巨變時(shí)代的管理

前言

我總是感覺(jué)自己沒(méi)有資格為德魯克先生的著作寫序，但是機(jī)械工業(yè)出版社華章分社的邀稿盛情難卻，此外，作為德魯克先生生前少數(shù)耳提面命過(guò)的中國(guó)人之一，我也有責(zé)任和大家分享我從他那里得到的啟迪。改革開(kāi)放初期，德魯克夫婦來(lái)過(guò)中國(guó)。對(duì)比第二次世界大戰(zhàn)后歐洲人從戰(zhàn)爭(zhēng)創(chuàng)傷的心理陰影中復(fù)原的艱難過(guò)程，他遇到的中國(guó)人充滿活力和樂(lè)觀精神，這一點(diǎn)令他驚訝不已。十年前我剛認(rèn)識(shí)德魯克先生時(shí)，他告訴我，世界在蘇聯(lián)解體后，只有美國(guó)一國(guó)獨(dú)強(qiáng)的局面是不健康的，應(yīng)該至少還有另一股力量可以和美國(guó)互相制約，在俄羅斯、印度、巴西和中國(guó)這幾個(gè)正在上升的大國(guó)中，只有中國(guó)有這種可能。他還說(shuō)，中國(guó)可能向好的方向發(fā)展，也可能向壞的方向發(fā)展，因此在中國(guó)迅速培養(yǎng)大批有道德和有效的管理者至關(guān)重要。這也是他后來(lái)全力支持我創(chuàng)辦彼得·德魯克管理學(xué)院的原因。德魯克管理學(xué)院開(kāi)辦不久，有一位著名商學(xué)院的教授建議我們走精英教育的路線，收昂貴的學(xué)費(fèi)，德魯克先生反對(duì)這么做。他對(duì)我說(shuō)：“中國(guó)固然需要大公司和領(lǐng)導(dǎo)它們的精英人才，但中國(guó)像任何國(guó)家一樣，90％的組織將是中小型的和地方性的，它們必須發(fā)揮作用，單靠大公司，不能提供一個(gè)健康社會(huì)所需要的各方面功能。

內(nèi)容概要

本書共分24章，前后相互呼應(yīng)的兩篇專訪起到了拋磚引玉和畫龍點(diǎn)睛的作用。德魯克先生擅長(zhǎng)用通俗易懂的語(yǔ)言闡述復(fù)雜的理論，書中大大量案例來(lái)源于他敏銳的洞察力和一針見(jiàn)血的分析總結(jié)能力。他分別論述了人們?cè)诠芾?、組織、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)方面遇到的管理問(wèn)題，其中以大量篇幅討論了日本面臨的管理和發(fā)展問(wèn)題。

作者簡(jiǎn)介

　　彼得·德魯克小傳（1909—2005）管理學(xué)科開(kāi)創(chuàng)者，他被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，他的思想傳播影響了130多個(gè)國(guó)家；他稱自己是“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”，他對(duì)社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的橋梁。
　　1909年彼得·德魯克生于

書籍目錄

推薦序一（邵明路）推薦序二（詹文明）推薦序三（張遠(yuǎn)鳳）譯者序前言專訪后資本主義社會(huì)的執(zhí)行者第一部分　管理　1　經(jīng)營(yíng)之道　2　應(yīng)對(duì)不確定性的計(jì)劃　3　五種致命的經(jīng)營(yíng)失誤　4　管理家族企業(yè)　5　總統(tǒng)六準(zhǔn)則　6　網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的管理第二部分以信息為基礎(chǔ)的組織7組織的新社會(huì)　8　三種團(tuán)隊(duì)　9　零售業(yè)的信息革命　10　不做數(shù)據(jù)的文盲；掌握該掌握的內(nèi)容　11　我們需要的是衡量手段，而非計(jì)算　12　管理者今天需要的信息第三部分　經(jīng)濟(jì)　13　世界經(jīng)濟(jì)在貿(mào)易方面的教訓(xùn)　14　美國(guó)經(jīng)濟(jì)力量的轉(zhuǎn)移　15　尋找新興市場(chǎng)　16　環(huán)太平洋地區(qū)與世界經(jīng)濟(jì)　17　日本有限公司走到盡頭了嗎　18　疲軟的美元反倒讓日本如虎添翼　19　新興的超級(jí)力量：海外華人第四部分　社會(huì)　20　社會(huì)變革的世紀(jì)　21　非營(yíng)利組織的長(zhǎng)足發(fā)展讓我們獲益匪淺　22　知識(shí)工作和性別角色　23　徹底改造政府　24　民主國(guó)家會(huì)贏得和平嗎專訪后資本主義社會(huì)的管理

