管理未來

前言

　　我總是感覺自己沒有資格為德魯克先生的著作寫序，但是機械工業(yè)出版社華章分社的邀稿盛情難卻，此外，作為德魯克先生生前少數(shù)耳提面命過的中國人之一，我也有責任和大家分享我從他那里得到的啟迪。　　改革開放初期，德魯克夫婦來過中國。對比第二次世界大戰(zhàn)后歐洲人從戰(zhàn)爭創(chuàng)傷的心理陰影中復原的艱難過程，他遇到的中國人充滿活力和樂觀精神，這一點令他驚訝不已。十年前我剛認識德魯克先生時，他告訴我，世界在蘇聯(lián)解體后，只有美國一國獨強的局面是不健康的，應該至少還有另一股力量可以和美國互相制約，在俄羅斯、印度、巴西和中國這幾個正在上升的大國中，只有中國有這種可能。他還說，中國可能向好的方向發(fā)展，也可能向壞的方向發(fā)展，因此在中國迅速培養(yǎng)大批有道德和有效的管理者至關重要。這也是他后來全力支持我創(chuàng)辦彼得·德魯克管理學院的原因。　　德魯克管理學院開辦不久，有一位著名商學院的教授建議我們走精英教育的路線，收昂貴的學費，德魯克先生反對這么做。他對我說：“中國固然需要大公司和領導它們的精英人才，但中國像任何國家一樣，90％的組織將是中小型的和地方性的，它們必須發(fā)揮作用，單靠大公司，不能提供一個健康社會所需要的各方面功能。

內(nèi)容概要

以信息為基礎的組織的出現(xiàn)，對系統(tǒng)性創(chuàng)新和企業(yè)家精神的需求，要求未來的管理者具備全新的素質(zhì)?！　”说谩さ卖斂耍两袢允鞘澜缟献罹哂绊懥Φ墓芾硭枷爰?，并受到越來越多的重視，那些試圖正確應對世界變革的商界領袖和經(jīng)濟學家們都會豎起耳朵認真傾聽這位智者的聲音?！　∥磥砥髽I(yè)的競爭戰(zhàn)略必須基于瞬息萬變的世界經(jīng)濟?！　≈R社會來臨，信息變得越來越重要，信息也意味著一種新型管理方式?！　τ谥R社會的管理者，創(chuàng)新和企業(yè)家精神變得至關重要?！　∥磥淼慕?jīng)理人需要具備全新的素質(zhì)和技能。

作者簡介

彼得·德魯克小傳（1909-2005），管理學科開創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態(tài)學家”，他對社會學和經(jīng)濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。
    1909年彼得·德魯克生于維

書籍目錄

推薦序一推薦序二譯者序前言訪談錄　關注后商業(yè)社會第一部分　經(jīng)濟　第1章　觸手可及的未來　第2章　經(jīng)濟學的缺陷　第3章　跨國經(jīng)濟　第4章　從國際貿(mào)易到國際投資　第5章　美國出口額劇增的背后　第6章　低工資：不再是競爭利器　第7章　90年代歐洲的生存之道　第8章　美日貿(mào)易需要反思　第9章　日本戰(zhàn)后的強大競爭武器　第10章　對日本及日本人的誤解　第11章　拯救拉美，拯救美國　第12章　墨西哥的杰作　第二部分人　第13章　生產(chǎn)率的新挑戰(zhàn)　第14章　企業(yè)領袖的神秘色彩　第15章　領導藝術：少說多做　第16章　人員、工作與城市的未來　第17章　藍領工人的地位下降　第18章　工作規(guī)則與職位說明的終結(jié)　第19章　把官員變成經(jīng)理第三部分　管理　第20章　未來的管理者：主要趨勢　第21章　管理上司的藝術　第22章　困擾美國汽車業(yè)的真兇　第23章　日本企業(yè)的新戰(zhàn)略　第24章　走動式管理：走出公司　第25章　企業(yè)文化：絕非雞肋　第26章　不斷降低成本：長期策略　第27章　非營利組織帶給企業(yè)界的啟示　第28章　非營利組織治理：成功教程　第29章　非營利組織的深遠革命　第四部分　組織　第30章　公司治理　第31章　營銷四課　第32章　未來公司：從“著裝”看企業(yè)成功　第33章　企業(yè)績效的五大指標　第34章　研發(fā)：最好由商業(yè)驅(qū)動　第35章　賣掉收發(fā)室：90年代的外包　第36章　有效研發(fā)的10條規(guī)則　第37章　企業(yè)聯(lián)盟的發(fā)展趨勢　第38章　資本主義危機：誰來負責　第39章　新的生產(chǎn)理論后記　20世紀90年代和更遠的未來

