執(zhí)行就是走流程

前言

　　所謂流程就是指工作步驟，也稱為作業(yè)程序。在許多企業(yè)中，也被稱為標準作業(yè)程序，英文稱為SOP（Standards Operation Procedure）。　　對于一個企業(yè)來說，它屬于基礎(chǔ)管理的部分，它是規(guī)范化管理和精細化管理的重要組成部分。一個企業(yè)制定系統(tǒng)的工作流程，它不僅可以規(guī)范管理，而且可以提高企業(yè)的運行效率。通過我分別在大型國有企業(yè)、跨國公司及大型民營企業(yè)工作的體會，感受到工作流程的重要性。通常，流程對于提高執(zhí)行力主要有四個作用：　?。?）規(guī)范管理　　按流程執(zhí)行可以規(guī)范管理，避免人的主觀隨意性；按流程執(zhí)行減少不必要的時間浪費，減少重復(fù)勞動，從而提高效率?！　。?）實現(xiàn)監(jiān)督　　將工作的過程以流程的形式分解為一個個具體的步驟，實行分權(quán)，將企業(yè)各級管理者手中所集中的權(quán)力進行分散，使得整個工作流程透明化，避免暗箱操作，從而實現(xiàn)權(quán)力監(jiān)督。

內(nèi)容概要

員工的工作，是否按流程執(zhí)行，是否遵守制度，是執(zhí)行力的最基本表現(xiàn)?！　『芏喙镜囊?guī)模做大了，但競爭力卻并沒有得到相應(yīng)的提升，原因就在員工的執(zhí)行基礎(chǔ)不扎實?！　”緯鴱膱?zhí)行力與企業(yè)競爭力的關(guān)系、按流程執(zhí)行的威力、如何提高執(zhí)行力、按流程執(zhí)行的要點、領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用幾個方面，闡述了怎樣養(yǎng)成凡事走流程的工作習(xí)慣。其中的方法、理念，既對員工提高效率、提升職業(yè)化水平有很大意義，同時對企業(yè)規(guī)范化建設(shè)具有深遠的價值。

作者簡介

張鐓亓：實戰(zhàn)派企業(yè)管理咨詢專家、培訓(xùn)專家。深諳中國文化的深層結(jié)構(gòu)對本土企業(yè)管理的影響，對現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計及人力資源管理有著豐富的實踐經(jīng)驗及理論基礎(chǔ)，同時致力于企業(yè)中高層管理技能的提升訓(xùn)練。
    培訓(xùn)領(lǐng)域涉及領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、流程管理、團隊建設(shè)等方面。

書籍目錄

推薦序  只考核結(jié)果就是在“引誘造假”序言一  按流程執(zhí)行序言二  執(zhí)行力是練出來的第一章  執(zhí)行不按流程走，等于沒有執(zhí)行力　1 流程執(zhí)行力決定企業(yè)競爭力　2 按流程執(zhí)行的威力　3 追求過程的卓越　4 創(chuàng)造價值比完成任務(wù)更重要第二章  尊重流程才能有效執(zhí)行　5 相信秤，不要相信手感　6 抱怨流程不如改變自己第三章  決定流程執(zhí)行力的4種素質(zhì)　7 塑造職業(yè)化的心態(tài)　8 強化自己的崗位精神　9 經(jīng)營你的責任心　10 提升學(xué)習(xí)力第四章  按流程執(zhí)行的7個要點　11 咬定原則不放松　12 理解到位，執(zhí)行到位　13 用正確的方法做正確的事　14 在細微之處體現(xiàn)責任心　15 掌控你的時間　16 不越位、不錯位、不缺位　17 讓規(guī)范成為習(xí)慣第五章  領(lǐng)導(dǎo)偏一寸，下屬偏百里　18 領(lǐng)導(dǎo)要以身作則走流程　19 讓員工了解全局　20 凡事都要標準化　21 決策正確才能有效執(zhí)行　22 掌握流程優(yōu)化的分寸后記