章節(jié)摘錄

第一部分管理1經(jīng)營(yíng)之道新的主流管理方法像今天這樣百花齊放的歷史并不是很長(zhǎng)，源頭可能要追溯到20世紀(jì)40年代末或50年代初。這些管理方法包括精簡(jiǎn)、外包、全面質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析、標(biāo)桿管理、流程的重新設(shè)計(jì)等。每一個(gè)方法都是強(qiáng)有力的工具。但是除了外包和流程的重新設(shè)計(jì)外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同樣的事情。它們是關(guān)于“如何做”的工具。然而，“做什么”日益成為管理人員面臨的主要挑戰(zhàn)，特別是長(zhǎng)盛不衰的大公司的管理人員。舉一個(gè)我們都很熟悉的例子：一個(gè)昨天還宛若超級(jí)明星一樣風(fēng)光無(wú)限的公司突然發(fā)現(xiàn)自己裹足不前、四處碰壁、麻煩接踵而來(lái)、危機(jī)四伏。這種現(xiàn)象絕不是美國(guó)的專利，在日本、德國(guó)、荷蘭、法國(guó)、意大利和瑞典，也是屢見(jiàn)不鮮。在商業(yè)領(lǐng)域之外（如工會(huì)、政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、博物館和教會(huì)），這種現(xiàn)象也頻繁出現(xiàn)。事實(shí)上，在這些領(lǐng)域，它似乎更不容易駕馭。在這些危機(jī)中，幾乎每一個(gè)危機(jī)的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做錯(cuò)了事情。實(shí)際上，在大多數(shù)情況下，我們做得都很對(duì)，只是毫無(wú)效果。這種明顯自相矛盾的情況是怎樣產(chǎn)生的呢?有關(guān)組織的創(chuàng)立和管理的假設(shè)不再符合事實(shí)。這些假設(shè)決定了任何組織的行為，規(guī)定了組織就做什么和不做什么所達(dá)成的決策，確定了組織認(rèn)為什么結(jié)果才是有意義的結(jié)果。這些假設(shè)涉及市場(chǎng)、確定客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、他們的價(jià)值觀和行為。它們涉及技術(shù)和技術(shù)動(dòng)態(tài)、涉及公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。這些假設(shè)涉及公司獲得什么樣的回報(bào)。它們就是我所謂的公司的經(jīng)營(yíng)之道。每一個(gè)組織，無(wú)論是否是企業(yè)，它們都有經(jīng)營(yíng)之道。實(shí)際上，一個(gè)有效、清晰、始終如一和有的放矢的經(jīng)營(yíng)之道是非常有效的。例如，1809年，德國(guó)政治家和學(xué)者威廉·馮·洪堡（Wilhelm von Humboldt）根據(jù)一種全新的大學(xué)理論創(chuàng)辦了柏林大學(xué)。在希特勒上臺(tái)之前，他的理論在100多年的時(shí)間里始終是德國(guó)大學(xué)的辦學(xué)基礎(chǔ)，特別是在學(xué)術(shù)和科學(xué)研究療面。1870年，第一家綜合性銀行德意志銀行（Deutsche Bank）的設(shè)計(jì)師兼首任CEO喬治·西門子（Georg Siemens）就擁有同樣清晰的經(jīng)營(yíng)之道：利用企業(yè)家的資金，通過(guò)發(fā)展工業(yè)的手段，將仍舊以農(nóng)業(yè)為主、四分五裂的德國(guó)統(tǒng)一成一個(gè)整體。在德意志銀行成立后，它用20年的時(shí)間成為歐洲首屈一指的金融機(jī)構(gòu)，而且雖然歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)、通貨膨脹和希特勒的法西斯統(tǒng)治等磨難，德意志銀行到今天仍然巋然不動(dòng)。同時(shí)，19世紀(jì)70年代創(chuàng)立的三菱公司也是秉承了一個(gè)清晰和全新的經(jīng)營(yíng)之道，而且正是這種經(jīng)營(yíng)之道使得該公司在10年內(nèi)在剛剛崛起的日本脫穎而出，該公司又用了20年的時(shí)間躋身第一批真正的跨國(guó)公司之列。同樣，經(jīng)營(yíng)之道也是像通用汽車和IBM這樣在20世紀(jì)后半葉主宰美國(guó)經(jīng)濟(jì)的公司取得成功和面臨挑戰(zhàn)的原因。事實(shí)上，由于世界上許多成功的大型組織的經(jīng)營(yíng)之道不再行之有效，因此它們現(xiàn)在都變得一蹶不振。 每當(dāng)大型組織陷入困境時(shí)，特別是如果這樣的組織許多年以來(lái)一直做得很成功，人們總是將原因歸咎為行動(dòng)遲緩、驕傲自滿、傲慢和龐大的官僚機(jī)構(gòu)。這些解釋看上去有道理嗎?是的，的確很有道理。但這并非貼切或正確的解釋。在美國(guó)最近陷入困境的大公司中，我們挑選兩個(gè)量引人注目的和飽受責(zé)難的“傲慢的官僚機(jī)構(gòu)”來(lái)加以討論。