章節(jié)摘錄

　　第1章 觸手可及的未來　　在20世紀90年代，社會經(jīng)濟環(huán)境的5個重要領域以及企業(yè)的戰(zhàn)略、架構(gòu)和管理將會出現(xiàn)深刻的變化?！　〉谝?，世界經(jīng)濟將會變得與商人、政治家、經(jīng)濟學家心目中想當然的那個世界經(jīng)濟顯著不同。互惠（reciprocity）將成為國際經(jīng)濟整合的核心原則，這一趨勢目前已經(jīng)難以逆轉(zhuǎn)了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）。　　經(jīng)濟關系將越來越多地體現(xiàn)為貿(mào)易集團之間的關系，而非國家之間的關系。確實如此，十年之內(nèi)，圍繞日本松散組織起來的東亞集團、歐洲經(jīng)濟共同體和北美經(jīng)濟體很有可能會出現(xiàn)三足鼎立的局面。這樣一來，越來越多的國際貿(mào)易和投資行為將表現(xiàn)為這三家之間的雙邊關系或三邊關系?！　』セ菡吆苋菀淄懽兂勺顬閻毫拥馁Q(mào)易保護主義（這就是我不喜歡它的原因），但是如果（并且只有在這種條件下）政府和企業(yè)家能夠勇于行動并且富于想象力，互惠也能夠成為擴大貿(mào)易和投資的有力工具。無論如何，互惠可能已經(jīng)是大勢所趨了。這是對歷史上第一次出現(xiàn)非西方國家——日本崛起成為經(jīng)濟大國的反應?！　∵^去每當出現(xiàn)一個新的經(jīng)濟大國，隨后就會出現(xiàn)新的經(jīng)濟整合形式（例如在19世紀中期出現(xiàn)的跨國公司，就是對美國、德國兩個經(jīng)濟大國崛起的反應，這與亞當?斯密和大衛(wèi)?李嘉圖的經(jīng)濟理論有很大差異，到1913年為止，跨國公司控制的全球產(chǎn)量已經(jīng)和現(xiàn)在一樣多了，甚至可能比現(xiàn)在還要多一些）。無論好壞，互惠政策都是把現(xiàn)代而高傲的非西方國家（例如日本），融人西方主導的全球經(jīng)濟的基本方式?！　∥鞣皆僖膊粫萑倘毡窘鼛资陙淼臄硨π再Q(mào)易方式——即在本國市場筑起壁壘來保護其社會結(jié)構(gòu)和傳，同時堅決支持少數(shù)幾類日本產(chǎn)業(yè)走出去占領世界統(tǒng)治地位。然而，西方的模式是一種自由競爭、自由價格經(jīng)濟制度，經(jīng)濟合理性是其最終評判標準，這與儒家社會格格不入，反而被其視為文化帝國主（culturalimperialism）。通過互惠政策，有可能在文化迥然不同的社會之問建立密切的經(jīng)濟合作關系?！　〖尤肼?lián)盟　　第二，企業(yè)會通過聯(lián)盟的方式將自己融入世界經(jīng)濟：參股、合資、共同研發(fā)與營銷、子公司或特定項目的合作、交叉授權(quán)（cross—licensing）等。合作伙伴不僅包括其他企業(yè)，也包括像大學、健康保健機構(gòu)、地方政府這樣的非營利組織。無論如何，傳統(tǒng)的經(jīng)濟融合方式——國際貿(mào)易和跨國公司——還會繼續(xù)發(fā)展。但是，經(jīng)濟發(fā)展的動力正在迅速轉(zhuǎn)向聯(lián)盟關系：它的基礎既不是貿(mào)易關系中的商品，也不是跨國公司對權(quán)力的掌控?！　∫韵略蚩梢越忉屵@種迅速發(fā)展的趨勢：　　很多中型企業(yè)甚至是小型企業(yè)，必然會積極參與全球經(jīng)濟。為了在發(fā)達國家的市場中保持自己的領導地位，企業(yè)越來越需要在全球所有發(fā)達國家的同類市場中都占有一席之地。但是中小企業(yè)很少擁有足夠的財力或管理能力去建立海外子公司或并購海外企業(yè)?！　呢斄ι险f，只有日本人還有能力建立跨國公司。它們的資本成本大概是5％左右。相反，歐洲或者美國的公司則需要付出高達20％的資本成本。無論是通過企業(yè)自身的有機增長或是兼并收購，很少有投資項目能夠得到如此高的回報（除非是漢森（LordHanson）或巴菲特（WarrenBuffet）這類管理專家進行的并購，他們知道如何找到基本健康卻又管理不善的企業(yè)，并使之咸魚翻身）。對于跨國投資來說更是如此，因為它還要面對匯率波動以及不熟悉外國投資環(huán)境的風險。從財務上看，近期歐洲公司在美國進行的并購大部分是不合理的。如果說理由是現(xiàn)在美元疲軟，因此這些并購很“便宜”，那么這種說法完全是無稽之談，畢竟并購過來的這些公司在經(jīng)營中掙的也是美元。只有非常大并且擁有充足現(xiàn)金的公司，才能夠在今天走跨國公司這條路?！　〔贿^，聯(lián)盟趨勢背后的主要推動力還是技術和市場。在過去，技術很少重疊。做電子的人不需要知道太多的電氣工程或者材料方面的知識；造紙商只需要知道造紙機械和造紙化工即可；電信產(chǎn)業(yè)過去是自成一家的；投資銀行也是這樣。然而，今天這種情況幾乎已經(jīng)不存在了。即便是大公司也無法只通過自己的實驗室而獲取自己所需的全部或大部分技術。相反，現(xiàn)在一個優(yōu)秀實驗室的研發(fā)領域往往非常廣泛，可以超過任何一家大型多元化公司的經(jīng)營范圍。因此，制藥公司需要與基因?qū)＜衣?lián)手；商業(yè)銀行要與保險公司結(jié)盟；像IBM這樣的硬件開發(fā)商要與小型軟件公司合作。