章節(jié)摘錄

　　第一章 執(zhí)行不按流程走，等于沒有執(zhí)行力　　1流程執(zhí)行力決定企業(yè)競爭力　　1992年，宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮先生為“再造宏碁”提出了著名的“微笑曲線”理論。該理論認為，制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈如同一條微笑的曲線，在這條曲線上，中間最低谷是制造，而左邊是研發(fā)，右邊是營銷?！　∈┱駱s的“微笑曲線”主要用來描述生產(chǎn)個人計算機的各個工序的附加值特征。他認為，在整個個人計算機的產(chǎn)業(yè)鏈里，上游的CPU、操作系統(tǒng)和下游的售后服務(wù)等工序具有較高的附加值，而處在中游的組裝生產(chǎn)等工序利潤空間最小?！　　拔⑿η€”所要闡述的含義，簡單地說就是在制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，也就是設(shè)計和銷售，而處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低?！　∵@一發(fā)現(xiàn)讓制造業(yè)的許多企業(yè)感到震驚，甚至于沮喪，他們似乎找到了為什么企業(yè)利潤薄如刀片的原因。一些專家、學(xué)者也推波助瀾，不斷強調(diào)要向設(shè)計、營銷等高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈進軍，而不能僅僅停留在制造環(huán)節(jié)。　　客觀地說，“微笑曲線”有它的合理性，但這并不意味著它就是完全正確的。事實上，設(shè)計和研發(fā)環(huán)節(jié)的利潤固然高，制造環(huán)節(jié)的利潤也并不低。很多制造業(yè)企業(yè)之所以利潤微薄，不是制造環(huán)節(jié)本身的利潤低，而是我們沒能把制造環(huán)節(jié)的利潤充分挖掘出來。而這其中最根本的原因，就是企業(yè)的管理不到位，基本功不扎實，導(dǎo)致了制造環(huán)節(jié)的利潤都被“無效率的人力”吞噬?！　∽C明這一觀點的是“武藏曲線”的發(fā)現(xiàn)?！　?005年6月，日本曾經(jīng)發(fā)表（2004年度制造業(yè)白皮書）。該報告在對不到400家制造業(yè)企業(yè)進行調(diào)查時，提出了在“研究”、“開發(fā)·設(shè)計·試制”、“制造·組裝”、“銷售”、“售后服務(wù)”等業(yè)務(wù)階段（工程）中，“哪一個業(yè)務(wù)階段的利潤率最高”的問題，而得到的結(jié)果是：認為“制造·組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。　　這份調(diào)查驗證了中村末廣的判斷。在2004年10月，日本索尼中村研究所的所長中村末廣就提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線-一真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上?！　≈灾袊圃鞓I(yè)被微笑曲線所迷惑，有人認為是因為我們企業(yè)管理水平不高，所以“制造”應(yīng)有的利潤遠遠沒有體現(xiàn)出來?！　“言驓w咎于企業(yè)的管理水平不高還是不夠客觀。很多企業(yè)并不缺乏科學(xué)完善的管理體系，尤其是那些在各自所在的行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的公司，其管理理念和管理模式無不非常優(yōu)秀，絲毫不遜于國外一些著名公司的管理。但為什么他們還是無法在“制造”上攫取利潤？　　答案在于每一位員工的流程執(zhí)行力。2004年6月24日，在上海國際會議中心“杰克·韋爾奇與中國企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”上，杰克·韋爾奇說：“戰(zhàn)略不過是一張紙而已，如果沒有出色的執(zhí)行，戰(zhàn)略是沒有用的?！薄　∵@就是很多企業(yè)利潤微薄的原因。當企業(yè)的戰(zhàn)略制定后，員工不能去“出色地執(zhí)行”，最終導(dǎo)致了管理成本與人力成本的增加，使企業(yè)的利潤被各種有形無形的浪費所吞噬，最終變成了毫無競爭力可言的企業(yè)?！　「皇靠底鳛槿騃T、消費電子產(chǎn)品制造領(lǐng)域最大的霸主，并沒有往研發(fā)和營銷方面投入巨大的精力，但它仍然連續(xù)多年保持30％以上的增長率，并從2004年開始連續(xù)多年穩(wěn)居全球最大EMS企業(yè)的寶座。原因之一，就是郭臺銘?yīng)毺氐墓芾盹L格使富士康形成了高度注重流程執(zhí)行力的企業(yè)文化，增強了富士康的企業(yè)競爭力?！　」_銘主張的最高管理境界是——“沒有管理，只有執(zhí)行?！彼髨?zhí)行的結(jié)果必須體現(xiàn)效率高、行動準、品位精的訴求。對于像富士康這樣龐大的工廠，徹底靠系統(tǒng)、標準管理是難以做到的。雖然有標準，但是從一些數(shù)據(jù)來看，產(chǎn)品制造80％以上的質(zhì)量事故都是人為造成的。有的產(chǎn)品第一批檢查沒有問題，到第六批、第七批就出現(xiàn)問題，原因還是因為有人沒按標準執(zhí)行。為此，富士康制定了鐵一樣的紀律。執(zhí)行標準，必須依靠紀律。連科研人員也是這樣的要求，“走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律?！痹诟皇靠担瑳]有一個人能夠在紀律之外。有些研發(fā)人員喜歡隨心所欲的工作，對此，富士康的制度是絕不姑息的。因為郭臺銘的原則是：“沒有紀律怎么能做得下去……如果說他是天才，就該讓他留在天上?！