德魯克經(jīng)典管理案例解析

前言

彼得·德魯克教授是世界級(jí)管理大師，他的學(xué)術(shù)思想在國(guó)際管理學(xué)界占有舉足輕重的地位，對(duì)學(xué)界和業(yè)界具有非凡的影響力。他憑借自己對(duì)管理學(xué)的獨(dú)到見解，高度提煉并撰寫、修訂了50個(gè)企業(yè)組織和非營(yíng)利性組織的管理案例，從管理的新現(xiàn)實(shí)、企業(yè)與服務(wù)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考評(píng)、高效率的工作與有成就的員工、社會(huì)影響與社會(huì)責(zé)任、管理者的工作與職責(zé)、管理技能、創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、管理組織、對(duì)個(gè)人的新要求等角度，為我們?cè)佻F(xiàn)了管理者在實(shí)際工作中面臨的典型情景、需要解決的典型問題和需要做出的典型決策，以幫助讀者更好地洞察組織及其中的人際行為的復(fù)雜性。管理案例的最大特點(diǎn)是典型性，本書正是這一特點(diǎn)的集中體現(xiàn)。所謂典型性，是指案例具有一般性意義，能夠脫離具體的時(shí)間、地點(diǎn)、人物而存在，可以推廣到其他類似的情形，具有舉一反三的作用。讀者在閱讀案例時(shí)，既是在欣賞故事，又不只是在欣賞故事。故事可能會(huì)很精彩，時(shí)刻都能夠吸引我們的注意力，但不一定會(huì)引發(fā)我們的思考和想象。而案例不同于故事之處便在于案例必須引發(fā)讀者的深入思考，尤其是要引導(dǎo)讀者去思考、探究、剖析作者提出的那些問題。而且，更重要的是，讀者的思考應(yīng)該是開放的、發(fā)散的、多視角的，案例思考題也不應(yīng)局限于現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)答案。這對(duì)作者的構(gòu)思和寫作提出了更高的要求，德魯克無疑在此為我們樹立了光輝的典范。

內(nèi)容概要

不得不面對(duì)的情境；不得不解決的問題；不得不決定的事情。    本書匯集了大量發(fā)人深思的管理案例，涵蓋大多數(shù)極為重要的管理難題，并盡可能全面地展現(xiàn)各種永恒的管理智慧。所有案例都取自真人真事。既可用于小組討論，也可用于論題寫作。最重要的是，這些案例可以用來幫助讀者在將管理原理應(yīng)用于實(shí)踐時(shí)，把書中學(xué)到的信息和事例轉(zhuǎn)變成自己習(xí)得的真正知識(shí)。

作者簡(jiǎn)介

彼得·德魯克小傳（1909—2005），管理學(xué)科開創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國(guó)家；他稱自己是“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”，他對(duì)社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的橋梁。
    1909年彼得·德魯克生于維

