美國創(chuàng)新在衰退？

前言

　　我兒子大衛(wèi)才10來歲，是個創(chuàng)新人士-他不光在寫文章、玩音樂上很有創(chuàng)新精神，連生活方式也與眾不同。他從不害怕提問，懂得在冒險與審慎的判斷中做出權(quán)衡，堅韌又自信，做什么都要挑戰(zhàn)極限。不管是對付學(xué)校的作業(yè)、跟朋友溝通，還是寫詩、攝影、玩音樂、搞電影，他都熱情洋溢地使用新技術(shù)，但他以后恐怕成不了科學(xué)家。　　大衛(wèi)剛上高中時，我們開始談?wù)撨M(jìn)大學(xué)的事兒。他到網(wǎng)上尋覓他會感興趣的事業(yè)。我開始琢磨為什么他的朋友里對科學(xué)有興趣的人這么少？等他們這代人進(jìn)入職場之后，那時的世界會是什么樣子？進(jìn)而，我又?jǐn)U大了對創(chuàng)新問題的思考范疇。是什么激發(fā)了我這一代人對科學(xué)的廣泛興趣呢？現(xiàn)在是哪里不同了呢？過去10多年，科學(xué)、商業(yè)和我們的國家發(fā)生了那么多翻天覆地的變化?！　∥疫@一輩子剛好碰上科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新及創(chuàng)業(yè)精神如日中天的黃金時代，生活與事業(yè)深受其惠。我的父母都是大學(xué)教授，是電腦技術(shù)開發(fā)和應(yīng)用方面的先驅(qū)。父親杰拉爾德?埃斯特琳（Gerald Estrin）是加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）計算機科學(xué)系的創(chuàng)始人之一。母親西爾瑪?埃斯特琳（Thelma Estrin）1951年獲電機工程博士學(xué)位，當(dāng)時拿到這個學(xué)位的女性，全國僅有兩個人。后來她改行從事生物工程，20世紀(jì)80年代初，在國家科學(xué)基金會（NSF）做了兩年局長。我的童年就這樣深深浸泡在科學(xué)中，對我和姐妹來說，投身科學(xué)是理所當(dāng)然的，根本沒想過要選其他的路。我的姐姐瑪戈是內(nèi)科醫(yī)生，妹妹黛博拉是電腦科學(xué)教授。兩人在各自的領(lǐng)域都是創(chuàng)新先鋒。　　我1971年升入UCLA就讀之時，互聯(lián)網(wǎng)的第一粒種子才剛剛在國防部的資助下，于各大院校和研究實驗室萌芽。我親眼見證了研究人員讓世界各地電腦相連的壯舉，很想?yún)⑴c其間。于是我北上到斯坦福大學(xué)（剛好坐落在今天我們所稱的“硅谷”中心）去讀研究生。我參加了文特?瑟夫（Vint Cerf）領(lǐng)導(dǎo)的研究團(tuán)隊，是當(dāng)中年紀(jì)最輕也是唯一的女性成員。瑟夫是計算機科學(xué)的先鋒，后來更被尊奉成了“互聯(lián)網(wǎng)之父”。瑟夫的研究生團(tuán)隊當(dāng)時正在開發(fā)一種叫做“傳輸控制協(xié)議”（transmission control protocol，TCP）的新型網(wǎng)絡(luò)軟件，也就是讓電腦可以互相交換信息的代碼。我們都感到自己從事的是很重要的工作，但絕沒想到這套軟件日后竟然成了互聯(lián)網(wǎng)和萬維網(wǎng)發(fā)展的奠基石?！　‘?dāng)好運氣意外降臨的時候，我正好準(zhǔn)備就緒。我的第一份工作是為新成立的創(chuàng)業(yè)公司齊洛格（Zilog）效力。我在那兒體驗到與一支才華橫溢的小團(tuán)隊合作的神奇力量。那時我還領(lǐng)悟到，自己真正的激情和長處其實不是跟機器打成一片，而是跟大伙兒一起合力將新技術(shù)推向市場。后來我逐漸走上了創(chuàng)業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)之路，真叫我家上下大吃了一驚-我自己也很意外。我在齊洛格碰到了我將來的丈夫-比爾?卡里科（Bill Carrico）。1981年，我們成立了一家名叫“大橋通信”的網(wǎng)絡(luò)公司-那時，我們可從沒想過往后兩人會一起創(chuàng)辦7家公司！我的事業(yè)生涯主要是為互聯(lián)網(wǎng)搞“下水道”工程，開發(fā)的產(chǎn)品大多數(shù)人平常根本注意不到，只有碰到問題的時候才曉得居然有那樣的東西存在。1998年，思科收購了我們創(chuàng)辦的第3家公司“信條軟件”（Precept Software），我本人也加入了思科這家高速成長的企業(yè)，擔(dān)任首席技術(shù)官一職?！　∥疫€有幸與多家大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者共事，這些企業(yè)接連不斷地萌發(fā)創(chuàng)新觀念，為自身提供了至關(guān)重要的競爭優(yōu)勢。