任職資格管理

前言

　　以下一些現(xiàn)象，作為企業(yè)家或者經(jīng)理人的您也許曾經(jīng)經(jīng)歷：　　◆每位員工工作都很努力，但他（她）們的主管卻抱怨他（她）們?nèi)鄙俟ぷ骷で椋鍪虏粔驅(qū)I(yè)。　　◆每位員工都有較強(qiáng)的能力，但他（她）們的主管卻抱怨他（她）們不愿與人共享信息，很難與人進(jìn)行有效的合作?！　　粲龅焦ぷ髦械膯栴}，他（她）們首先關(guān)注它應(yīng)是誰的責(zé)任?！　　裘宽?xiàng)工作都要從頭開始做，沒有時(shí)間一次做對(duì)，卻有時(shí)間一錯(cuò)再錯(cuò)，前人的錯(cuò)誤一犯再犯?！　　魡T工的職業(yè)發(fā)展通道單一，核心人才的保留和激勵(lì)機(jī)制不到位?！　∵@些問題既阻礙了員工個(gè)人的發(fā)展進(jìn)步，又妨礙了公司的發(fā)展?！　∈聦?shí)確實(shí)如此。調(diào)查顯示，90％的公司認(rèn)為，制約企業(yè)發(fā)展的最大因素是缺乏高素質(zhì)的職業(yè)化員工。目前，中國企業(yè)員工與國外企業(yè)員工一個(gè)很大的差別就是職業(yè)化程度不高，這種差別已經(jīng)直接制約著企業(yè)的發(fā)展。　　一家成熟的企業(yè)必須有清晰的戰(zhàn)略和具備良好職業(yè)素養(yǎng)的各級(jí)各類員工，一家企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，高素質(zhì)并且善于學(xué)習(xí)的經(jīng)理人與員工是關(guān)鍵。產(chǎn)品可以通過技術(shù)人員開發(fā)出來，市場(chǎng)可以通過市場(chǎng)調(diào)研和銷售策略開拓出來，企業(yè)文化可以努力營造與積累，但是這一切都要以員工為基礎(chǔ)，企業(yè)員工的知識(shí)、技能水平程度不高，就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。于是你與你的團(tuán)隊(duì)開始：　　——一次又一次地把目光放在市場(chǎng)上，尋找令人滿意的人才，卻又一次次失望。這時(shí)，您可曾想到過企業(yè)現(xiàn)有的人力資源并未得到充分利用。　　——企業(yè)致力于內(nèi)部人才選拔，但是卻沒有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)體系和相應(yīng)的測(cè)評(píng)技術(shù)?！　　谕蛲▎T工的職業(yè)發(fā)展通道，雖然設(shè)計(jì)了管理之外的其他發(fā)展通道，但卻沒有建立起科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)體系與認(rèn)證流程，使核心人才的保留和激勵(lì)機(jī)制不到位?！　　肱囵B(yǎng)你的員工，特別是管理人員，但是卻不知道如何去培養(yǎng)，于是投入了大量的資源與時(shí)間，讓員工參加了各種培訓(xùn)后，他（她）們?nèi)匀粵]有大的改進(jìn)，公司依然嚴(yán)重缺乏可用的人才?！　　铝τ谔岣邌T工績(jī)效，雖然不滿意員工的表現(xiàn)，卻診斷不出原因，找不到對(duì)策?！　　谕谄髽I(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，傳遞好的經(jīng)驗(yàn)。但是，一方面好的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)沒有得以提煉從而無法在內(nèi)部進(jìn)行傳播，另一方面這些好的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的擁有者又不愿與他人分享，結(jié)果就是一旦員工離開公司，這些好的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)沒有在公司得到積累與沉淀，沒有成為公司的資產(chǎn)，公司自然就難以真正進(jìn)步。

內(nèi)容概要

　　調(diào)查顯示，90％的中國公司認(rèn)為，制約企業(yè)發(fā)展的最大因素是缺乏高素質(zhì)的職業(yè)化員工隊(duì)伍。目前中國企業(yè)員工與國外企業(yè)員工一個(gè)很大的差別就是職業(yè)化程度不高，這種差別已經(jīng)直接制約著企業(yè)的發(fā)展。專家呼吁：“職業(yè)化是中國企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”　　華為公司建立了任職資格管理體系，解決了基層員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問題，也解決了干部如何職業(yè)化的問題，更解決了如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題。　　如何學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，建立科學(xué)規(guī)范的任職資格管理體系，加快員工成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)化，提高工作績(jī)效?這正是《任職資格管理》將要為您解答的問題。