書籍目錄

譯者序推薦序（沃倫·本尼斯）前言第一篇　管理的新現(xiàn)實(shí)　案例1　柳韓—金佰利公司的新范式：尊重人的尊嚴(yán)第二篇　企業(yè)的績(jī)效　案例2  我們的業(yè)務(wù)是什么　案例3　什么是成長(zhǎng)型公司　案例4　一家成功的小型跨國(guó)公司　案例5  醫(yī)療保健成為一個(gè)行業(yè)第三篇　服務(wù)機(jī)構(gòu)的績(jī)效　案例6　大學(xué)藝術(shù)博物館：確定宗旨和使命　案例7  美國(guó)農(nóng)村發(fā)展研究所能解決印度失地貧民的問題嗎　案例8　蒙特希里爾大學(xué)的未來　案例9　水博物館　案例10　水資源利用委員會(huì)應(yīng)該建造博物館嗎　案例11　滿足社會(huì)服務(wù)部門日益增長(zhǎng)的需求　案例12　阿麗莎州立學(xué)院的困境：能力與需求　案例13  醫(yī)院的“產(chǎn)出”是什么　案例14  醫(yī)院的成本控制第四篇  高效率的工作與有成就的員工　案例15  工作簡(jiǎn)化與市場(chǎng)營(yíng)銷高級(jí)主管　案例16　陸軍后勤部　案例17  如何分析和安排知識(shí)性工作　案例18　能不能學(xué)會(huì)管理下屬　案例19  怎樣為“沒前途”的工作崗位配備員工　案例20  醫(yī)院里的新培訓(xùn)主管　案例21  你是“我們”中的一員還是“他們”中的一員　案例22  中西部金屬公司和工會(huì)　案例23  卡雅克空軍基地的安全問題第五篇  社會(huì)影響與社會(huì)責(zé)任　案例24  從企業(yè)形象到品牌形象：柳韓—金佰利公司　案例25  印第安納外州布萊爾鎮(zhèn)的皮爾利斯淀粉公司第六篇  管理者的工作與職責(zé)　案例26　阿爾弗雷德·斯隆的管理風(fēng)格　案例27　林肯電氣公司服務(wù)型員工和知識(shí)型員工的績(jī)效開發(fā)系統(tǒng)　案例28　德州儀器公司的內(nèi)外部目標(biāo)協(xié)調(diào)　案例29　你能搞定你的老板嗎　案例30  羅斯·安博內(nèi)斯與邊境國(guó)民銀行　案例31　一次失敗的提拔第七篇  管理技能　案例32　林登·約翰遜的決策　案例33　新來的出口部經(jīng)理　案例34　精神失常的初中校長(zhǎng)　案例35  商業(yè)決策的結(jié)構(gòu)　案例36　企業(yè)的控制面板第八篇　創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)　案例37　研發(fā)戰(zhàn)略與商業(yè)目標(biāo)　案例38　誰是實(shí)驗(yàn)室里最聰明的倉鼠　案例39　英特爾的安迪·格魯夫：從創(chuàng)業(yè)者到首席執(zhí)行官　案例40　喬達(dá)克—格雷特巴奇體內(nèi)植入起搏器第九篇　管理組織　案例41  無敵人壽保險(xiǎn)公司　案例42　一次失敗的收購　案例43  商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)　案例44　環(huán)球電氣公司　案例45  制藥行業(yè)的研究協(xié)調(diào)　案例46　暴虐專橫的后果　案例47  公司規(guī)模大有什么好處第十篇  對(duì)個(gè)人的新要求　案例48  首席執(zhí)行官的職能　案例49　德魯克的學(xué)校改革思想　案例50　你希望人們因?yàn)槭裁炊涀∧?/pre>