一項技術發(fā)展得越快，對這類聯(lián)盟的需求就越大?！　⊥瑯?，各種市場也在飛速地變動、合并、交錯、重疊，它們也不再是相互獨立的了?！　÷?lián)盟雖然是必要的，但絕非易事，需要企業(yè)對合作目標、策略、政策、關系以及人員等方面前所未有地極其清楚，還要求對于聯(lián)盟將在何時、以何種方式結(jié)束有一個事先的協(xié)定。因為聯(lián)盟越成功，就越容易出現(xiàn)各種問題。有關這方面的最好分析并不是在管理學著作里，而是丘吉爾在其自傳中關于其祖先馬爾波羅（Marl borough）第一公爵的描述?！　」局亟M　　第三，自從現(xiàn)代公司于20世紀20年代實際形成以來，與其他時期相比，在20世紀90年代，企業(yè)界將經(jīng)歷數(shù)量最多的、最為徹底的公司重組，僅僅在5年之前，當我指出以信息為基礎的企業(yè)較之傳統(tǒng)企業(yè)將設置更少的管理層級時，還被視為很轟動的新聞。到現(xiàn)在為止，相當一批或者說大多數(shù)美國大公司，都已經(jīng)削減了1/3甚至更多的管理層級。但是，大中型企業(yè)的公司重組（最終還將包括小型企業(yè)）實際上才剛剛開始?！　∥磥淼钠髽I(yè)將遵守兩條法則：第一條，將工作移往人們居住的地方，而不是把人們移到工作的地方；第二條，把那些不能提供高級管理職位和專業(yè)職位晉升機會的工作（如文秘工作、后勤工作、經(jīng)紀公司的“后臺”工作、大型建筑公司的制圖工作、醫(yī)院里的實驗室）分離出來給外部承包商去做。用股票市場的術語來說，公司是在進行分解（unbundled）?！　∑渲械囊粋€原因是，在20世紀，我們已經(jīng)掌握了低成本地快速傳輸思想和信息的能力。與此同時，19世紀的偉大成就——運載人的能力，其缺點已經(jīng)超過了其優(yōu)點。證據(jù)就是：在大多數(shù)大城市中，每天的上下班是一件令人恐懼的事情，越來越擁擠的交通要道上空總是彌漫著一片久久不散的煙霧。把工作轉(zhuǎn)移到人們聚集的地方已經(jīng)成為一種熱潮。很少有美國銀行或者保險公司仍然在中心商業(yè)區(qū)的寫字樓里做文書工作，大多已經(jīng)轉(zhuǎn)往城市郊區(qū)的衛(wèi)星城或者更遠的地方，紐約一家保險公司就每天晚上把它的索賠單據(jù)空運到愛爾蘭去處理。目前，幾乎沒有哪家航空公司在其總部甚至機場內(nèi)提供訂票服務?！　∫惯@種潮流變成一個巨大的沖擊波，可能我們還需要再經(jīng)歷一次能源危機。但是，大多數(shù)既不涉及決策又不需要與客戶進行面對面接觸的工作（這意味著所有的文書工作）將在10年內(nèi)被轉(zhuǎn)移出大城市，至少在西方國家是這樣，我估計東京和大阪要多花一點兒時問?！　。槺阏f一下，這對于19世紀交通革命的產(chǎn)物——大城市來說意味著什么呢？它們當中的大多數(shù)——巴黎、紐約、東京、法蘭克?！殉晒Φ卦?0世紀從制造中心轉(zhuǎn)型成為辦公中心。它們還能再次成功轉(zhuǎn)型嗎？新的轉(zhuǎn)型是什么呢？世界范圍內(nèi)始于18世紀倫敦的大城市房地產(chǎn)熱潮已經(jīng)走到了盡頭嗎？）　　“外包”的趨勢也正在順利發(fā)展，甚至連日本也是這樣。現(xiàn)在，多數(shù)日本大醫(yī)院的保潔工作是由服務于美國醫(yī)院的同一家承包公司的日本分支機構(gòu)承擔的。隱藏在這種趨勢背后的是對服務工作生產(chǎn)率日益增加的需求，而這種服務工作主要由文化或技術水平不高的員工所承擔。這幾乎肯定要求企業(yè)將此類工作外包給獨立的、自身有職業(yè)晉升階梯的外部公司。否則，這類工作將得不到足夠的重視，進而人們在質(zhì)量、培訓、工作效率研究、工作流程和工具方面將不會盡心盡力?！　∽詈螅?0世紀末期，公司規(guī)模將會成為一種戰(zhàn)略性決策?！按蟮母谩被蛘摺靶〉母馈钡恼f法沒有多少實際意義。無論是大象、老鼠還是蝴蝶，從它們自身的角度來看，沒有哪個是更好或者更美的。這正如蘇格蘭生物學家達西?湯普森（D’Arcy Wentworth Thompson）在其1917年的著作《生長和形態(tài)》（On Growthand Form）中所說的：生物體形的大小是由其功能決定的?！　】鐕嚬?，例如福特汽車公司，必須規(guī)模龐大。但是勞斯萊斯這類針對細小利基（niche）市場的小型汽車公司也有其生存空間。另外，幾十年來全球最成功的零售商瑪莎百貨（Marks&Spencer），一直是一家規(guī)模適中的企業(yè)而非大公司。東京的伊藤洋華堂（Ito—Yokado）也是如此——它被認為是過去十年問最成功的零售商。成功的高科技工程公司通常也是中型企業(yè)。相反，在另外一些行業(yè)中，中型企業(yè)并不成功，例如，成功的醫(yī)藥公司要么規(guī)模特別大，要么特別小。由于管理和信息現(xiàn)在變得非常容易獲得，大規(guī)模的優(yōu)勢就不再明顯了；由于要進行全球性思考甚至是全球性運營，小規(guī)模的優(yōu)勢也被抵消了。管理人員越來越需要選擇合適的企業(yè)規(guī)模，這種規(guī)模必須要適合企業(yè)的技術、戰(zhàn)略和市場。這是一個艱難的風險性決策，而且正確的企業(yè)規(guī)模往往與能夠滿足管理層心理需求的規(guī)模是不一致的。

