削減成本36招

前言

　　利潤是企業(yè)生存的根本，實現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)管理的永恒目標；尤其是在金融危機席卷全球的非常時期，能否獲得利潤更是企業(yè)能否生存下來的關(guān)鍵所在。那么，企業(yè)如何才能獲得更多的利潤呢？　　我們知道，企業(yè)利潤=收入一成本。要想獲得更多利潤，只能從兩方面入手：一方面是提高收入總額，另一方面是縮減成本。　　要提高收入總額，有幾個最直接的方法：一是通過提高管理者的工作效率，向時間要利潤。時間就是成本，速度就是效率。在這個高度競爭的時代，誰能贏得時間，誰就能在第一時間占領(lǐng)市場，獲取更多利潤。二是通過鼓舞士氣，向工作效率要利潤?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，實質(zhì)上就是人才的競爭，經(jīng)常給人才加油，就能使他們創(chuàng)造更多利潤。三是通過引進先進的科學技術(shù)，向生產(chǎn)效率要利潤。　　21世紀。微利時代已經(jīng)來臨，企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就要厲行節(jié)約，節(jié)約1元錢就等于賺了1元錢。在微利時代，節(jié)約不僅是一種道德理念和價值觀，更是一種核心競爭力。

內(nèi)容概要

在經(jīng)濟不景氣時期，企業(yè)開源困難，節(jié)流就成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。    本書從9個方面闡述了企業(yè)削減成本的方法，并針對企業(yè)中長期存在的一些浪費現(xiàn)象，給出了36個切實可行的妙招，幫助企業(yè)管理者們控制成本，實現(xiàn)利潤最大化。    本書適合決心砍掉成本的企業(yè)管理者閱讀，將幫助他們的企業(yè)通過削減成本贏得生存和發(fā)展。

作者簡介

李尚隆，現(xiàn)任實踐家教育集團北京公司總經(jīng)理，代表作《樂在工作》、《問題就是機會》。
　　☆實踐家八大講師之一
　　其品牌課程“管理模式”以實戰(zhàn)、實用、實效著稱。
　　☆實戰(zhàn)專家
　　十年的職業(yè)經(jīng)理人生涯，曾創(chuàng)造一年內(nèi)業(yè)績增長十倍的培訓業(yè)界奇跡。
　　☆系統(tǒng)

書籍目錄

前言第1章 人力資源成本大“瘦身”　第1招 先拿冗員開刀　第2招 裁員減薪，關(guān)鍵是要降低負面影響　第3招 機構(gòu)臃腫必須“減肥”　第4招 將復雜的管理簡單化第2章 高效組織創(chuàng)造高利潤　第5招 把所有經(jīng)理人的椅背鋸掉　第6招 如何提高會議效率　第7招 只做自己該做的事，不做部屬該做的事　第8招 速度制勝——21世紀的競爭法則第3章 給人才加油，利潤就會翻番　第9招 有獎有罰，鼓舞士氣　第10招 不獎金錢，獎榮譽　第11招 “甜言蜜語”——不用花錢的有效激勵　第12招 引“狼”入室，讓員工熱血沸騰第4章 最大化客戶價值　第13招 把80%的精力花在20%的大客戶身上　第14招 關(guān)注現(xiàn)有客戶，節(jié)約開發(fā)新客戶的成本　第15招 整合資源，與客戶構(gòu)建雙贏的合作模式　第16招 幫助客戶成功，同時成功自己第5章 節(jié)約采購成本的策略　第17招 直接與生產(chǎn)廠商合作　第18招 千方百計壓低采購商品的價格　第19招 如何預防采購中的詐騙事件　第20招 控制采購成本的五大策略第6章 千方百計降低生產(chǎn)制造成本　第21招 技術(shù)提上去，成本降下來　第22招 實行精益成本管理　第23招 加快運轉(zhuǎn)，減輕庫存壓力　第24招 降低價格≠降低質(zhì)量第7章 資源節(jié)約的幾個要點　第25招 樹立全員節(jié)儉觀念　第26招 控制經(jīng)費，從源頭上節(jié)約成本　第27招 物盡其用，就是廢料也不浪費　第28招 把支出的程序復雜化第8章 實現(xiàn)低成本營銷　第29招 花最少的錢，取得最好的宣傳效果　第30招 口碑營銷，幫助企業(yè)降低營銷成本　第31招 聯(lián)合促銷是省錢的一大方法　第32招 互聯(lián)網(wǎng)營銷是降低成本的最佳途徑第9章 避免突發(fā)事件造成的損失　第33招 未雨綢繆，避免危機襲來造成的損失　第34招 謹防大客戶叛離　第35招 減少損失，也是節(jié)省成本　第36招 控制危機，將損失降到最低