章節(jié)摘錄
第二篇企業(yè)的績(jī)效案例2我們的業(yè)務(wù)是什么比爾·卡拉漢（BillCallahan）從記事起就在一家零售店工作，實(shí)際上他就生活在那里。他的父親在費(fèi)城南部擁有一個(gè)很小的鮮肉攤，比爾孩提時(shí)代就在市場(chǎng)里玩耍。當(dāng)他能拿起掃帚的時(shí)候，就開始在那里工作了。他平時(shí)去上學(xué)，周末在市場(chǎng)里工作；當(dāng)他人伍參軍的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)自己幾乎就要經(jīng)營(yíng)一個(gè)小賣部了。比爾喜歡在那里的每一分鐘——事實(shí)上，他的理想是擁有一家大型超市，里面所有的收銀機(jī)都一直響個(gè)不停。比爾知道，在他八九歲的時(shí)候，他就想擁有一家連鎖店——從20世紀(jì)60年代中期他退役的那天起，他就開始為這一目標(biāo)努力了。同時(shí)，他也知道，他的連鎖商店必須與眾不同。因?yàn)楸葼柷宄刂?，一個(gè)成功的零售商店需要些什么。他認(rèn)為：“零售商們的商品都是同質(zhì)的，沒有誰的更好或者更與眾不同。它首先要做的就是，讓人們愉快、和睦地購物；其次，零售店應(yīng)當(dāng)成為人們喜歡工作的地方，成為員工們能夠滿足自我需要的地方?！北葼枴たɡ瓭h的話一共有三層含艾：首先，連鎖商店的數(shù)量應(yīng)該不超過多少家。比如，不超過一位所有者兼管理者能夠管理的數(shù)量，我說的管理是指頻繁地巡回視察和親自控制。其次，每個(gè)商店都必須有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是擁有使自己區(qū)別于其他同類商店的東西。最后，每個(gè)商店的核心人物——經(jīng)理和部門經(jīng)理，都應(yīng)該在商店中擁有個(gè)人股份?？ɡ瓭h的第一個(gè)店鋪是一個(gè)中等規(guī)模的超市，位于一座城市的郊區(qū)；因?yàn)橹暗牡曛髌飘a(chǎn)了，租金非常便宜。在3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，卡拉漢商店的生意非?；鸨?，門庭若市?？ɡ瓭h說：“我所做的一切，歸結(jié)起來就是找到超市能夠追求卓越的領(lǐng)域——肉食品和土產(chǎn)品，因?yàn)槠渌猩唐范际怯蓮S商負(fù)責(zé)包裝的。所以，我親自管理肉食品和土產(chǎn)品部門，直到這兩個(gè)部門都表現(xiàn)得非常出色。然后，我就開始思考如何區(qū)別于其他小商店——我在我的超市里首先設(shè)立了花卉植物區(qū)。這完全改變了商店的外觀和吸引力，同時(shí)花卉植物部也為商店帶來不少利潤(rùn)。最后，我知道了為什么人們會(huì)成為商店的回頭客，因?yàn)樗麄兿矚g我們對(duì)待他們的方式。所以，我特別強(qiáng)調(diào)'友好、友好、再友好'，直到每一個(gè)員工都樹立了這樣的觀念。”商店開張9個(gè)月后，卡拉漢開了第二家店。他讓位給新商店的經(jīng)理，并且將非?？捎^的利潤(rùn)份額分給他的繼任者，把稍少一些的利潤(rùn)分給部門經(jīng)理們——甚至連收銀臺(tái)的女員工都要參與利潤(rùn)分成。在3年的時(shí)間里，卡拉漢在這座城市內(nèi)開了11家商店。隨后，卡拉漢并沒有開設(shè)更多的超市，而是決定開創(chuàng)一種新型連鎖店——花卉商店連鎖。他重復(fù)著既有的經(jīng)營(yíng)模式，之后又轉(zhuǎn)向家政服務(wù)中心，為自己動(dòng)手型（DIY）業(yè)主提供服務(wù)，還在店內(nèi)添置了手工工具和小型電動(dòng)工具。他的下一個(gè)冒險(xiǎn)則是創(chuàng)建賀卡連鎖商店——這種商店規(guī)模較小，周轉(zhuǎn)率較高，而且只有一個(gè)人經(jīng)營(yíng)。在他開設(shè)第一家商店之后的30年，比爾·卡拉漢兼并其他企業(yè)，成立了卡拉漢聯(lián)營(yíng)公司，旗下一共有4家連鎖店，44個(gè)商店，營(yíng)業(yè)額超過1.5億美元。每一家連鎖店的總經(jīng)理都是從連鎖店的收銀員或者營(yíng)業(yè)員提拔起來的，他們通過自己的努力成為了商店的管理人員。一位財(cái)務(wù)主管和一位人力資源主管（都是從基層干起的前任連鎖店總經(jīng)理）與卡拉漢一起，組成了公司的執(zhí)行委員會(huì)。在卡拉漢聯(lián)營(yíng)企業(yè)中，每個(gè)連鎖店的總經(jīng)理只能分享很少一部分利潤(rùn)；但是，在他們自己的連鎖店內(nèi)，他們卻能分享相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。在他們之下的每個(gè)商店的經(jīng)理，同樣只能分享整個(gè)連鎖店的很少一部分利潤(rùn)，但卻可以分得他們自己商店的相當(dāng)部分利潤(rùn)。依此類推，只要工作超過18個(gè)月的員工，都可以參與某種形式的利潤(rùn)分享計(jì)劃。卡拉漢深信，公司要發(fā)展，就必須為員工提供晉升機(jī)會(huì)。同時(shí)，他也認(rèn)為，每個(gè)連鎖店都不可能涉及人們生活的方方面面，這就意味著每隔六七年就要尋找新的業(yè)務(wù)。于是，在1995年的秋天，他開始尋找他要進(jìn)入的下一個(gè)領(lǐng)域。