執(zhí)行就是走流程

前言

　　所謂流程就是指工作步驟，也稱(chēng)為作業(yè)程序。在許多企業(yè)中，也被稱(chēng)為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，英文稱(chēng)為SOP（Standards Operation Procedure）?！　?duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它屬于基礎(chǔ)管理的部分，它是規(guī)范化管理和精細(xì)化管理的重要組成部分。一個(gè)企業(yè)制定系統(tǒng)的工作流程，它不僅可以規(guī)范管理，而且可以提高企業(yè)的運(yùn)行效率。通過(guò)我分別在大型國(guó)有企業(yè)、跨國(guó)公司及大型民營(yíng)企業(yè)工作的體會(huì)，感受到工作流程的重要性。通常，流程對(duì)于提高執(zhí)行力主要有四個(gè)作用：　?。?）規(guī)范管理　　按流程執(zhí)行可以規(guī)范管理，避免人的主觀隨意性；按流程執(zhí)行減少不必要的時(shí)間浪費(fèi)，減少重復(fù)勞動(dòng)，從而提高效率?！　。?）實(shí)現(xiàn)監(jiān)督　　將工作的過(guò)程以流程的形式分解為一個(gè)個(gè)具體的步驟，實(shí)行分權(quán)，將企業(yè)各級(jí)管理者手中所集中的權(quán)力進(jìn)行分散，使得整個(gè)工作流程透明化，避免暗箱操作，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)力監(jiān)督。

內(nèi)容概要

員工的工作，是否按流程執(zhí)行，是否遵守制度，是執(zhí)行力的最基本表現(xiàn)?！　『芏喙镜囊?guī)模做大了，但競(jìng)爭(zhēng)力卻并沒(méi)有得到相應(yīng)的提升，原因就在員工的執(zhí)行基礎(chǔ)不扎實(shí)?！　”緯?shū)從執(zhí)行力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系、按流程執(zhí)行的威力、如何提高執(zhí)行力、按流程執(zhí)行的要點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用幾個(gè)方面，闡述了怎樣養(yǎng)成凡事走流程的工作習(xí)慣。其中的方法、理念，既對(duì)員工提高效率、提升職業(yè)化水平有很大意義，同時(shí)對(duì)企業(yè)規(guī)范化建設(shè)具有深遠(yuǎn)的價(jià)值。

作者簡(jiǎn)介

張鐓亓：實(shí)戰(zhàn)派企業(yè)管理咨詢(xún)專(zhuān)家、培訓(xùn)專(zhuān)家。深諳中國(guó)文化的深層結(jié)構(gòu)對(duì)本土企業(yè)管理的影響，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)及人力資源管理有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及理論基礎(chǔ)，同時(shí)致力于企業(yè)中高層管理技能的提升訓(xùn)練。
    培訓(xùn)領(lǐng)域涉及領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、流程管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面。

書(shū)籍目錄

推薦序  只考核結(jié)果就是在“引誘造假”序言一  按流程執(zhí)行序言二  執(zhí)行力是練出來(lái)的第一章  執(zhí)行不按流程走，等于沒(méi)有執(zhí)行力　1 流程執(zhí)行力決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力　2 按流程執(zhí)行的威力　3 追求過(guò)程的卓越　4 創(chuàng)造價(jià)值比完成任務(wù)更重要第二章  尊重流程才能有效執(zhí)行　5 相信秤，不要相信手感　6 抱怨流程不如改變自己第三章  決定流程執(zhí)行力的4種素質(zhì)　7 塑造職業(yè)化的心態(tài)　8 強(qiáng)化自己的崗位精神　9 經(jīng)營(yíng)你的責(zé)任心　10 提升學(xué)習(xí)力第四章  按流程執(zhí)行的7個(gè)要點(diǎn)　11 咬定原則不放松　12 理解到位，執(zhí)行到位　13 用正確的方法做正確的事　14 在細(xì)微之處體現(xiàn)責(zé)任心　15 掌控你的時(shí)間　16 不越位、不錯(cuò)位、不缺位　17 讓規(guī)范成為習(xí)慣第五章  領(lǐng)導(dǎo)偏一寸，下屬偏百里　18 領(lǐng)導(dǎo)要以身作則走流程　19 讓員工了解全局　20 凡事都要標(biāo)準(zhǔn)化　21 決策正確才能有效執(zhí)行　22 掌握流程優(yōu)化的分寸后記