1989年我加入了聯(lián)邦快遞的董事會，此后又接連加入羅克韋爾（1994年）、Sun（1995年）、迪士尼（1998年）等公司的董事會。時至今日，我仍是聯(lián)邦快遞和迪士尼的股東。本書中的許多故事都是取自我在這些公司的親身經(jīng)歷和見聞。我以為，聯(lián)邦快遞和迪士尼在創(chuàng)新“思維”方面屬于互為補充的兩極。聯(lián)邦快遞追求卓越的營運-側(cè)重于左腦的公司。迪士尼的核心則是創(chuàng)意和想象力，具體展現(xiàn)了右腦的兩大機能。這兩家公司都管理得當(dāng)，注重客戶，而且善用戰(zhàn)略，眼界高遠(yuǎn)。它們秉持對未來的一貫承諾，造福了數(shù)以百萬計的用戶?！　?000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫吹到最大的時候，我懷著對科技產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新前景的無限關(guān)注離開了思科。硅谷變了。從前大家饒有興致地創(chuàng)造新技術(shù)，解決有趣問題，而今這股熱情消失不見，取而代之的是優(yōu)先考慮即刻的財務(wù)回報，創(chuàng)辦恒久的企業(yè)反倒退居其次。我想回頭經(jīng)營自己的公司，但不希望公司只圍著產(chǎn)品轉(zhuǎn)，陷入業(yè)界急功近利的瘋狂熱潮。所以我們在接下來創(chuàng)辦的“包裝設(shè)計”（Packet Design）公司中，嘗試了一種全然不同的模式：探索未來技術(shù)，培養(yǎng)全新觀念，再孵化獨立的公司，推廣產(chǎn)品上市。..　　2004年，我度過了40歲的生日。接下來的兩年，生活發(fā)生了翻天覆地的變化。25年來，我和比爾既是事業(yè)伙伴，也是人生伴侶，但此刻我們決定各走各路。網(wǎng)絡(luò)泡沫吹破以后，“包裝設(shè)計”公司不再為新項目提供資金，我知道是徹底翻開新篇章的時候了。展望人生下一階段，我可以自由自在地做出選擇，完全不受限制，為此，我既有期待，又有些焦慮。創(chuàng)新始于變革的能力，我到底想做什么呢？　　當(dāng)年的美國理解科學(xué)、技術(shù)和創(chuàng)新的重要性，鼓勵人們勇于冒險。出生在這樣的時代，是我的幸運。可如今整個國家越來越看重短期利益，我跟其他許多科學(xué)家、商業(yè)人士和家長都認(rèn)為，我們的下一輩將不再擁有我們當(dāng)年碰上的大好機會。面對這樣的轉(zhuǎn)變，我想要盡些綿薄之力，于是寫下這本書，與讀者諸君分享心中的想法。　　我們得放寬眼界，大膽進(jìn)取，對自己制造出來的問題承擔(dān)責(zé)任，如此方能重奪未來。過去的戰(zhàn)略對創(chuàng)新的可持續(xù)性發(fā)展確實發(fā)揮了作用，這一點我們必須加以肯定，但與此同時，我們也要適應(yīng)當(dāng)今新的經(jīng)濟(jì)和社會現(xiàn)實。解決眼前的問題需要各界（企業(yè)、政府組織、金融機構(gòu)、非營利組織、學(xué)術(shù)界、教育工作者和家長）的參與。此外，這些多元化的參與者需要一套共同的架構(gòu)和語言，才能有效邁步向前。　　我了解怎樣有效解決問題，最初的一課來自我父親。我在UCLA念書時還沒有個人電腦；大家得共享大型主機，提交程序，幾個小時之后拿到返回的結(jié)果。我記得，第一次上編程課，我在機房熬了個通宵，每次打印輸出的都是“ABEND”（這是“非正常結(jié)束”的縮寫，即abnormal ending），簡直把我急得想哭。我的程序崩潰了。當(dāng)我萎靡不振地回到家，父親提醒我可以把問題分割成容易解決的小片段，同時記得怎樣把它們拼合還原。對于創(chuàng)新問題，我采用了這樣的方法。　　本書取自我的親身經(jīng)歷，此外，我還采訪了100多位對美國創(chuàng)新事業(yè)做出了卓越貢獻(xiàn)的科學(xué)家、工程師、創(chuàng)業(yè)家、風(fēng)險投資人、研究人員、教育工作者，以及學(xué)界、商界的領(lǐng)袖。本書前兩章旨在建立一套框架，便于讀者理解可持續(xù)創(chuàng)新的過程，其中包括創(chuàng)新生態(tài)體系的概念，賦予個人、企業(yè)、組織和國家以變革能力的五大核心價值觀。在第3～5章中，我回顧了第二次世界大戰(zhàn)以來的這幾十年間科學(xué)與技術(shù)的演進(jìn)，探討了其中的好壞得失。我總結(jié)了哪些關(guān)鍵議題需要加以解決，才能重新點燃廣泛創(chuàng)新的火焰。第6章闡述了創(chuàng)新架構(gòu)在組織層面上的應(yīng)用。第7章和第8章重點討論了國家的創(chuàng)新生態(tài)體系，以及我們怎樣做才能維持其健康運作。