章節(jié)摘錄

　　第1章 人力資源成本大“瘦身”　　第1招 先拿冗員開刀　　所謂冗員，不僅指不工作光領(lǐng)薪水的人，還包括未來無法創(chuàng)造價值的員工?；凇叭齻€和尚沒水喝”的古訓，冗員存在還會造成企業(yè)效率的低下，一件事本該張三做，他推給李四，李四又推給王五，推來推去，效率又如何會高呢？如此看來，冗員不只白白占用企業(yè)資源，不創(chuàng)造價值，而且還會影響其他人創(chuàng)造價值。企業(yè)要節(jié)約成本，理所當然要先拿冗員開刀?！　≡诠芾斫?，“不拉馬的士兵”這個故事流傳已久?！　∫晃荒贻p有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況，發(fā)現(xiàn)了這樣一種情況：在部隊操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。　　軍官回去后反復查閱軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)了其中的原因：原來長期以來，炮兵部隊仍然把非機械化時代的舊規(guī)則作為炮兵的操練條例。以前，站在炮管下面的士兵的任務是負責拉馬的韁繩（在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的），以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。雖然現(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣的一個角色了，但是由于沒有及時對操練條例進行調(diào)整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的這一發(fā)現(xiàn)使他獲得了本國國防部的嘉獎。?　　然而，解決冗員卻是一個類似拆除炸彈引信的危險工作，一不小心，就會玉石俱焚。俗話說，“冗員促浪費，瘦身贏發(fā)展”。飛利浦也曾經(jīng)歷過“臃腫”之苦，它是如何“瘦身”并贏取巨額利潤的呢？飛利浦，歐洲最大消費電子制造商，擁有員工人數(shù)超過16萬，在全球60多個國家開展業(yè)務。與業(yè)界的其他“巨無霸”相似，飛利浦也曾在不斷擴大規(guī)模的同時造成了組織架構(gòu)的重復建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部有許多功能相似的機構(gòu)在各個分部中無效勞動。其各區(qū)域部門之間一直保持著彼此獨立、分而治之的“諸侯”關(guān)系。隨著市場競爭的加劇，對企業(yè)成本控制和服務水平改進的壓力不斷增加，使得企業(yè)越來越重視對后臺功能進行優(yōu)化整合?！　”热纾w利浦在亞洲的五個分部--中國、韓國、日本、印度和東盟，彼此間互不干涉，從前期預算、工作計劃、資源配置到生產(chǎn)銷售的實施，都是各自獨立完成。類似飛利浦（上海）這類區(qū)域性分公司，都同時下轄消費電子產(chǎn)品、家庭電器、照明、醫(yī)療系統(tǒng)和半導體五大業(yè)務部門，每個業(yè)務部門又都各設(shè)一套相似的職能機構(gòu)--市場部、公關(guān)部、人力資源部等。如此一來，便形成一個高度重復建設(shè)的“樹狀”業(yè)務單元，管理費用也居高不下。　　為了降低內(nèi)部運作成本，提高服務水平，2004年飛利浦宣布進行強力“瘦身”：將其150家工廠中的1/3關(guān)閉或出售，使公司的工廠數(shù)量減少到100家左右。同時，調(diào)整內(nèi)部臃腫的組織結(jié)構(gòu)，降低費用開支。　　整個“瘦身”運動的核心是建立“服務共享中心”。企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務單元從此不再分別設(shè)立自己的后臺部門，所有后臺支持功能統(tǒng)一改由“服務共享中心”提供，實現(xiàn)服務共享。壓縮各區(qū)域部門彼此獨立、重復建設(shè)的部分，在維持公司規(guī)模不變的情況下，保證發(fā)展速度不減?！　