作者簡(jiǎn)介

　　楊序國，長(zhǎng)期致力于中國企業(yè)人力資源管理，素質(zhì)能力模型（領(lǐng)導(dǎo)力）以及企業(yè)并購中的人事與文化整合的研究、咨詢與培訓(xùn)。曾幫助華電國際、粵電集團(tuán)、深圳運(yùn)發(fā)、建峰化工、晨輝控股、帥康集團(tuán)等20多家企業(yè)成功實(shí)施組織變革、人力資源管理、素質(zhì)模型與任職資格、流程優(yōu)化等咨詢項(xiàng)目。先后在《企業(yè)管理》、《銷售與管理》、《新資本》、《經(jīng)理人》、《人力資源》等發(fā)表文章20余篇：著有《公司能力考量》、《考量》、《績(jī)效管理何以見績(jī)效》、《文化制勝的5C策略》、《HR執(zhí)行力》等專著。

書籍目錄

致謝前言第一部分 任職資格體系概述第一章 為什么引進(jìn)任職資格體系李不清的困惑問題的根源傳統(tǒng)人事管理的局限性第二章 什么是職業(yè)化什么才是職業(yè)化職業(yè)化就是專業(yè)化職業(yè)化就是規(guī)范化、流程化職業(yè)化就是模板化、表格化第三章 什么是任職資格管理基本思路戰(zhàn)略意義任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)流程第二部分 任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)第四章 職位分類分層與級(jí)別定義職位分類職位類分層級(jí)別定義員工職業(yè)發(fā)展通道第五章 公司能力演繹四個(gè)角度三次演繹第六章 行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)標(biāo)桿人物訪談標(biāo)桿人物行為分析行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)第七章 貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)專業(yè)成果要求團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)貢獻(xiàn)第八章 設(shè)計(jì)能力標(biāo)準(zhǔn)與基本條件素質(zhì)冰山潛在素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)技能要求必備知識(shí)提煉基本條件參考項(xiàng)評(píng)審與試認(rèn)證第九章 職業(yè)化工作模板設(shè)計(jì)員工快速進(jìn)步的法寶如何設(shè)計(jì)第三部分 任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證第十章 崗前認(rèn)證總體認(rèn)證流程認(rèn)證不是目的提出申請(qǐng)滿足基本條件嗎必備知識(shí)測(cè)評(píng)專業(yè)技能評(píng)議第十一章 在崗認(rèn)證舉證證明你的貢獻(xiàn)行為標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證你的職業(yè)化等級(jí)第四部分 任職資格體系的應(yīng)用第十二章 職業(yè)化改進(jìn)與標(biāo)準(zhǔn)模板的優(yōu)化職業(yè)化改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)與模板的優(yōu)化第十三章 基于任職資格的人力資源管理任職資格與人才選拔任職資格與員工培訓(xùn)基于任職資格的薪酬體系第五部分 員工職業(yè)化的前提第十四章 員工職業(yè)化的前提組織管理的職業(yè)化流程的標(biāo)準(zhǔn)化與信息化管理者的職業(yè)化參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　之所以說偏重短期性，因?yàn)槁毼辉u(píng)估主要解決對(duì)職位當(dāng)前價(jià)值的量化問題，無法解決員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵(lì)問題；而績(jī)效管理也是較多關(guān)注當(dāng)期指標(biāo)的完成，難免帶來短期行為。　　之所以說偏重“事”的管理，這是因?yàn)槠浜雎粤巳诵灾械膬r(jià)值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等因素。李不清深知，只有結(jié)合好“事”和“人”兩個(gè)要素，才能有效地推動(dòng)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。　　“解決上述問題的主要方向在哪里？”李不清于是打電話給去年幫助AA公司做潛在素質(zhì)模型的上海某咨詢公司的呂顧問。　　“基于員工的職業(yè)發(fā)展通道來設(shè)定員工的報(bào)酬體系、成長(zhǎng)體系，應(yīng)該是解決上述問題的主要方向，這也是現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向?！眳晤檰柼崾纠畈磺逭f，“許多成功企業(yè)在這個(gè)方面已經(jīng)積累了足夠多的成功經(jīng)驗(yàn)。如GE在績(jī)效管理方面放棄以前的‘活力曲線’（強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的考核和橫向?qū)Ρ龋?，轉(zhuǎn)向‘成長(zhǎng)曲線’（強(qiáng)調(diào)員工的職業(yè)發(fā)展，僅與自己縱向比較）。再如國內(nèi)的華為1999年與英國國家職業(yè)資格（NVQ）合作建立任職資格管理體系，建立了基于‘雙軌制’的員工的雙重職業(yè)發(fā)展通道。這些都說明，一種有別于傳統(tǒng)管理的新方式已經(jīng)進(jìn)入全面的實(shí)踐?！薄　　澳敲矗@種新的人力資源管理方式到底是什么呢？”　　“任職資格！”　　“你能說說嗎？”終于找到答案了，李不清兩眼發(fā)光。　　“這個(gè)不是我們公司的咨詢領(lǐng)域，我本人也不大了解。我建議你找一找由原華為高管創(chuàng)辦的咨詢公司咨詢一下?！薄　　疤x謝了！”　　李不清掛了電話，迅速地移動(dòng)鼠標(biāo)，他想通過百度搜索由原華為高管創(chuàng)辦的在任職資格領(lǐng)域做得比較專業(yè)的管理咨詢公司。AA公司與咨詢公司合作已經(jīng)不是第一次，李不清去年力薦上海一家咨詢公司做潛在素質(zhì)模型咨詢，效果不錯(cuò)。老板也從此對(duì)咨詢公司比較認(rèn)同，表示愿意再在這方面花錢。