內(nèi)容概要

那片曾經(jīng)如此富饒、助我開創(chuàng)一片天地的土地對我的后輩來說已不復(fù)存在。    美國幾乎是創(chuàng)新的代名詞，它從建國初始就以創(chuàng)新維系著其商業(yè)活力。曾有人說，如果美國人停止了創(chuàng)新，那他們將不再被稱為美國人。    但是，如今這個國度正在發(fā)生創(chuàng)新危機，號稱創(chuàng)新之根的硅谷，正在慢慢腐壞。要知道；一些看來平平常常的東西——不粘鍋、車載GPS、控制高血壓的處方藥物，不久以前還是突破性產(chǎn)品。它們不是在真空環(huán)境中憑空開發(fā)出來的，而是建立在數(shù)十年科學(xué)技術(shù)穩(wěn)固、深厚的研發(fā)與應(yīng)用的基礎(chǔ)上，研究、開發(fā)與應(yīng)用組成了一個“創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”。    本書作者是思科前CTO，她發(fā)現(xiàn)，美國未能承擔(dān)起從學(xué)術(shù)。政府到風(fēng)險投資等領(lǐng)域的風(fēng)險，正在扼殺創(chuàng)新。本書涵蓋了美國在第二次世界大戰(zhàn)后成為全球創(chuàng)新驅(qū)動力的前因后果，又暴露出如今美國創(chuàng)新正在死去的種種問題。本書歸納出5個培育創(chuàng)新的核心價值觀，探討如何保證企業(yè)從創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中獲利，提供了知名企業(yè)。創(chuàng)業(yè)公司、實驗室的創(chuàng)新案例，包括皮克斯等以創(chuàng)新知名的組織。    本書對美國創(chuàng)新動力的解讀，對創(chuàng)新危機的剖析，對創(chuàng)新組織神秘面紗的背后探究，都值得中國借鑒。

作者簡介

朱迪·埃斯特琳，思科前CTO，三次入選《財富》雜志“美國商界50位女強人”。朱迪來自一個學(xué)術(shù)世家，但她自己卻不懈地創(chuàng)辦了7家公司，對業(yè)界影響巨大。現(xiàn)在，她的身份是JLABS公司執(zhí)行總裁，并擔(dān)任迪士尼和聯(lián)邦快遞的董事，也是斯坦福大學(xué)工程學(xué)院及Bio-X跨學(xué)科合作項目的技術(shù)

書籍目錄

序?qū)а?創(chuàng)新不是可選項第1章 變革力第2章 創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)第3章 靈感的創(chuàng)新第4章 視野收窄第5章 失衡第6章 精于耕作的領(lǐng)導(dǎo)層第7章 振興美國的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)第8章 下一代創(chuàng)新家受訪者名單致謝后記 行動起來！