最后，他選擇了兩個(gè)最有前途的領(lǐng)域：一個(gè)是“戶外服裝店”——藍(lán)色牛仔褲、長(zhǎng)筒靴、西部牛仔襯衫等；另一個(gè)是快餐連鎖，以牛排、烤牛肉、烤雞等為特色。同時(shí)，他也知道，不管怎樣，飯只能一口一口地吃，路只能一步一步地走?？ɡ瓭h深深地感到，辦企業(yè)是非常困難的。同時(shí)，他很清楚的是，最初的兩三年內(nèi)他必須投入大量的時(shí)間?？ɡ瓭h聯(lián)營(yíng)公司的政策是，執(zhí)行委員會(huì)全體一致地制定公司的所有重大決策。過去，這在很大程度上都只是走形式——執(zhí)委會(huì)成員都服從卡拉漢的領(lǐng)導(dǎo)。但是，當(dāng)卡拉漢提出新的擴(kuò)張計(jì)劃后，他出乎意料地陷入了一片反對(duì)聲中。大家一致認(rèn)為，現(xiàn)在是應(yīng)該組建一個(gè)新的公司的時(shí)候了。每個(gè)人也都認(rèn)同，他們必須專心做好一個(gè)公司。事實(shí)上，每個(gè)人似乎都贊同這樣的觀點(diǎn)：卡拉漢選擇的這兩個(gè)領(lǐng)域充滿了機(jī)遇。但是，有一半的人強(qiáng)烈反對(duì)涉足“時(shí)尚”領(lǐng)域（戶外服裝行業(yè)），另一半人則強(qiáng)烈反對(duì)涉足“個(gè)人服務(wù)”行業(yè)（餐飲）。第一組人說：“我們了解食品和家庭日用品業(yè)務(wù)。我們的顧客都是家庭主婦和業(yè)主，'戶外服裝'——這是由小孩子最先開始穿著的，它的風(fēng)格、促銷方式以及吸引力都是我們的專長(zhǎng)。”另一組人主張：“餐飲不是我們所擅長(zhǎng)的。我們知道如何把東西賣給別人，但是，餐飲業(yè)是推銷服務(wù)和氛圍的，還有如何烹飪食品、如何照料客人等，這些都不是我們感興趣的?！笨ɡ瓭h惱怒地嘆了口氣：“好吧，你們告訴了我，什么行業(yè)是我們不可以做的。但是，有誰能告訴我，哪些是我們應(yīng)該做的或者必須做的呢？你們都一致認(rèn)可這兩個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)機(jī)遇。所以，我們需要思考的就是我們要做的、能做的和一致贊成的?！眴栴}你應(yīng)該如何去思考這些問題？案例3什么是成長(zhǎng)型公司一家歷史悠久的面包廠，其產(chǎn)品遍布于一座大城市的各個(gè)角落，但在一次大型的公開交易中，它被一家私募股權(quán)公司收購了。在股市上，這家面包廠的股票售價(jià)是其收益的8倍，這家私募股權(quán)公司的報(bào)價(jià)為其收益的14倍，這是一個(gè)令人無法抗拒的價(jià)格。收購方用它自己的股票來支付，之后，該面包廠的售價(jià)達(dá)到其收益的24倍。因此，每個(gè)人都很高興，或者說都應(yīng)該很高興。這家面包廠的主管是一個(gè)精力充沛的中年男子，他是1890年左右就開始經(jīng)商的一位瑞典移民的孫子，他同意繼續(xù)保留為期5年的合同。收購在6個(gè)月之后完成，面包廠主管在紐約總部拜見了公司總裁?？偛谜f道：“約翰，你知道的，我們每一個(gè)部門每年都要有10％的增長(zhǎng)，并且投資至少要獲得15％的稅前收益。但是，你們部門的增長(zhǎng)率一年只有1％或2％，并且只有7％的稅前回報(bào)率，這跟銀行儲(chǔ)蓄賬戶的利率差不多。我們?nèi)w職員準(zhǔn)備和你一起努力改變這種局面，使你的部門能夠達(dá)到我們的增長(zhǎng)和利潤(rùn)目標(biāo)?！泵姘鼜S的主管回答道：“恐怕這會(huì)浪費(fèi)他們和我們的時(shí)間。面包廠本身就不是一個(gè)成長(zhǎng)型行業(yè)，人們并不會(huì)吃更多的面包和蛋糕；相反，收入越是增長(zhǎng)，人們吃得越少。面包廠應(yīng)該有內(nèi)在的保護(hù)措施，以防止生意衰退；事實(shí)上，在真正嚴(yán)重的蕭條時(shí)期，我們可能會(huì)做得很好。但是，我們的增長(zhǎng)是不會(huì)快于人口增長(zhǎng)的。至于利潤(rùn)，因?yàn)槲覀兊墓ぷ饔行?，所以我們?shí)現(xiàn)了盈利。當(dāng)然，我知道，我們需要更加有效地獲取利潤(rùn)，這就需要大量地投資于新型自動(dòng)面包烘房。至于市盈率，我們從來就不認(rèn)為它能為我們帶來所需的資金。即使我們實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，我們的稅前收益率最多也不會(huì)超過12％?！笨偛脜柭曊f道：“這是我無法接受的！”面包廠主管答道：“我們所有的錢都在這個(gè)面包廠中，我們必須把自己家的錢抽出來，投到更有吸引力的行業(yè)中去。我承認(rèn)，這正是我們樂于被你們收購的原因，也是我們所有的人立刻拋售你們公司股票的原因，還是我很愿意你們?nèi)拷犹嫖业挠霉ず贤脑?。如果您想將一個(gè)面包廠運(yùn)作成一個(gè)成長(zhǎng)型公司，您最好把我炒了——我可不知道該怎么做?！眴栴}對(duì)于盈利低于最低資本成本、無法募集到所需要的資金用以提高資本效率的公司，人們會(huì)滿足嗎？如果人們不會(huì)滿足于此，那需要做些什么呢？有人說這種企業(yè)無法達(dá)到15％的利潤(rùn)水平，又有人說如果市場(chǎng)已經(jīng)存在，那么賺取利潤(rùn)以吸引必要的投資就是管理者的職責(zé)。這兩種說法，哪一種是正確的？或者兩種都是錯(cuò)誤的，兩種都是正確的？