薄　“凑铡拔⑿η€”，富士康是處在利潤最薄的制造環(huán)節(jié)，如果再考慮到它全球幾十萬的員工數(shù)量，應(yīng)該沒有多大競爭力可言。但實際情況是，富士康通過對執(zhí)行力的強調(diào)，不但提升了公司的盈利能力。而且使公司具備了別人無法追隨的競爭力，成為加工制造領(lǐng)域的翹楚?！　⊥ǔ碚f，流程執(zhí)行力帶來的企業(yè)競爭力，首先體現(xiàn)在效率方面?！　⌒孪Ｍ瘓F總裁劉永好有一次去韓國參觀一家面粉企業(yè)。這家面粉廠屬于西杰集團，每天處理小麥的能力是1500噸，有66名員工。劉永好非常驚訝一個只有幾十名員工的小廠，其工作效率竟能如此之高。要知道，在中國，相同規(guī)模的企業(yè)一般曰生產(chǎn)能力只有幾百噸，但員工人數(shù)卻高達上百人。即使是劉永好帶領(lǐng)的新希望集團，其效率已經(jīng)高于國內(nèi)同行業(yè)標準，但他的250噸日處理能力的工廠也有七八十名員工，而日生產(chǎn)能力卻僅有韓國工廠的1／6。　　為了找到效率差距的原因，劉永好與這家工廠的管理層進行了深入交談。他了解到，這家企業(yè)也在中國投資辦過廠，地址在內(nèi)蒙古的烏蘭浩特。當時的曰處理能力為250噸，員工人數(shù)卻高達155人。同樣的投資人，設(shè)在中國的工廠與韓國本土生產(chǎn)效率居然相差10倍之遙，效益自然也不會太理想，磨合了一段時間，覺得沒有改善的可能性，就將工廠關(guān)閉了。　　為什么效率會有這么大的差距？要知道，這家企業(yè)的韓國本土工廠是20世紀80年代投入生產(chǎn)的，而內(nèi)蒙古的合資廠卻是在90年代建起來的，其設(shè)備比原廠還要先進。如果說是管理模式的原因，顯然也不對，因為內(nèi)蒙古工廠的主要管理層基本上都是韓國人?！　⒂篮谜业搅诉@家工廠的廠長，虛心請教：“為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理，設(shè)在中國的工廠卻需要雇用那么多人呢？”　　那位廠長回答得很含蓄：“也許是中國人做事不到位吧。”簡單的回答，卻在劉永好心里掀起了翻天巨浪。他知道，當著一位中國企業(yè)家的面，那位廠長的話已經(jīng)是十分客氣了。在這句平淡的話背后，一定有許多難言之隱，一定有許許多多不為人知的管理問題?！　』貒?，劉永好琢磨了好幾個晚上，終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡單的加和關(guān)系，不是一個韓國人做了1／2個中國人的事情，10個韓國人相當于12個中國人的問題。效率是乘積關(guān)系，一個韓國人的效率是1／2個中國人的效率，那么，10個人的效率就是1／2的10次方。只有這樣理解，才能解釋為什么在韓國的工廠里，更少數(shù)的人能創(chuàng)造那么高的效益?！　⒂篮米詈笳J為，這種差距并非靠加強管理就能解決，管理者可以告訴員工應(yīng)該怎么干，但是無法教會你干完這件還應(yīng)該干其他的事，這種補位的意識完全要靠員工的自覺性?！　“研实牟罹鄽w結(jié)為員工缺乏補位意識，其實并不客觀。那位韓國廠長所說的“中國人做事不到位”，應(yīng)該也不是這個意思。因為補位意識意味著每個人的職責不清晰，而一旦職責不清晰，工作中的越位和跨位執(zhí)行現(xiàn)象就會不斷出現(xiàn)，從而導(dǎo)致管理的混亂，更進一步地降低了效率?！　≌嬲軌蚪忉屩袊俗鍪虏坏轿坏?，只有一個答案。就是我們都不喜歡按流程執(zhí)行?！　“戳鞒虉?zhí)行是提升企業(yè)效率的關(guān)鍵，因為流程是規(guī)范做事的程序，流程中每一個環(huán)節(jié)都有規(guī)范，按規(guī)范做事才可能提高效率，并給企業(yè)帶來競爭力。如果不按流程執(zhí)行，某個人的工作效率可能會得到提升，但企業(yè)整體的工作效率會被削弱。因為企業(yè)是一個系統(tǒng)，而流程就是維持這個系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的工具。一旦流程得不到執(zhí)行，系統(tǒng)也就得不到維護，企業(yè)勢必會陷入管理混亂的狀態(tài)?！　∮械娜藢ζ髽I(yè)流程嗤之以鼻，不屑一顧，認為流程只會阻礙工作效率，而不會提升工作效率?！　∥覀兛匆唤M數(shù)字就可以明白流程的重要性：　　有統(tǒng)計數(shù)字表明，我國是世界上人均工作時間最長的國家之一，1年約為2200小時。阿根廷是l903小時，巴西是l841小時，日本是1758小時，美國是1610小時，英國是1489小時，而荷蘭人均工作時間最少，1年才工作1389小時?！　∥覀?yōu)槭裁磿@么忙？　　TCL收購法國湯姆遜后，發(fā)現(xiàn)法國人根本不加班，下班后手機關(guān)機都找不到人，上班時間則準時上班。TCL的中國管理人員很不理解，因為他們已經(jīng)習(xí)慣了24小時開機，習(xí)慣了半夜被人從夢中叫醒。難道只有我們中華民族才具有勤勞的優(yōu)良傳統(tǒng)？　　我們來看看不同國家的人在單位時間內(nèi)創(chuàng)造的財富，2006年挪威名列第一，勞動力每小時平均創(chuàng)造財富37.9 9美元；美國名列第二，為35.6 3美元；法國人均每小時為35.08美元，中國人均每小時為5.7 5美元。中國的勞動生產(chǎn)率提高速度很快，幾乎是1980年的8倍，但人均創(chuàng)造的價值不到挪威的1／6?！　槭裁次覀児ぷ鲿r間最長，創(chuàng)造的財富卻如此之低？答案是我們雖然工作時間長，但卻沒有效率。而效率的低下，恰恰是因為我們都不喜歡按流程執(zhí)行?！　≡谖鞣絿?，按流程執(zhí)行是一種基本的工作理念，無需領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)，只要有清晰的流程，人們就會自動執(zhí)行，而絕不會采取變通的手段。