章節(jié)摘錄

　　第1章 變革力說到“皮克斯”這個詞，你腦海里會想到什么？孩子們一定會想到《玩具總動員》、《蟲蟲特工隊》、《怪物公司》、《海底總動員》、《超人特攻隊》、《汽車總動員》和《料理鼠王》。所有這些電影都創(chuàng)造出了一個神奇的世界，玩具、昆蟲、怪物、魚、超級英雄和汽車全都有了生命，連老鼠也能當(dāng)上大廚。雖說兒子已經(jīng)年齡大得不愿跟我一道去電影院了，我還是熱切地期待皮克斯每一部新電影的上映-不光是為了欣賞精彩的故事，也是想看看皮克斯公司那些才華橫溢的動畫師是怎樣讓技術(shù)更上一層樓，使得銀幕上的人物更加妙趣橫生。在皮克斯，技術(shù)激發(fā)藝術(shù)的靈感，藝術(shù)又向技術(shù)提出挑戰(zhàn)：一條雙向之路。迪士尼計劃收購皮克斯的時候，我第一次拜訪了皮克斯公司位于加利福尼亞州埃默里維爾的總部。從會客室往下走，是一個碩大的中庭，周圍分布著會議室、游戲室和自助餐廳，員工們可以隨意玩耍、談話、吃飯和創(chuàng)造。你可以踩著單車和滑板穿梭于整個建筑，公司鼓勵你走出辦公室，東游西蕩。建筑的開放性立刻把公司環(huán)境的開放性表露無遺。走進(jìn)動畫部的大門，就像是走進(jìn)了皮克斯的電影-好一座熙熙攘攘的小城。工作空間依照每一部新電影的主題進(jìn)行裝飾。我到訪的那一天，滿地都是老鼠（當(dāng)然，可愛的那種），因為當(dāng)時他們正在拍攝《料理鼠王》。每一名動畫師都可以自行設(shè)計工作空間。有一位修了一座園藝風(fēng)格的小木屋；另一位喜歡站著工作，給自己設(shè)計了一間沒有墻壁也沒有椅子的辦公室。毫無疑問，為了造就鼓勵個人主義、創(chuàng)新精神和趣味至上的物理空間，公司費了不少心血。在皮克斯難以置信的創(chuàng)造力和經(jīng)濟(jì)成功背后，是一個深刻理解創(chuàng)新與創(chuàng)新流程重要性的領(lǐng)導(dǎo)層。1986年，艾德·卡姆爾（Ed Catmull）和約翰·拉斯特（John Lasseter）投資1000萬美元創(chuàng)辦了公司，2006年以超過70億美元的價格賣給迪士尼?？窢柆F(xiàn)為迪士尼暨皮克斯動畫工作室的總裁。拉斯特任首席創(chuàng)意官，人們常說他是沃爾特·迪士尼再世。公司的緣起就是創(chuàng)新付諸實踐的一個例子。1979年，《星球大戰(zhàn)》的導(dǎo)演喬治·盧卡斯成立了一個工作組，探索數(shù)碼印刷和影音編輯的新技術(shù)。這便是皮克斯的前身。盧卡斯聘請了電腦圖形技術(shù)的頂尖研究員卡姆爾，因為卡姆爾一直很想拍電影。幾年過后，兩人同意為工作組成立一家獨立的公司。他們跟風(fēng)險投資商、企業(yè)合伙人談了好幾個月，一無所成。正當(dāng)此時，蘋果的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯-他一直很仰慕卡姆爾團(tuán)隊的才干-跑來插了一手，雙方達(dá)成交易。他們個個熱情洋溢地想拍攝全靠電腦生成的標(biāo)準(zhǔn)長度（90分鐘）的動畫片。但意識到技術(shù)和市場尚不成熟之后，公司轉(zhuǎn)而把先進(jìn)的成像系統(tǒng)出售給醫(yī)療成像公司、政府機構(gòu)和其他電影工作室（其中便包括迪士尼）。他們從未放棄自己的長期愿景，卡姆爾領(lǐng)導(dǎo)一支小團(tuán)隊拍攝了多部動畫短片，推動了技術(shù)，并最終孵化出后來皮克斯的主要業(yè)務(wù)。1986～1991年間，皮克斯的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)變?！拔覀兣L試尋找可行的模式。我們賣掉了硬件業(yè)務(wù)，開始銷售軟件。后來，我們又開始拍攝電視廣告。”卡姆爾回憶道，“從頭到尾，我們都在奮斗。虧損的時候，史蒂夫幫我們頂住。接著，迪士尼給了我們一個拍攝故事片的機會?！币菆F(tuán)隊少一點激情，缺幾分頑強，就沒有《玩具總動員》和《汽車總動員》了。要是公司的資金來自典型的風(fēng)險投資家，而不是像喬布斯這樣具有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家，它肯定活不過那么多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。盡管大多數(shù)人以為喬布斯沒什么耐心，可他卻堅持為皮克斯提供了資金。他信任團(tuán)隊中的聰明人，他意識到他們對不同業(yè)務(wù)模型的嘗試不是什么致命失敗，而是邁向成功的階梯。到1991年迪士尼跟皮克斯合作拍攝3D電腦動畫劇情片的時候，公司和技術(shù)都已做好了準(zhǔn)備。隨時領(lǐng)先競爭對手，每一部電影都為觀眾帶來前所未有的娛樂享受，公司是怎樣做到這一點的呢？一部分答案是，皮克斯的技術(shù)部門總是同時在三條時間線上展開運作。首先，一部分開發(fā)員專門和導(dǎo)演、編劇、動畫師一起拍攝新電影，全力應(yīng)用、擴(kuò)展現(xiàn)有技術(shù)。