章節(jié)摘錄

　　第一章 執(zhí)行不按流程走，等于沒(méi)有執(zhí)行力　　1流程執(zhí)行力決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力　　1992年，宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮先生為“再造宏碁”提出了著名的“微笑曲線”理論。該理論認(rèn)為，制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈如同一條微笑的曲線，在這條曲線上，中間最低谷是制造，而左邊是研發(fā)，右邊是營(yíng)銷(xiāo)?！　∈┱駱s的“微笑曲線”主要用來(lái)描述生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)的各個(gè)工序的附加值特征。他認(rèn)為，在整個(gè)個(gè)人計(jì)算機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈里，上游的CPU、操作系統(tǒng)和下游的售后服務(wù)等工序具有較高的附加值，而處在中游的組裝生產(chǎn)等工序利潤(rùn)空間最小。　　“微笑曲線”所要闡述的含義，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是在制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，也就是設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售，而處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低?！　∵@一發(fā)現(xiàn)讓制造業(yè)的許多企業(yè)感到震驚，甚至于沮喪，他們似乎找到了為什么企業(yè)利潤(rùn)薄如刀片的原因。一些專(zhuān)家、學(xué)者也推波助瀾，不斷強(qiáng)調(diào)要向設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)等高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)軍，而不能僅僅停留在制造環(huán)節(jié)?！　】陀^地說(shuō)，“微笑曲線”有它的合理性，但這并不意味著它就是完全正確的。事實(shí)上，設(shè)計(jì)和研發(fā)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)固然高，制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)也并不低。很多制造業(yè)企業(yè)之所以利潤(rùn)微薄，不是制造環(huán)節(jié)本身的利潤(rùn)低，而是我們沒(méi)能把制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)充分挖掘出來(lái)。而這其中最根本的原因，就是企業(yè)的管理不到位，基本功不扎實(shí)，導(dǎo)致了制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)都被“無(wú)效率的人力”吞噬?！　∽C明這一觀點(diǎn)的是“武藏曲線”的發(fā)現(xiàn)?！　?005年6月，日本曾經(jīng)發(fā)表（2004年度制造業(yè)白皮書(shū)）。該報(bào)告在對(duì)不到400家制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，提出了在“研究”、“開(kāi)發(fā)·設(shè)計(jì)·試制”、“制造·組裝”、“銷(xiāo)售”、“售后服務(wù)”等業(yè)務(wù)階段（工程）中，“哪一個(gè)業(yè)務(wù)階段的利潤(rùn)率最高”的問(wèn)題，而得到的結(jié)果是：認(rèn)為“制造·組裝”利潤(rùn)率最高的企業(yè)非常多?！　∵@份調(diào)查驗(yàn)證了中村末廣的判斷。在2004年10月，日本索尼中村研究所的所長(zhǎng)中村末廣就提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線-一真正最豐厚的利潤(rùn)源正是在“制造”上?！　≈灾袊?guó)制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，有人認(rèn)為是因?yàn)槲覀兤髽I(yè)管理水平不高，所以“制造”應(yīng)有的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)?！　“言驓w咎于企業(yè)的管理水平不高還是不夠客觀。很多企業(yè)并不缺乏科學(xué)完善的管理體系，尤其是那些在各自所在的行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的公司，其管理理念和管理模式無(wú)不非常優(yōu)秀，絲毫不遜于國(guó)外一些著名公司的管理。但為什么他們還是無(wú)法在“制造”上攫取利潤(rùn)？　　答案在于每一位員工的流程執(zhí)行力。2004年6月24日，在上海國(guó)際會(huì)議中心“杰克·韋爾奇與中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”上，杰克·韋爾奇說(shuō)：“戰(zhàn)略不過(guò)是一張紙而已，如果沒(méi)有出色的執(zhí)行，戰(zhàn)略是沒(méi)有用的?！薄　∵@就是很多企業(yè)利潤(rùn)微薄的原因。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定后，員工不能去“出色地執(zhí)行”，最終導(dǎo)致了管理成本與人力成本的增加，使企業(yè)的利潤(rùn)被各種有形無(wú)形的浪費(fèi)所吞噬，最終變成了毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力可言的企業(yè)?！　「皇靠底鳛槿騃T、消費(fèi)電子產(chǎn)品制造領(lǐng)域最大的霸主，并沒(méi)有往研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)方面投入巨大的精力，但它仍然連續(xù)多年保持30％以上的增長(zhǎng)率，并從2004年開(kāi)始連續(xù)多年穩(wěn)居全球最大EMS企業(yè)的寶座。