自計(jì)算機(jī)誕生之日起，IBM公司就堅(jiān)信計(jì)算機(jī)將走電力的發(fā)展道路。它的未來(lái)取決于中央處理站，而中央處理站是非常強(qiáng)大的大型計(jì)算機(jī)，它可以接人大量用戶。IBM公司就是這樣認(rèn)為的，他們也可以嚴(yán)格采用科學(xué)的方法證明他們的觀點(diǎn)是正確的。綜合所有的一切，包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、信息邏輯和技術(shù)等，人們都會(huì)得出上述結(jié)論。但是后來(lái)，當(dāng)這種以中央處理站為主、基于大型計(jì)算機(jī)的信息系統(tǒng)似乎變成現(xiàn)實(shí)時(shí)，兩個(gè)年輕人突然發(fā)布了第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)。每一個(gè)計(jì)算機(jī)制造企業(yè)都認(rèn)為個(gè)人計(jì)算機(jī)非?；奶瓶尚ΑＫ鼪](méi)有取得成功所需的存儲(chǔ)器、數(shù)據(jù)庫(kù)、速度或計(jì)算能力。實(shí)際上，每一個(gè)計(jì)算機(jī)制造企業(yè)都認(rèn)為個(gè)人計(jì)算機(jī)必定會(huì)以失敗而告終。僅僅在幾年前，當(dāng)施樂(lè)公司（Xerox）的研究小組實(shí)際上開(kāi)發(fā)出第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)時(shí)，施樂(lè)公司就得出了這個(gè)結(jié)論。但是，當(dāng)這種非正統(tǒng)的怪物（首先是蘋果，然后是Macintosh）投放到市場(chǎng)上時(shí)，人們不僅喜歡它，而且爭(zhēng)相購(gòu)買。當(dāng)遭遇這種意想不到的事件時(shí)，歷史上每一個(gè)成功的大公司都拒絕接受它。蔡司（Zeiss）公司的CEO在1888年看到新型柯達(dá)·布朗尼（Kodak Brownie）相機(jī)時(shí)說(shuō)： “這是愚蠢的時(shí)尚，3年之內(nèi)就會(huì)銷聲匿跡，”而當(dāng)時(shí)，這個(gè)德國(guó)公司如同一個(gè)世紀(jì)以后主宰計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的IBM公司一樣在世界攝影市場(chǎng)占據(jù)統(tǒng)治地位。大多數(shù)大型計(jì)算機(jī)制造企業(yè)的反應(yīng)如出一轍，比如美國(guó)的Control Data、Univac、Burroughs和NCR；歐洲的西門子、Nixdorf、Machines Bull和ICL；日本的日立和富士通等。當(dāng)年的IBM是大型計(jì)算機(jī)業(yè)的霸主，它的銷售額是所有其他計(jì)算機(jī)制造企業(yè)的總和，利潤(rùn)創(chuàng)歷史新高。它本應(yīng)該有同樣的反應(yīng)。事實(shí)上，它也應(yīng)該有同樣的反應(yīng)。然而，IBM立即接受了個(gè)人計(jì)算機(jī)，承認(rèn)它是新的現(xiàn)實(shí)。該公司幾乎在一夜間放棄了其制定的、被證明行之有效的和經(jīng)過(guò)時(shí)間檢驗(yàn)的政策、規(guī)定和規(guī)則，并將設(shè)計(jì)更簡(jiǎn)單的個(gè)人計(jì)算機(jī)的任務(wù)交給兩支相互競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)。幾年以后，IBM成為世界上最大的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造企業(yè)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。在整個(gè)商業(yè)歷史中，這個(gè)成就絕對(duì)是史無(wú)前例的；從這個(gè)成就中，我們幾乎看不到官僚作風(fēng)、行動(dòng)遲緩或傲慢的影子。然而，盡管IBM體現(xiàn)出空前的機(jī)動(dòng)性、靈活性和謙恭素質(zhì)，它卻在幾年后在大型計(jì)算機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域深陷泥潭，不能自拔。它突然變得無(wú)法前進(jìn)、無(wú)法采取決定性措施和變革。通用汽車的例子同樣令人困惑。在20世紀(jì)80年代初，通用汽車的主營(yíng)業(yè)務(wù)——乘用車業(yè)務(wù)——幾乎陷入癱瘓狀態(tài)，同時(shí)，該公司收購(gòu)了兩個(gè)大企業(yè)：休斯電子公司（Hughes）和羅斯·佩羅（Ross Perot）的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司。分析人士普遍認(rèn)為這兩家公司都已到了成熟期，他們批評(píng)通用汽車純粹是在花冤枉錢。然而，在通用汽車的經(jīng)營(yíng)下，所謂到了成熟期的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的收入和利潤(rùn)在短短的幾年內(nèi)提高了2倍多。