另一些開發(fā)員著手研發(fā)下一代的動畫工具，好讓將來電影里的角色和環(huán)境更加逼真-讓水流動起來，讓汽車閃閃發(fā)光，讓毛發(fā)柔軟可及。皮克斯還分配了一個小型研發(fā)團(tuán)隊，專注于更長期的開發(fā)。這個團(tuán)隊跟來自其他領(lǐng)域的科學(xué)工作者合作，研究新的算法，不斷將圖形與動畫藝術(shù)推入更高的境界。皮克斯的內(nèi)部文化鼓勵創(chuàng)新，贊同員工提出合理的質(zhì)疑，保持開放心態(tài)，積極對待失敗。隨時進(jìn)行自我評估-不光在出了問題的時候，也在事情看似運轉(zhuǎn)正常的時候。人人都可以放心大膽地評論其他人的工作?！拔覀兊臄z制組不會把批評記在心上。在我們這兒，不說出自己的想法是個嚴(yán)重過錯?！笨窢栒f。只有員工信任管理層、感覺安全的良好工作環(huán)境才能保證這種高水平的誠實氛圍。公司鼓勵員工盡早提出意見，爭取反饋?！安粌H當(dāng)事人要敢于冒險，其他人也要愿意他們冒險?！笨窢栒f，“我們首先要做的工作就是盡快失敗。”接著，他們再弄清楚為什么會失敗，修正先前沒有預(yù)料到的情況。他們從不消極地看待失敗，而是將最初的失敗和成功看做獲取反饋的重要途徑，是開發(fā)重要軟件工具、拍攝精彩電影必不可少的一環(huán)。皮克斯聘用研究、開發(fā)、應(yīng)用技術(shù)方面的天才人物，拍攝出絕妙的娛樂電影。公司擁有一套為全體員工共享的愿景、堅守創(chuàng)新的核心價值觀與流程。基本要素持久的創(chuàng)新不是憑空冒出來的。它不是單個科學(xué)家的靈光一閃，也不僅僅是團(tuán)隊跑到郊外搞搞頭腦風(fēng)暴、玩玩拓展游戲就能蹦出來的東西。人們往往高估了創(chuàng)新流程中“腦門一拍、計上心來”的因素。創(chuàng)新流程首先是從建立合適的環(huán)境開始的。“冒出點子并不是什么稀罕事。稀罕的是造就一個大環(huán)境，讓人人都能冒出點子，并擁有一套將點子轉(zhuǎn)換成有用東西的體系?！钡つ帷の骼锼梗―anny Hillis）這樣說，他從前為迪士尼當(dāng)圖形工程師，并和人一起創(chuàng)辦了自稱“點子大公司小”的研發(fā)咨詢事務(wù)所“實用思想”。造就這樣的環(huán)境，總是從幾點共同要素-一整套的態(tài)度和信念-著手的。它們的作用異常關(guān)鍵，我稱之為創(chuàng)新的五條核心價值觀：質(zhì)疑、冒險、開放、耐心和信任。說得極端些，把這五條價值觀單獨抽離出來，任何一條都能扼殺創(chuàng)新。不提問的信任是盲目的。太過耐心造就一事無成的平庸環(huán)境。冒險必須靠詢問牽制，才不會變成魯莽。多疑不信是吹毛求疵。只有五條價值觀互為制衡，才能攜手造就樂于接納變革的環(huán)境，讓創(chuàng)新茁壯成長。詢問創(chuàng)新家總是很自然地問：某樣?xùn)|西是怎么運作的？為什么要這樣運作？能不能換種辦法完成？要激發(fā)這種好奇心，就要給他們探究的空間?！安还芪医o不給工資，我的員工都會在家研究技術(shù)?！甭?lián)邦快遞，IT創(chuàng)新總監(jiān)麥利·艾因沃斯（Miley Ainsworth）說，“他們對新東西有種天然的渴望感。他們本身就愛好技術(shù)，技術(shù)碰巧又成了他們的工作?！弊骷壹孀稍儙?、施樂前技術(shù)總監(jiān)約翰·席里·布朗（John Seely Brown）說自己是“頭等的搗蛋鬼，幫助人們提出正確的問題”。永不消停的好奇心激發(fā)創(chuàng)新者掀開為其他人所忽視的希望和潛力。阿帕網(wǎng)-互聯(lián)網(wǎng)的前身-建立之初，研發(fā)焦點是方便不同地區(qū)的電腦進(jìn)行溝通。但當(dāng)時在施樂工作的鮑伯·麥特卡夫（Bob Metcalfe）對同一棟大樓不同電腦之間的數(shù)據(jù)交換-俗稱“近地傳輸”-大感好奇。這種好奇最終帶來了以太網(wǎng)，它是局域網(wǎng)的基礎(chǔ)，有了它，同事、朋友和家人之間得以方便地分享信息。UC伯克利計算機學(xué)教授大衛(wèi)·庫勒（David Culler）在形容這種好奇心時說：“這就好像，我的腳老是在同一個地方給什么東西絆一下。我問：'這到底是什么呀？'低頭一看，發(fā)現(xiàn)踢到的東西居然是地底下埋著的大石頭的一角?！睂Σ⒉淮嬖诘臇|西感到好奇，也能推動創(chuàng)新?！坝幸换兀胰龤q的兒子在學(xué)看路標(biāo)。”庫勒說，“他問我，'老爸，為什么沒有表示走的路標(biāo)呢？'孩子看得到這些事，為什么我們其他人卻看不到呢？”跳出對現(xiàn)有東西修修補補的眼界，唯一的方法就是質(zhì)疑現(xiàn)狀。2006年，特斯拉汽車公司（Tesla Motors）推出了超炫紅色電動跑車，一時間滿城轟動。人們競相訂購一輛還沒生產(chǎn)出來的車。特斯拉汽車公司推出的并不是市場上的第一輛電動汽車，它取得這么大的成功是因為公司的創(chuàng)辦人馬丁·艾伯哈德（Martin Eberhard）愿意采用新方法。之前上市的電動汽車都把“人人買得起”當(dāng)成重點，以便最大限度地覆蓋市場?！八麄兩a(chǎn)的車太小氣，根本沒人想開?！