編輯推薦

　　《任職資格管理》系統(tǒng)闡述了華為任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、認(rèn)證與應(yīng)用全景?！　∪温氋Y格管理=員工能力提升+員工持續(xù)職業(yè)化　　根據(jù)彼得原理，“在層級(jí)組織里，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層?！比魏我患夜荆绻麑?duì)員工只提拔而輕視培養(yǎng)，那么員工很快就會(huì)被提拔到無法勝任的職位，從而導(dǎo)致執(zhí)行力的降低。正如福特汽車公司顧問Ram Charan指出的：“造成執(zhí)行不力的一個(gè)主要原因是沒能在適當(dāng)?shù)穆毼话才胚m當(dāng)?shù)娜??！薄　∪温氋Y格可以保證把合適的人放到適合的崗位上。殼牌、華為等公司就是運(yùn)用任職資格來避免彼得原理的上演?！　≌{(diào)查顯示，制約90％的中國公司發(fā)展的最大因素是缺乏高素質(zhì)的職業(yè)化員工。　　華為公司建立了任職資格管理體系，解決了基層員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問題，也解決了怎么盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題?！　　度温氋Y格管理》對(duì)華為任職資格做了全面解析，有操作模板.有應(yīng)用全景。對(duì)于知識(shí)導(dǎo)向型的企業(yè)，任職資格管理這一工具不容忽視?！　∫韵乱恍┈F(xiàn)象，作為經(jīng)理人的你也許曾經(jīng)經(jīng)歷：　　·每位員工工作都很努力，但他（她）們的主管卻抱怨他（她）們?nèi)鄙俟ぷ骷で椋鍪虏粔驅(qū)I(yè)；　　·每位員工們都有較強(qiáng)的能力，但他（她）們的主管抱怨他們不愿與人共享信息，很難與人進(jìn)行有效的合作；　　·遇到工作中的問題，他（她）們首先關(guān)注是誰的責(zé)任；　　·每項(xiàng)工作都要從頭開始，沒有時(shí)間一次做對(duì)，卻有時(shí)間一錯(cuò)再錯(cuò)，前人的錯(cuò)誤一犯再犯；　　·員工的職業(yè)發(fā)展通道單一，核心人才的保留和激勵(lì)機(jī)制不到位。　　這些問題既阻礙了員工個(gè)人的發(fā)展進(jìn)步，又妨礙了公司的發(fā)展?！　∪绾闻囵B(yǎng)核心員工？如何將員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展緊密結(jié)合起來？　　我們發(fā)現(xiàn)，偉大企業(yè)都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是建立了一種機(jī)制——把員工的職業(yè)發(fā)展通道明確化，每個(gè)職業(yè)發(fā)展通道的要求清晰化，讓員工都知道，通過自己的努力，達(dá)到這個(gè)要求就可以晉升。《任職資格管理》就是介紹如何運(yùn)用任職資格管理這一工具做到這一點(diǎn)。

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