∫郧帮w利浦在管理費用方面的支出比其他跨國公司高27%～38%。建立“服務共享中心”后，飛利浦每年可以節(jié)約近3億歐元的相關(guān)運營成本，為公司贏得了“額外”的巨額利潤。?　　?出自阿里巴巴博客文章：全球500強人力資源之道--6飛利浦公司。冗員必然造成高成本，高成本導致高價格。一件產(chǎn)品如果失去了價格優(yōu)勢，在微利時代還有什么競爭力呢？因此，企業(yè)管理者應及時、果斷、果敢地向冗員下手，把人力資本降至最低，這是在成本戰(zhàn)爭中制勝的很重要的一步?！　〖词故侨邌T，也不能因為不用人家了就惡語相向。有位哲人說過，即使現(xiàn)在是敵人，也有成為朋友的那一天。為避免裁員成本過高，比如造成企業(yè)員工人心渙散、忠誠度降低，甚至引來報復等，一定要讓冗員有尊嚴地離開，而不是開除。宏棋在1990年1月11日因為海外投資嚴重虧損以及市場競爭失利，必須裁員。　　被裁者都拿到了三封信和一張支票。其中兩封是宏棋董事長施振榮親筆簽名寫給員工和員工家屬的，另外一封則是為員工出具的介紹信，說明他們并不是因為表現(xiàn)不佳被開除的，而是公司遭遇困境不得不請員工離開。裁員，終歸不是一件喜事，講明情況、溫語解散是最好的。商界大師羅伯特·萊克（Robert Reich）談到裁員時說：“采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。采取人道的手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠，而信任是企業(yè)最有價值但也是非常容易消失的資產(chǎn)?！苯鉀Q冗員需要一些技巧：　　第一，要對執(zhí)行裁員工作的管理人員的背景和工作經(jīng)驗做相應的了解，確認他們已具備做好裁員工作的相關(guān)知識和能力?！　〉诙獙Σ脝T工作中可能出現(xiàn)的員工心理或行為上的問題與風險加以評估，避免被裁員工因不能接受突如其來的消息，不能承受巨大的職業(yè)變遷而產(chǎn)生極端想法及行為。　　第三，通知裁員的時候，考慮到被裁者會因很大的心理打擊，而產(chǎn)生強烈的震驚、無助、憤怒及被遺棄感等。因此，在溝通時，要盡量做到不傷害被裁人員的自尊心，要肯定員工任職期內(nèi)對公司的付出，并承諾員工如有需要，企業(yè)可為這些被裁人員提供一份公司名義的推薦信，以讓這些人員感受到公司的誠意?！　」芾碚咭欢ㄒ涀。词鼓愕恼衅阜椒ê线m，訓練得法，激勵有方，你還是要不時地解雇一兩個人。零解雇是個錯誤，這會導致你的企業(yè)出現(xiàn)退化。解雇的人不一定很多，但每一次都要公平，這會對企業(yè)產(chǎn)生長遠的影響。每一次解雇不合格的雇員，你都會切實感到，所有員工都會在工作上邁上更高的臺階，那些表現(xiàn)平庸者會擔心失去工作，表現(xiàn)優(yōu)秀的人會更加努力，因為他們知道劣質(zhì)的表現(xiàn)會受到懲罰。他們會兢兢業(yè)業(yè)地履行自己的職責、達成企業(yè)的使命，因為他們清楚企業(yè)是公平的。如果你從不解雇員工，你的企業(yè)就不可能達到卓越的水平，就不可能獲得最大的利潤。　　第2招裁員減薪，關(guān)鍵是要降低負面影響　　金融危機襲來，企業(yè)遭遇困境。世界知名企業(yè)，如雅虎、福特、思科、百事可樂、谷歌等已經(jīng)悄悄拉開了裁員大幕。國內(nèi)的紡織業(yè)、鋼鐵業(yè)、造船業(yè)以及玩具業(yè)、小商品業(yè)，乃至互聯(lián)網(wǎng)等多個行業(yè)也都難以獨善其身?！　〉拇_，業(yè)務少了，效益降了，能少發(fā)一份工資就少發(fā)一份吧，何況現(xiàn)在的用人成本也在日益上升。但裁員是一把雙刃劍，運用得好，可以幫助企業(yè)渡過危機；運用不好，就會給企業(yè)帶來很大的負面影響。一家擁有5000名員工的國家大型機床企業(yè)，由于經(jīng)營不善而資金困難，為了渡過難關(guān)，企業(yè)無奈裁掉了1000名員工。其中只有一少部分的人是因為業(yè)績太差而被裁掉的，多數(shù)都是基于企業(yè)的業(yè)務調(diào)整以及機構(gòu)重組、分立、撤銷而被裁掉。