卑抡f。于是特斯拉汽車公司決定，先推出高端原型車，樣子要夠酷夠帥，一下子就把買家吸引??；之后再想辦法生產(chǎn)人人買得起的版本。不管公司是否能夠取得長期成功，艾伯哈德逆潮流而動的愿望，為電動汽車行業(yè)帶來了革命性變化。企業(yè)家蘭迪·斯科特（Randy Scott）創(chuàng)辦了一家名為“Incyte”的公司，為基因排序和分類，旨在發(fā)明新藥。結(jié)果，基因數(shù)據(jù)本身反倒成了Incyte最貴重的資產(chǎn)?！霸谏锛夹g(shù)行業(yè)，我們最早建立起了以信息為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)模型，我們生成基因序列信息，賣給大型制藥商?！彼箍铺卣f。他害怕隨著生物技術(shù)市場逐漸形成，越來越多的公司參與進(jìn)來，Incyte最終會陷入拙劣的惡性競爭中。可由于業(yè)務(wù)模型獨特，Incyte少有競爭對手。“人人都以為生物技術(shù)行業(yè)只有靠開發(fā)新藥才能賺錢，出售信息的想法太與眾不同了?！彼箍铺鼗貞浾f。因為創(chuàng)辦者愿意接受新的業(yè)務(wù)模式，公司的年銷售額很快超過了兩億美元。斯科特接下來的投資計劃起源于一次個人經(jīng)歷-好朋友得了乳癌，他追問為什么有效的治療手段如此貧乏。朋友的治療方案里包括化學(xué)療法，這樣做，防止癌癥擴(kuò)散的幾率不大，卻必然會叫她病得更重。“我問自己，為什么我們不能利用現(xiàn)有的基因組信息，把腫瘤更準(zhǔn)確地區(qū)分出來?！彼箍铺卣f。利用不斷發(fā)展的全球基因數(shù)據(jù)庫，他創(chuàng)辦了“Genomic Health”公司，提供個性化藥品，根據(jù)單個患者的基因構(gòu)成和具體疾病來確定治療方案。雖然斯科特沒來得及幫上朋友，可專門針對基因的藥品為數(shù)百萬其他患者帶來了福音。領(lǐng)導(dǎo)者提問的方式影響著整個組織的動機與行為，并為之奠定基調(diào)。問題可以傳達(dá)好奇心，也可以充滿審判意味。前者表示感興趣，后者表示不耐煩?！盀槭裁茨恪边@種問法，就充滿了審判意味，不能表達(dá)信任。不妨改用“可以解釋一下嗎……”來收集你想得到的那類信息。管理在建項目的關(guān)鍵問題-比如“這個什么時候能完成？衡量進(jìn)步或成功的基準(zhǔn)是什么？”-同樣有可能扼殺新想法。研究項目往往由一連串的開放式問題或假說構(gòu)成，從調(diào)查來看，它們大多沒有明確的結(jié)果或結(jié)束日期。這并不是說你不應(yīng)該詢問研究人員在干什么，以及他們的預(yù)期進(jìn)度，只是領(lǐng)導(dǎo)者還需要開放地接受來自他人和自身的詢問。隨著人的日漸成熟，我們越來越傾向于理所當(dāng)然地看待環(huán)境，忽視了對現(xiàn)狀和自己提出懷疑。由于損失太大，我們可能不愿意冒險。隨著公司、產(chǎn)業(yè)、科學(xué)領(lǐng)域走向成熟，同樣的情況也會發(fā)生，創(chuàng)新變成了小幅改進(jìn)。但正如我們可以把中年看做積極的轉(zhuǎn)變期，成熟的公司、產(chǎn)業(yè)和科學(xué)家也應(yīng)當(dāng)繼續(xù)懷疑當(dāng)初的假設(shè)，大范圍地大膽創(chuàng)新。到了那個階段，改變或許更為困難，但好奇心和自我評估不應(yīng)當(dāng)隨著年齡或發(fā)展停滯不前。冒險接受失敗不容易，而且往往會給經(jīng)濟(jì)和聲譽帶來巨大損失。當(dāng)人們熱情地投入某個愿景，叫他們放棄也很困難。但倘若你希望冒一些大有希望的創(chuàng)新之險，寬容和耐心是必要的。聯(lián)邦快遞的CIO羅勃·卡特（Rob Carter）把公司的成功部分歸功于它面對失敗的健康態(tài)度。“失敗很痛苦，我們也會拼命地跟它做斗爭，”他承認(rèn)，“但我們有一種鼓勵大膽冒險的文化。”失敗是創(chuàng)新固有的組成部分。“剛著手一個項目時，你對競爭對手和客戶需求都了解得不夠多。你還沒想出最棒的點子，沒開發(fā)出最先進(jìn)的技術(shù)?！彼固垢Ｑ芯吭海⊿RI International）的CEO柯蒂斯·卡爾森（Curtis Carlson）說，“所以這個游戲的本質(zhì)就是，你剛開始做的大多數(shù)事情都要失敗。”人們必須相信，要是他們的工作干得好，又理解自己的想法或項目為什么沒能成功，公司絕不會給他們貼上“事業(yè)慘敗”的標(biāo)簽。除非是執(zhí)行太糟糕，辦事不努力，否則失敗不應(yīng)歸咎于個人。要負(fù)責(zé)任，但不要戳戳點點，諉過于人。1989年，聯(lián)邦快遞收購了一家名為“飛虎”的運輸公司，這是它們?nèi)蚧瘮U(kuò)展戰(zhàn)略的一部分?！?0世紀(jì)80年代末90年代初，我們在歐洲很有闖勁，但發(fā)展得有點太快了?！盋EO弗雷德·史密斯（Fred Smith）承認(rèn)，“我們只好重組這些業(yè)務(wù)，但我們對所有人都很公平。你必須找出一些行不通的東西。