原因之一，就是郭臺(tái)銘?yīng)毺氐墓芾盹L(fēng)格使富士康形成了高度注重流程執(zhí)行力的企業(yè)文化，增強(qiáng)了富士康的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?！　」_(tái)銘主張的最高管理境界是——“沒(méi)有管理，只有執(zhí)行?！彼髨?zhí)行的結(jié)果必須體現(xiàn)效率高、行動(dòng)準(zhǔn)、品位精的訴求。對(duì)于像富士康這樣龐大的工廠，徹底靠系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)管理是難以做到的。雖然有標(biāo)準(zhǔn)，但是從一些數(shù)據(jù)來(lái)看，產(chǎn)品制造80％以上的質(zhì)量事故都是人為造成的。有的產(chǎn)品第一批檢查沒(méi)有問(wèn)題，到第六批、第七批就出現(xiàn)問(wèn)題，原因還是因?yàn)橛腥藳](méi)按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。為此，富士康制定了鐵一樣的紀(jì)律。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，必須依靠紀(jì)律。連科研人員也是這樣的要求，“走出實(shí)驗(yàn)室，沒(méi)有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律?！痹诟皇靠?，沒(méi)有一個(gè)人能夠在紀(jì)律之外。有些研發(fā)人員喜歡隨心所欲的工作，對(duì)此，富士康的制度是絕不姑息的。因?yàn)楣_(tái)銘的原則是：“沒(méi)有紀(jì)律怎么能做得下去……如果說(shuō)他是天才，就該讓他留在天上?！薄　“凑铡拔⑿η€”，富士康是處在利潤(rùn)最薄的制造環(huán)節(jié)，如果再考慮到它全球幾十萬(wàn)的員工數(shù)量，應(yīng)該沒(méi)有多大競(jìng)爭(zhēng)力可言。但實(shí)際情況是，富士康通過(guò)對(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)調(diào)，不但提升了公司的盈利能力。而且使公司具備了別人無(wú)法追隨的競(jìng)爭(zhēng)力，成為加工制造領(lǐng)域的翹楚?！　⊥ǔ?lái)說(shuō)，流程執(zhí)行力帶來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，首先體現(xiàn)在效率方面?！　⌒孪Ｍ瘓F(tuán)總裁劉永好有一次去韓國(guó)參觀一家面粉企業(yè)。這家面粉廠屬于西杰集團(tuán)，每天處理小麥的能力是1500噸，有66名員工。劉永好非常驚訝一個(gè)只有幾十名員工的小廠，其工作效率竟能如此之高。要知道，在中國(guó)，相同規(guī)模的企業(yè)一般曰生產(chǎn)能力只有幾百?lài)崳珕T工人數(shù)卻高達(dá)上百人。即使是劉永好帶領(lǐng)的新希望集團(tuán)，其效率已經(jīng)高于國(guó)內(nèi)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但他的250噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，而日生產(chǎn)能力卻僅有韓國(guó)工廠的1／6?！　榱苏业叫什罹嗟脑?，劉永好與這家工廠的管理層進(jìn)行了深入交談。他了解到，這家企業(yè)也在中國(guó)投資辦過(guò)廠，地址在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。當(dāng)時(shí)的曰處理能力為250噸，員工人數(shù)卻高達(dá)155人。同樣的投資人，設(shè)在中國(guó)的工廠與韓國(guó)本土生產(chǎn)效率居然相差10倍之遙，效益自然也不會(huì)太理想，磨合了一段時(shí)間，覺(jué)得沒(méi)有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了?！　槭裁葱蕰?huì)有這么大的差距？要知道，這家企業(yè)的韓國(guó)本土工廠是20世紀(jì)80年代投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻是在90年代建起來(lái)的，其設(shè)備比原廠還要先進(jìn)。如果說(shuō)是管理模式的原因，顯然也不對(duì)，因?yàn)閮?nèi)蒙古工廠的主要管理層基本上都是韓國(guó)人。　　劉永好找到了這家工廠的廠長(zhǎng)，虛心請(qǐng)教：“為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理，設(shè)在中國(guó)的工廠卻需要雇用那么多人呢？”　　那位廠長(zhǎng)回答得很含蓄：“也許是中國(guó)人做事不到位吧。”簡(jiǎn)單的回答，卻在劉永好心里掀起了翻天巨浪。他知道，當(dāng)著一位中國(guó)企業(yè)家的面，那位廠長(zhǎng)的話(huà)已經(jīng)是十分客氣了。在這句平淡的話(huà)背后，一定有許多難言之隱，一定有許許多多不為人知的管理問(wèn)題?！　』貒?guó)之后，劉永好琢磨了好幾個(gè)晚上，終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡(jiǎn)單的加和關(guān)系，不是一個(gè)韓國(guó)人做了1／2個(gè)中國(guó)人的事情，10個(gè)韓國(guó)人相當(dāng)于12個(gè)中國(guó)人的問(wèn)題。效率是乘積關(guān)系，一個(gè)韓國(guó)人的效率是1／2個(gè)中國(guó)人的效率，那么，10個(gè)人的效率就是1／2的10次方。只有這樣理解，才能解釋為什么在韓國(guó)的工廠里，更少數(shù)的人能創(chuàng)造那么高的效益?！　⒂篮米詈笳J(rèn)為，這種差距并非靠加強(qiáng)管理就能解決，管理者可以告訴員工應(yīng)該怎么干，但是無(wú)法教會(huì)你干完這件還應(yīng)該干其他的事，這種補(bǔ)位的意識(shí)完全要靠員工的自覺(jué)性?！　