其中，不乏有經(jīng)驗、有技術(shù)的熟練工人和技術(shù)管理人員。　　裁員初期，由于工資、福利等各方面的支出都減少了，企業(yè)的財務狀況得到明顯改善。由于裁員增加了員工的危機意識，使得企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象有所扭轉(zhuǎn)，管理工作也變得輕松了不少?！　∪欢?，好景只持續(xù)了兩年，裁員后的負面效應就逐漸顯現(xiàn)出來。先是一部分人對自己被裁的合法性和公平性提出質(zhì)疑，要求公司補償他們的損失，并且采取了一些極端的措施。迫于輿論的壓力，企業(yè)不得不再次支付被裁人員相應的經(jīng)濟補償。而如此一來，這些賠償費用再加上對那些替代被裁人員的工作培訓、招聘等成本，裁員節(jié)省的開支極其有限。而且裁員還大大降低了留任員工的職業(yè)安全感和忠誠度，他們的不滿情緒蔓延，士氣低迷?！　〉搅说谌?，企業(yè)的形勢越來越好，過去銷路不暢的高技術(shù)機床產(chǎn)品尤其受到市場追捧。董事會立即決定，增加對高科技機床產(chǎn)品的投資，以占領(lǐng)市場。但是，訓練有素的生產(chǎn)技術(shù)人員尤其是高級技工嚴重缺乏。而臨時招聘難度又較大，于是就決定從被裁的人員中召回技工等人才，但是沒有幾個人愿意吃回頭草?！　∨c此同時，有幾家企業(yè)很快在市場上推出了性價比較高的高技術(shù)機床產(chǎn)品，他們的技術(shù)骨干就是當初被企業(yè)裁掉的人員。自己辛苦培養(yǎng)的員工如今成了強大的競爭對手，這讓企業(yè)后悔莫及。當企業(yè)遭遇困難，最先考慮的總是通過裁員來改善。裁員的正面效應是很明顯的：可以減輕人員開支壓力，緩解企業(yè)的經(jīng)濟壓力，幫助其擺脫困境；可以降低企業(yè)運營成本和人工成本，改進績效；可以適應企業(yè)業(yè)務和組織機構(gòu)的重組、分立、撤銷等結(jié)構(gòu)性調(diào)整，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)；可以使企業(yè)的崗位配置實現(xiàn)優(yōu)化，淘汰不理想的人才，補充更加優(yōu)秀的人才，提高企業(yè)人力資源質(zhì)量；對企業(yè)員工造成一種從業(yè)壓力，促使人們自我提高，努力爭先，提高工作負荷與效率?！　〉?，裁員的負面效應也是顯而易見的?！　〉谝?，短期增效，但卻為企業(yè)的長期發(fā)展埋下了隱患?！　∫话闱闆r下，裁員都會帶來短期的效益，能對企業(yè)擺脫困境起到積極的作用，但同時也會給企業(yè)留下一些隱患。時間越長，當初的積極效應就越弱，甚至會走向反面。因此，裁員策略往往潛藏著短期脫困與長期發(fā)展相沖突的風險，上面的裁員就是典型的案例?！　〉诙?，企業(yè)機密外泄，造成經(jīng)濟損失?！　∮姓{(diào)查顯示，65%的信息失竊是由內(nèi)部人員所為。雖然所有企業(yè)都在裁員的時候規(guī)定“員工不得攜帶公司資料離開辦公室”，但仍有很多員工承認可以輕易下載公司的商業(yè)競爭數(shù)據(jù)，然后帶到下一份工作中，為自己求職成功加分。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，隨著金融危機的蔓延，離職員工泄露企業(yè)資料的案例將呈上升趨勢?！　〉谌?，優(yōu)秀人才流失，損失難以估量?！　『芏嗥髽I(yè)在裁員的時候都只看到了企業(yè)所花費的人工成本，而沒有注意到員工能為企業(yè)創(chuàng)造的價值，結(jié)果裁員中損失了一些對企業(yè)發(fā)展很有價值的人才。當在未來的發(fā)展中需要此類人才的時候，就不得不再付招聘、培訓等各種費用，而有些技術(shù)性人才臨時招聘的效果并不好。沒有人才，企業(yè)核心競爭力也將受到重創(chuàng)，發(fā)展也將受到限制?！　〉谒?，留任員工自危、焦慮、意志消沉，對企業(yè)不信任，士氣低迷?！　