進(jìn)行重組的時候，你不能朝著敢作敢為的人開火。”相反，聯(lián)邦快遞建立起自己的貨運網(wǎng)絡(luò)，收窄了在歐洲的焦點。后來，這里成了公司利潤最可觀的國際市場。通過收購飛虎，公司連帶獲得了在亞洲的著陸權(quán)，這是它全球業(yè)務(wù)的一大關(guān)鍵。百思買（Best Buy）收購了一家叫“樂園”（Musicland）的公司，但因為并購很不成功，只好又把它賣掉，一來一往的損失高達(dá)10多億美元。這給百思買好好上了一課，促使它對自身的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)做了一次徹底的重新思考。“在高層看來，收購很合理?！卑偎假I新業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁凱爾·帕特爾（Kal Patel）說。他在亞洲和硅谷花了很多時間，尋找具有創(chuàng)新精神的員工和想法?？烧?dāng)主管們忙著為收購音樂零售公司找理由的時候，Napster橫空出世，改變了所有的游戲規(guī)則。一夜之間，無數(shù)的青少年認(rèn)定，音樂應(yīng)該下載，而且要免費。“這是我們的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，”帕特爾回憶說，“我們把更多的關(guān)注放到了確認(rèn)、滿足消費者需求上，不管是明確還是不明確的需求?！卑偎假I發(fā)起了一項內(nèi)部運動，認(rèn)真傾聽那些每天都跟消費者接觸的員工的意見。把失敗看成是邁向成功的必要跳板，這是硅谷文化不可或缺的一部分。身為硅谷主要風(fēng)險投資公司“克萊納·裴金”（Kleiner Perkin）的合伙人，凱文·康普頓（Kevin Compton）會見過許多其他國家的行業(yè)領(lǐng)袖，這些人到訪硅谷，希望學(xué)點創(chuàng)業(yè)魔法的奧妙回去?？灯疹D試著用一個小故事道明硅谷的心態(tài)?！案卸鞴?jié)（或者你們國家類似的某個節(jié)日）那天，你正準(zhǔn)備和家人共進(jìn)晚餐。你32歲，有孩子，要到丈母娘家去?！彼f，“你在你們國家相當(dāng)于IBM的某家大公司工作了10年，事事順利。可突然之間，你辭了工作，跑到一家剛籌到一大筆錢的新辦小企業(yè)去。一年半以后，這筆錢耗了個精光。我會問這些人，'在這樣的情況下，你還會回丈母娘家吃飯嗎？'他們一般都會回答，'不去。'可我告訴他們，在硅谷，你不僅照樣回家，而且你的妹夫還會跑過來跟你擊掌說：'我但愿自己也有勇氣像你這么干呢。'你是個冒險家，他羨慕你。我們的DNA就是這樣?！辈还馐枪韫?，美國文化有別于其他國家的地方也正在這里：人們樂于冒險，也愿意給其他人機會，讓他們嘗試第二事業(yè)、第三事業(yè)，甚至第四事業(yè)。諾基亞的研究主管亨利·特瑞（Henry Tirri）說：“在芬蘭的大學(xué)，要是我對著200名學(xué)生提問，可能只有一個人會舉手，但我百分之百地肯定他說出來的答案是對的?？稍诿绹拇髮W(xué)做同樣的事，可能會有99個人舉手，其中90％的答案都是錯的，可他們愿意試試看。”在合適的領(lǐng)導(dǎo)下，哪怕是像食品藥品監(jiān)管局（FDA）這類保守的政府組織，也愿意冒一些非正式的風(fēng)險，力求創(chuàng)造不同。1990年大衛(wèi)·凱斯勒（David Kessler）在該局任專員的時候，處理新藥試用申請平均耗時33個月-對生命危在旦夕的患者來說，這也耽擱得太久了。為此，凱斯勒拿出了一套名為“快速批準(zhǔn)”的政策。到1996年蛋白酶抑制劑-這種藥能極大提高HIV攜帶者的存活率，改善其生活品質(zhì)-提出申請時，只用了47天便獲得了批準(zhǔn)?！拔覀冎贫诵抡撸麄€行業(yè)大力配合，結(jié)果它發(fā)揮了作用。我們坦率地告訴美國人民這么做有風(fēng)險，但最終，我們做對了?！彼f。到凱斯勒離開FDA時，13種能逆轉(zhuǎn)致命疾病的抗病毒素通過了審批。許多天才的創(chuàng)新家會為失敗風(fēng)險大的項目所吸引?！拔蚁矚g做那些沒法確定是否行得通的事兒，”網(wǎng)絡(luò)先鋒保羅·巴蘭（Paul Baran）說，“風(fēng)險因素增添樂趣?！卑吞m80歲了還在創(chuàng)辦新公司，他是美國科學(xué)文化的不朽代表，有著前無古人的大無畏冒險精神。你越是成功，損失起來代價就越大，你做出突破創(chuàng)新的可能性也就越低。但不去創(chuàng)新往往比創(chuàng)新失敗帶來更大的負(fù)面影響。蘋果和聯(lián)邦快遞的兩位創(chuàng)辦人（史蒂夫·喬布斯和弗雷德·史密斯）有著截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和出身背景，也是在完全不同的行業(yè)取得的成功。但他們都渴望大膽冒一些精心計算過的險。兩人都曾遭遇過慘敗（蘋果的麗莎電腦；聯(lián)邦快遞兩小時快送服務(wù)）并付出了沉重的代價，但他們挺了過來，而且仍然滿懷熱情地追求新想法和新觀念?！　　?/pre>