“研实牟罹鄽w結(jié)為員工缺乏補(bǔ)位意識(shí)，其實(shí)并不客觀。那位韓國(guó)廠長(zhǎng)所說(shuō)的“中國(guó)人做事不到位”，應(yīng)該也不是這個(gè)意思。因?yàn)檠a(bǔ)位意識(shí)意味著每個(gè)人的職責(zé)不清晰，而一旦職責(zé)不清晰，工作中的越位和跨位執(zhí)行現(xiàn)象就會(huì)不斷出現(xiàn)，從而導(dǎo)致管理的混亂，更進(jìn)一步地降低了效率?！　≌嬲軌蚪忉屩袊?guó)人做事不到位的，只有一個(gè)答案。就是我們都不喜歡按流程執(zhí)行?！　“戳鞒虉?zhí)行是提升企業(yè)效率的關(guān)鍵，因?yàn)榱鞒淌且?guī)范做事的程序，流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)都有規(guī)范，按規(guī)范做事才可能提高效率，并給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力。如果不按流程執(zhí)行，某個(gè)人的工作效率可能會(huì)得到提升，但企業(yè)整體的工作效率會(huì)被削弱。因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，而流程就是維持這個(gè)系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的工具。一旦流程得不到執(zhí)行，系統(tǒng)也就得不到維護(hù)，企業(yè)勢(shì)必會(huì)陷入管理混亂的狀態(tài)。　　有的人對(duì)企業(yè)流程嗤之以鼻，不屑一顧，認(rèn)為流程只會(huì)阻礙工作效率，而不會(huì)提升工作效率?！　∥覀兛匆唤M數(shù)字就可以明白流程的重要性：　　有統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，我國(guó)是世界上人均工作時(shí)間最長(zhǎng)的國(guó)家之一，1年約為2200小時(shí)。阿根廷是l903小時(shí)，巴西是l841小時(shí)，日本是1758小時(shí)，美國(guó)是1610小時(shí)，英國(guó)是1489小時(shí)，而荷蘭人均工作時(shí)間最少，1年才工作1389小時(shí)。　　我們?yōu)槭裁磿?huì)這么忙？　　TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜后，發(fā)現(xiàn)法國(guó)人根本不加班，下班后手機(jī)關(guān)機(jī)都找不到人，上班時(shí)間則準(zhǔn)時(shí)上班。TCL的中國(guó)管理人員很不理解，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣了24小時(shí)開(kāi)機(jī)，習(xí)慣了半夜被人從夢(mèng)中叫醒。難道只有我們中華民族才具有勤勞的優(yōu)良傳統(tǒng)？　　我們來(lái)看看不同國(guó)家的人在單位時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造的財(cái)富，2006年挪威名列第一，勞動(dòng)力每小時(shí)平均創(chuàng)造財(cái)富37.9 9美元；美國(guó)名列第二，為35.6 3美元；法國(guó)人均每小時(shí)為35.08美元，中國(guó)人均每小時(shí)為5.7 5美元。中國(guó)的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高速度很快，幾乎是1980年的8倍，但人均創(chuàng)造的價(jià)值不到挪威的1／6?！　槭裁次覀児ぷ鲿r(shí)間最長(zhǎng)，創(chuàng)造的財(cái)富卻如此之低？答案是我們雖然工作時(shí)間長(zhǎng)，但卻沒(méi)有效率。而效率的低下，恰恰是因?yàn)槲覀兌疾幌矚g按流程執(zhí)行?！　≡谖鞣絿?guó)家，按流程執(zhí)行是一種基本的工作理念，無(wú)需領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)，只要有清晰的流程，人們就會(huì)自動(dòng)執(zhí)行，而絕不會(huì)采取變通的手段。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　員工做事，有流程制度的一定要按流程制度辦事；流程制度有問(wèn)題，那就先按流程制度辦事，然后提出改進(jìn)建議；沒(méi)有流程制度，先按公司文化要求辦，然后提出建設(shè)流程制度的建議?！　　?lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志　　執(zhí)行的時(shí)候我們不會(huì)改變方針，這樣可能會(huì)使反應(yīng)慢些，但是對(duì)流程的嚴(yán)格遵守，正是執(zhí)行力的體現(xiàn)?！　　ㄒ簦ㄖ袊?guó)）公司總裁王建民　　一個(gè)新員工，看懂模板，會(huì)按模板來(lái)做，就已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化了。你三個(gè)月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來(lái)的，你不必再去摸索?！　　A為技術(shù)有限司總裁任正非　　如果沒(méi)有良好的工作流程，我們將無(wú)法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。　　——美國(guó)通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇　　利用體系化管理手段，將項(xiàng)目管理中標(biāo)準(zhǔn)化、量化的管理方式套入創(chuàng)意執(zhí)行流程，不僅可以提高效率，甚至可以彌補(bǔ)創(chuàng)業(yè)者專(zhuān)業(yè)知識(shí)不足的問(wèn)題，有效拉平競(jìng)爭(zhēng)力?！　　奕司W(wǎng)絡(luò)公司總裁史玉柱　　對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)?！　　蚬芾韺W(xué)大師（美）哈默博士