∫恍┢髽I(yè)僅僅為減少支出，不管三七二十一就大肆裁員，并沒有考慮其長期效應，也不注重方式和方法，比如合同到期不續(xù)約、在試用期內(nèi)進行裁員、倍增壓力促使其自行離職等，員工不知道下一個被裁的將是誰，企業(yè)內(nèi)自然是恐慌蔓延。這種以犧牲員工利益來換取短期利潤的做法，勢必會引起企業(yè)中長期績效的滑坡?！　∮姓{(diào)查顯示，面對經(jīng)濟不景氣、職場裁員消息頻傳的狀況，僅有13%的企業(yè)采取了一定的安撫人心的措施，高達70%的企業(yè)并沒有對員工進行任何安撫或動員工作。很多企業(yè)并不按照法律規(guī)定去裁員，而是悄無聲息地進行。還有些企業(yè)出現(xiàn)了“一邊裁一邊招”的現(xiàn)象，或者是因為裁掉的都是可替代性較強的員工，而招的則是核心員工，或者是因為取消了招聘計劃但招聘廣告合同期未到，就把它當作宣傳廣告用。員工不了解真相，就會因此降低對企業(yè)的忠誠度，甚至會損傷自尊?！　〈送猓髽I(yè)在遭遇不景氣時采取裁員，會讓員工產(chǎn)生被拋棄的感覺，進而降低他們對企業(yè)的忠誠度。而一些被裁的人員可能因此對企業(yè)不滿，以暗中破壞或串聯(lián)抗議的方式，泄露企業(yè)秘密，影響企業(yè)的正常運作。裁員對企業(yè)的形象也會造成損害，將影響企業(yè)未來優(yōu)質(zhì)人才的招聘和去留?！　〉谖?，經(jīng)濟損失風險。由于裁員必須依法支付被裁人員的相應經(jīng)濟補償和替代其工作的各種成本，從而喪失了已在被裁員工身上發(fā)生的招聘成本、培訓成本等投資，如果再考慮到員工抵制、法律訴訟、外部制裁、內(nèi)部沖突等可能對企業(yè)造成直接或間接經(jīng)濟損失的可能性，裁員給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失風險還是相當大的?！　∫虼?，企業(yè)在不得不揮起裁員這一“利器”時，必須對其帶來的上述風險加以防范，比如企業(yè)在裁員的同時一定要做好企業(yè)員工的安撫工作。越是在非常時期，越要體現(xiàn)出企業(yè)的人文關(guān)懷，降低負面效應。召開員工會議，坦陳危機和解決方案；邀請職業(yè)心理顧問，幫助員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方式都可以創(chuàng)造出企業(yè)和員工共渡難關(guān)的氛圍。即使是沒有實行裁員的企業(yè)，也要考慮到外部環(huán)境的變化會對企業(yè)員工的心理產(chǎn)生沖擊，及早打預防針，穩(wěn)定情緒，建立對企業(yè)未來的信心?！　Σ脝T的價值不能只算經(jīng)濟賬，需要統(tǒng)籌經(jīng)濟成本和社會成本，才能算清企業(yè)的真實損益，才能真正增效。　　相對于裁員，減薪的負面效應也不小。減薪會對員工的心理造成沖擊，影響到他們的工作熱情。　　就像《財富》在幾年前做“最佳雇主”項目時所提出的那個問題：“如何在削減工資并裁員8000人的情況下，仍然使員工熱情不減？”最有效也是最核心的方法就是找到企業(yè)與員工共同的利益點進行說服，讓員工清楚地認識到，如果不減薪將會對企業(yè)和員工的前途有怎樣的危險后果，使他們相信企業(yè)不僅是老板的，與員工的切身利益也息息相關(guān)。更重要的是，要給他們明確的希望，讓他們樹立起一種與企業(yè)“共渡難關(guān)”的意識。即使在減薪時期，對員工的激勵也依然不可或缺。巴西有一家家族企業(yè)，曾經(jīng)遭遇通貨膨脹，在不少同行企業(yè)破產(chǎn)的情況下，這家企業(yè)的CEO與員工們達成了一項協(xié)議--員工降薪，但提高員工對未來公司利潤的分成比例。員工們開始積極參與公司的營運，庫存降低了，質(zhì)量提升了。經(jīng)濟環(huán)境一好轉(zhuǎn)，公司也走上了高速發(fā)展的軌道。危機來臨，對企業(yè)來說，裁員實屬無奈之舉。只是在無奈的同時，不能只看到裁員減薪的短期利益，更要看到它潛在的負面影響。在最小化負面影響的同時，節(jié)約成本才是可行的，才是對企業(yè)有利的?！　　?/pre>




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