媒體關(guān)注與評論

　　員工做事，有流程制度的一定要按流程制度辦事；流程制度有問題，那就先按流程制度辦事，然后提出改進建議；沒有流程制度，先按公司文化要求辦，然后提出建設(shè)流程制度的建議?！　　?lián)想集團董事局主席柳傳志　　執(zhí)行的時候我們不會改變方針，這樣可能會使反應(yīng)慢些，但是對流程的嚴格遵守，正是執(zhí)行力的體現(xiàn)?！　　ㄒ簦ㄖ袊┕究偛猛踅瘛　∫粋€新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)標準化、職業(yè)化了。你三個月就掌握的東西，是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。　　——華為技術(shù)有限司總裁任正非　　如果沒有良好的工作流程，我們將無法保證目標的實現(xiàn)?！　　绹ㄓ秒姎夤厩翱偛媒芸恕ろf爾奇　　利用體系化管理手段，將項目管理中標準化、量化的管理方式套入創(chuàng)意執(zhí)行流程，不僅可以提高效率，甚至可以彌補創(chuàng)業(yè)者專業(yè)知識不足的問題，有效拉平競爭力。　　——巨人網(wǎng)絡(luò)公司總裁史玉柱　　對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來?！　　蚬芾韺W(xué)大師（美）哈默博士

編輯推薦

　　優(yōu)秀的執(zhí)行力主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，你的工作是否按流程執(zhí)行；第二，你在按流程執(zhí)行的時候，是否為公司創(chuàng)造了價值?！　〈蛟煲?guī)范化、標準化執(zhí)行的職業(yè)化員工。　　執(zhí)行力不是喊出來的，而是練出來的，效率不是變通出來的，而是按流程執(zhí)行出來的。　　為什么無論怎樣強調(diào)，員工的執(zhí)行力就是得不到有效提升？　　為什么員工會在同樣的問題上犯同樣的錯誤？　　為什么員工完成了任務(wù)，公司卻沒有收益？　　為什么公司戰(zhàn)略會在實施時不知不覺地變型？　　為什么企業(yè)規(guī)模在變大，企業(yè)利潤和市場競爭力卻在變??？　　成功企業(yè)的經(jīng)驗是：按流程執(zhí)行?！　≈贫仁怯脕碜袷氐?，流程是用來執(zhí)行的?！　∧軌虬衙恳患ぷ鞫甲龊?，不是因為我們比別人更聰明，而是因為我們有行動標準，按流程執(zhí)行。　　按流程執(zhí)行的目的就是提高效率并減少失誤，所以，拒絕流程，也就意味著犯更多錯誤的可能。　　在強調(diào)團隊作業(yè)的工作中，任何一個人脫離了流程的秩序，都會引起團隊的混亂，降低團隊的整體效率?！　×鞒虉?zhí)行力決定了企業(yè)的競爭力，因為按流程執(zhí)行能提升工作效率，降低管理成本，使企業(yè)的“內(nèi)功”更加扎實。

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