媒體關(guān)注與評(píng)論
本書50個(gè)案例全部是針對(duì)具體的情境、問題與決策，每一個(gè)都具有典型性，都是企業(yè)組織和公共服務(wù)組織中相當(dāng)常見的。它們?nèi)翘囟ǖ?，也是管理者不得不面?duì)的以及不得不決定的事情。它們也是今天的管理者和學(xué)生明天很有可能要面臨的情境、問題和決策。所以，無論是學(xué)生還是老師，都應(yīng)該對(duì)此進(jìn)行研究，并隨時(shí)問自己：“此情此境下，我該怎么辦？”　　——彼得·德魯克客觀的事實(shí)是，沒有人能夠取代彼得·德魯克，他是獨(dú)一無二的。他是天才。絕無僅有，舉世無雙；他是大師，是上帝的造化；我們?cè)谂πХ滤?。?duì)我們來說。他的美，正如著名物理學(xué)家牛頓曾經(jīng)所言，“我們這些侏儒很幸運(yùn)的是能夠站在巨人的肩膀上。因而比巨人看得更遠(yuǎn)”。　　——沃倫·本尼斯 美國(guó)當(dāng)代杰出的組織理論、領(lǐng)導(dǎo)理論大師一本優(yōu)秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經(jīng)獨(dú)立于作者、獨(dú)立于時(shí)代，屬于每個(gè)讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時(shí)空的?！　　w曙明 南京大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)教授博士生導(dǎo)師只有中國(guó)人才能建設(shè)中國(guó)，只有中國(guó)人才能發(fā)展中國(guó)?！　　说谩さ卖斂巳澜绲墓芾碚叨紤?yīng)該感謝這個(gè)人，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會(huì)中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)?！　　ㄓ秒姎馇笆紫瘓?zhí)行官杰克·韋爾奇






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