊成員、供應(yīng)商合作伙伴中的杰出人才。豐田的領(lǐng)導人始終堅信，該公司唯一的競爭差異化來源就是他們所培養(yǎng)出來的杰出人才。因此，培養(yǎng)人才是他們的第一要務(wù)?！　∪说牟拍芫烤故翘焐模€是后天發(fā)展而來的？在這點上，豐田的立場很明確：給我們?nèi)瞬诺姆N子，我們將妥善播種，照料土壤，澆水施肥，最終收獲我們辛勤得來的果實。在豐田公司，經(jīng)?？梢月牭竭@樣的類比。當然，聰明的農(nóng)夫只挑選最好的種子，不過，再怎么精挑細選，也不能保證那些種子都會繼續(xù)成長或結(jié)出甜美的果實。但努力耕耘是必要的，因為這樣才能為豐碩收獲創(chuàng)造可能性；若不辛勤照料，即便是最好的種子，也不可能茁壯成長。　　我們認為，一個人的所有才能中，只有10％(或更少)是天賦；換言之，一個人的所有能力中天賦只占了10％。我們認為，公司員工的才能中，有90％以上是能夠通過努力學習與不斷練習而獲得的。這就是豐田成功的精髓：以良好基礎(chǔ)為起點(有學習能力并且有求知欲的個人)，通過不斷的努力與練習，開發(fā)員工的特定才能?！　∪魏稳?，只要具備基本的能力，都可以變得優(yōu)秀(就算不是最優(yōu)秀的)，這個觀念已不僅僅用來描述傳奇人物的了。有誰不景仰貝比·魯斯、邁克爾·喬丹、老虎·伍茲這些巨星呢？他們是少數(shù)天賦與才能兼?zhèn)涞男疫\兒。對于那些靠辛苦努力而獲得良好業(yè)績，但未能獲得“偉大”口碑的運動員，觀眾的興奮程度可就差遠了。從2002～2005年，底特律活塞隊和新英格蘭愛國者隊等冠軍球隊就以擁有表現(xiàn)出色的隊員，而非耀眼的球星而著名?！　∫业角『镁邆渌斜匾寄艿睦硐肴瞬攀窍喈斃щy的。豐田的做法是投入相當?shù)臅r間與精力，在全世界招募合格的、可培訓的人員，在眾多普通人中培養(yǎng)出高水準的人才。一支優(yōu)秀的團隊并不是由少數(shù)幾個明星隊員組成的，只有眾多具備優(yōu)異能力的隊員團結(jié)一致才能構(gòu)成一支杰出的團隊。豐田并不依賴找到天賦超常的人才，天才畢竟難覓。豐田的領(lǐng)導者更愿意在個人現(xiàn)有的本質(zhì)上下功夫，因為他們知道每個人都有追求成長的渴望，每個人都有潛藏的能力，盡管也許連他們自己都不知道?！　∥覀冊诒緯袑⒁接懾S田培養(yǎng)人才的主要方法，培養(yǎng)人才并不是件有趣的工作，它需要長期的堅持與努力，是極其艱辛的。很重要的一點是，這種培養(yǎng)人才的過程并非只是培訓，職業(yè)技能的培訓僅僅是起點，優(yōu)秀人才的培養(yǎng)遠遠超出了這個層面。在培養(yǎng)職業(yè)技能時所用到的工具，或許可以應(yīng)用于培養(yǎng)人才工作的其他所有層面。因為那是教與學的核心概念，所以可應(yīng)用于任何情況?！　≡凇秾嵺`豐田模式》一書中，我們論證說明了豐田生產(chǎn)方式的核心概念與理念(以《豐田模式》一書中解釋的14項原則為基礎(chǔ))，可應(yīng)用于任何工作現(xiàn)場。培養(yǎng)與開發(fā)人才的核心概念也一樣，放之四海而皆準。吉姆．柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，形容這種現(xiàn)象類似于物理定律應(yīng)用于各種科學領(lǐng)域。他指出，一般定律本身其實并沒有多大改變，只不過，我們對于它們的運作及應(yīng)用方式的了解有了改變。這也是豐田成功的基本要素之一，千萬不要打亂基本原則，要深入了解如何在各種情況下應(yīng)用這些基本原則。在本書中，我們盡可能地呈現(xiàn)核心概念，并示范這些核心概念的常見應(yīng)用。只要稍加實踐，你就能在涉及教與學的各種情況中應(yīng)用它們?！　≡谪S田公司，培養(yǎng)人才的理念是相當重要的，在《豐田模式》一書所敘述的14項原則中，有6項與培養(yǎng)人才有關(guān)：　　原則1　管理決策必須著眼于長期，即使為此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜?；蛟S可以這樣說，豐田公司最重要的投資是對人的投資。豐田公司對終生雇用制的熱忱也正反映了這種價值觀?！　≡瓌t6　工作過程的標準化是持續(xù)改善工作的基礎(chǔ)。標準化作業(yè)和工作指導培訓必須齊頭并進。同時，長期團隊的成員必須學會發(fā)現(xiàn)問題，并謀求改進?！　2-4

編輯推薦

　　2007年，萊克和大衛(wèi)·梅爾合著了這本姊妹作。在本書中，你將會看到我們用來培養(yǎng)豐田同仁的方法細節(jié)，以及他們?nèi)绾谓邮転檫_成豐田的特定目標所必需的全面培訓。因為我們都希望組織中擁有非常優(yōu)秀的人才，所以，公司的目標是提供給他們所需要的一切工具，以實現(xiàn)他們的職場潛能和工作成就。　　本書以豐田為范本，結(jié)構(gòu)簡單明了，任何公司都可以通過本書剖析的方法考慮將員工和高質(zhì)量的精益生產(chǎn)方式結(jié)合成一個整體。

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