編輯推薦
《美國創(chuàng)新在衰退?》提出了以下幾個問題：創(chuàng)新源于運氣還是努力不懈的工作？創(chuàng)新是靈光乍現(xiàn)的結(jié)果還是認(rèn)真管理的結(jié)果？創(chuàng)新者是天生鑄就還是后天養(yǎng)成？　　創(chuàng)新語錄：　　在這個世界上，有一半的偉大創(chuàng)新源自偉大的洞見，另一半源自偶然事件，按計劃表實現(xiàn)的創(chuàng)新一件也沒有。　　我們首先要做的工作就是盡快失敗?！　∶俺鳇c子并不是什么稀罕事，稀罕的是造就一個大環(huán)境，讓人人都能冒出點子，并擁有一套將點子轉(zhuǎn)換成有用東西的體系?！　〔还芪依L不給工資，我的員工都會在家研究技術(shù)?！　≡谌A盛頓，你必須表明兩件事，你要隨時掛上商業(yè)檔，你做的每一件事都要跟商業(yè)有關(guān)系。





圖書封面



圖書標(biāo)簽Tags
無




評論、評分、閱讀與下載



還沒讀過(65)
勉強可看(472)
一般般(805)
內(nèi)容豐富(3338)
強力推薦(273)


 


    美國創(chuàng)新在衰退？ PDF格式下載