媒體關(guān)注與評(píng)論

全世界的管理者都應(yīng)該感謝這個(gè)人，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來(lái)理清我們社會(huì)中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)。  　——通用電氣前首席執(zhí)行官 杰克·韋爾奇在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對(duì)我影響最深。  　——微軟總裁 比爾·蓋茨德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時(shí)髦的思想的人群中獨(dú)樹(shù)一幟。  　——英特爾主席 安迪·格魯夫（本書）討論的都是已經(jīng)發(fā)生的、不可逆轉(zhuǎn)的變革。它們因此探討的都是管理者可以和實(shí)際上也必須采取行動(dòng)應(yīng)對(duì)的變革。本書中的所有章節(jié)不是要預(yù)測(cè)未來(lái)，所有章節(jié)闡述的都是管理者在創(chuàng)造未來(lái)的過(guò)程中可以做和必須做的事情。      　　—— 彼得·德魯克 經(jīng)典經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)，值得一讀再讀，常讀常新。它幫你理清思路，從任何新事變中發(fā)掘本質(zhì)，找到歷史淵源。      　　　—— 邵明路 彼得·德魯克管理學(xué)院創(chuàng)辦人　德魯克百年誕辰全球紀(jì)念活動(dòng)共同主席 德魯克先生對(duì)于管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)并不需要我們?nèi)プ鲎⑨?，但是?duì)于中國(guó)的管理者來(lái)說(shuō)，他的價(jià)值卻難以估量。因?yàn)榈卖斂讼壬?，管理可以變得卓有成效；因?yàn)榈卖斂讼壬?，管理者釋放了自己的價(jià)值。      　　——陳春花 華南理工大學(xué)教授　博士生導(dǎo)師 一本優(yōu)秀的著作就是一座挖不盡的寶藏，可以陪伴人的終生。這樣的著作一旦誕生，就已經(jīng)獨(dú)立于作者、獨(dú)立于時(shí)代，屬于每個(gè)讀者自己。這樣的書是永恒的、跨越時(shí)空的。     　　　——趙曙明 南京大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng) 教授 博士生導(dǎo)師只有中國(guó)人才能建設(shè)中國(guó)，只有中國(guó)人才能發(fā)展中國(guó)。　　——彼得·德魯克

編輯推薦

《巨變時(shí)代的管理(珍藏版)》：世界已經(jīng)發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的變革，管理者可以做什么？啟蒙中國(guó)現(xiàn)代管理第一人當(dāng)今中國(guó)一代活躍著的組織最近的眉睫的問(wèn)題，正是德魯克向我們描述的如何管理的問(wèn)題。超越時(shí)空的德魯克，管理者永恒的導(dǎo)師他稱自己是“社會(huì)生態(tài)學(xué)家”，他對(duì)社會(huì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響深遠(yuǎn)，他的著作架起了從工業(yè)時(shí)代到知識(shí)時(shí)代的橋梁。

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