編輯推薦

　　優(yōu)秀的執(zhí)行力主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，你的工作是否按流程執(zhí)行；第二，你在按流程執(zhí)行的時(shí)候，是否為公司創(chuàng)造了價(jià)值?！　〈蛟煲?guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的職業(yè)化員工?！　?zhí)行力不是喊出來(lái)的，而是練出來(lái)的，效率不是變通出來(lái)的，而是按流程執(zhí)行出來(lái)的。　　為什么無(wú)論怎樣強(qiáng)調(diào)，員工的執(zhí)行力就是得不到有效提升？　　為什么員工會(huì)在同樣的問(wèn)題上犯同樣的錯(cuò)誤？　　為什么員工完成了任務(wù)，公司卻沒(méi)有收益？　　為什么公司戰(zhàn)略會(huì)在實(shí)施時(shí)不知不覺(jué)地變型？　　為什么企業(yè)規(guī)模在變大，企業(yè)利潤(rùn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力卻在變??？　　成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是：按流程執(zhí)行。　　制度是用來(lái)遵守的，流程是用來(lái)執(zhí)行的。　　能夠把每一件工作都做好，不是因?yàn)槲覀儽葎e人更聰明，而是因?yàn)槲覀冇行袆?dòng)標(biāo)準(zhǔn)，按流程執(zhí)行。　　按流程執(zhí)行的目的就是提高效率并減少失誤，所以，拒絕流程，也就意味著犯更多錯(cuò)誤的可能?！　≡趶?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)作業(yè)的工作中，任何一個(gè)人脫離了流程的秩序，都會(huì)引起團(tuán)隊(duì)的混亂，降低團(tuán)隊(duì)的整體效率?！　×鞒虉?zhí)行力決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)榘戳鞒虉?zhí)行能提升工作效率，降低管理成本，使企業(yè)的“內(nèi)功”更加扎實(shí)。

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