媒體關注與評論

　　明天總會到來，又總會與今天不同。如果不著手于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的企業(yè)，也難以承受這種危險；即使是最小的企業(yè)，也應警惕這種風險?！把莩霰仨毨^續(xù)下去”是本書的座右銘——管理者的“演出”就是能夠取得成果的有效行動。幫助管理者在混亂、危險、快速變化的經(jīng)濟、社會和科技環(huán)境中采取行動和創(chuàng)造成果——也就是幫助他們?nèi)〉每冃А潜緯哪康暮褪姑??！　　说谩さ卖斂恕　〉卖斂讼壬鷮τ诠芾眍I域的貢獻并不需要我們?nèi)プ鲎⑨專菍τ谥袊墓芾碚邅碚f，他的價值卻難以估量。因為德魯克先生，管理可以變得卓有成效；因為德魯克先生，管理者釋放了自己的價值?！　　惔夯?華南理工大學教授博士生導師　　一本優(yōu)秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經(jīng)獨立于作者、獨立于時代，屬于每個讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時空的?！　　w曙明 南京大學商學院院長教授博士生導師　　全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色，我認為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點?！　　ㄓ秒姎馇笆紫瘓?zhí)行官 杰克·韋爾奇　　在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深?！　　④浛偛?比爾·蓋茨　　德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦的思想的人群中獨樹一幟?！　　⑻貭栔飨?安迪·格魯夫　　只有中國人才能建設中國，只有中國人才能發(fā)展中國?！　　说谩さ卖斂?/pre>


編輯推薦
　　站在未來的德魯克　　啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人　　當今中國一代活躍著的組織最近的眉睫的問題，正是德魯克向我們描述的如何管理的問題?！　〕綍r空的德魯克，管理者永恒的導師　　他稱自己是“社會生態(tài)學家”，他對社會學和經(jīng)濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業(yè)時代到知識時代的橋梁。





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