豐田成功的秘密

前言

對于一個普通讀者來說，豐田在全球汽車行業(yè)的成就讀起來就像一個從“襤褸到金鏤”的故事。1950年，一次震驚世人的勞工爭端迫使豐田工廠歇業(yè)兩個月，并使其幾近破產(chǎn)。在不得不解雇其1／4的工人后，總裁兼汽車公司創(chuàng)建人豐田喜一郎引咎辭職。1957年，豐田第一批出口至美國的汽車豐寶皇冠汽車在美國反響平平，未售的庫存全部撤銷。然而在50年后，花冠、凱美瑞、雷克薩斯、普銳斯、賽恩、通德拉已成為家喻戶曉的汽車品牌，如今的豐田，能與全球最大的汽車生產(chǎn)商通用汽車相抗衡。作為擁有卓越業(yè)績的典范，豐田被認為是世界上經(jīng)營得最好、最成功的制造業(yè)廠商。對于一個業(yè)內(nèi)讀者來說，豐田的成功似乎很難理解。豐田公司看似漸進的發(fā)展中有著大踏步的進發(fā)前進；豐田吝嗇地使用各種資源，卻在對人和項目的投入中傾其所有；豐田運營高效——這得益于擁有諸如豐田生產(chǎn)方式的有效成本生產(chǎn)實踐（cost-effectiVe production practices），但在人力管理時常常會出現(xiàn)資源過剩；這里既是人心穩(wěn)定的所在同時又是培育“偏執(zhí)狂”的土壤；這里既有等級和官僚作風(fēng)，但同時又鼓勵和傾聽異議；這里一邊要求將溝通簡化，同時又在構(gòu)建復(fù)雜、多層次的溝通網(wǎng)絡(luò)。

內(nèi)容概要

作者花了6年時間，考察了分布在11個國家的豐田工廠，旁聽了數(shù)不清的豐田公司內(nèi)部會議和活動，對豐田雇員做了200多次采訪，采訪范圍從營銷店員工到豐田公司前社長渡邊捷昭，得以寫就這本《豐田成功的秘密》。本書解釋了是什么促使豐田如此偉大，從豐田的成功中你可以學(xué)到哪些經(jīng)驗。    在未來幾年內(nèi)，很難有著作能超越這本書對豐田成功秘密的解釋：導(dǎo)致豐田持續(xù)增長的秘訣，不僅是豐田生產(chǎn)方式這種觸手可及的“硬創(chuàng)新”，還有一種能夠與豐田生產(chǎn)方式相協(xié)作的“軟創(chuàng)新”。而來自豐田文化中的矛盾形態(tài)，則是解讀豐田之所以依靠豐田生產(chǎn)方式取得成功的關(guān)鍵。    ·豐田以節(jié)儉著稱，對人對項目卻出手闊綽    ·豐田強調(diào)等級制，卻又鼓勵持不同意見    ·豐田推行穩(wěn)妥漸進，卻培育出偏執(zhí)狂的心態(tài)    ·豐田的發(fā)展緩慢前行，有時卻會大步飛躍    ·豐田運營高效，它的體系卻充滿冗余    極富創(chuàng)造性的生產(chǎn)實踐加上傳統(tǒng)的企業(yè)文化不只是有效，而是極其有效。豐田成功地將這些看似對立的矛盾轉(zhuǎn)化成無限的增長和巨大的成功。    盡管大多數(shù)公司試圖將內(nèi)部矛盾和悖論消除，豐田卻在積極地鼓勵這些對立矛盾，帶來了持續(xù)不斷的創(chuàng)新。促進其永葆活力。如果你想發(fā)展自己的矛盾文化，那就深入世界上最好的制造商內(nèi)部來看一看。

作者簡介

竹內(nèi)弘高、大園惠美、野中郁次郎為日本最好的商學(xué)院一橋大學(xué)國際企業(yè)研究院教授。約翰·凱爾·多頓為工商管理碩士，目前在三位博士的項目中學(xué)習(xí)。
    他們基于6年多的研究，加上不可多得的機會——深入豐田內(nèi)部、獲得豐田文獻、參與豐田活動，并采訪豐田的員工和領(lǐng)導(dǎo)上百人

書籍目錄

譯者序前言第1章 極端的豐田：矛盾驅(qū)動下的組織機構(gòu)  驚人的發(fā)展軌跡  豐田的硬實力  強大而神秘的軟實力  豐田看上去何以像一個失敗停滯的公司  由矛盾、對立、悖論組成的管理協(xié)奏曲  將矛盾作為一種生活方式  小結(jié)第2章 推動擴張同時避免分裂的六種作用力  擴張力  整合力  六種力量協(xié)同作用  資源基礎(chǔ)  豐田案例之雷克薩斯汽車  小結(jié)第3章 不可能實現(xiàn)的目標的力量  滿足每位顧客的需求  讓最優(yōu)秀的經(jīng)銷商賣最好的汽車  走出日本，生產(chǎn)世界汽車  小結(jié)第4章 渴望試驗  試驗的“硬件”：八步法與A3流程  繼續(xù)提高標準  試驗的“軟件”：價值觀  小結(jié)第5章 本地化定制  今日王者，昔日小工廠  創(chuàng)新型多功能全球戰(zhàn)略車在亞洲的本地化  本地化定制的挑戰(zhàn)與收益  滿足歐洲市場，對雅力士進行客戶化設(shè)計  為美國年輕人市場對賽恩進行客戶化  為美國市場定制通德拉汽車  在全球范圍內(nèi)傳播本地最佳實踐  小結(jié)第6章 創(chuàng)始人哲學(xué)  明天要比今天更好  人人都能成功  顧客第一、經(jīng)銷商第二、生產(chǎn)商最次  現(xiàn)地現(xiàn)物原則  小結(jié)第7章 豐田溝通網(wǎng)絡(luò)：真人版的萬維網(wǎng)  開放的、多邊的行業(yè)知識經(jīng)驗傳播  自由地發(fā)表不同的意見  廣泛的面對面溝通  使隱性知識顯性化：《豐田模式2001》  正式或非正式的支持機制  小結(jié)第8章 逐級提升的人力資源管理系統(tǒng)  穩(wěn)定、長期的雇用關(guān)系  培訓(xùn)、培訓(xùn)再培訓(xùn)  有力的團隊協(xié)作  行動優(yōu)先  基于學(xué)習(xí)的評估  小結(jié)第9章 豐田的資源基礎(chǔ)  為改善效率投資  培養(yǎng)公司發(fā)展所需的企業(yè)能力及個人能力  長期信守與人們的合作關(guān)系  小結(jié)第10章 永遠與危機為伴  成長的煩惱  員工的自滿情緒  企業(yè)文化教條刻板  員工多元化  資本市場里的孤島政策  新競爭對手的崛起  小結(jié)第11章 向豐田學(xué)習(xí)“矛盾”  接納矛盾  小結(jié)附錄A 汽車行業(yè)數(shù)據(jù)與各廠商間對比數(shù)據(jù)附錄B 文獻綜述注釋參考文獻

章節(jié)摘錄

插圖：第1章 極端的豐田：矛盾驅(qū)動下的組織機構(gòu)驚人的發(fā)展軌跡50年前，豐田汽車公司憑借備受嘲諷的微型豐田汽車試水，涉足由美國稱霸的汽車市場。1957年是一個汽車市場格局由別克占據(jù)前端、后面緊隨凱迪拉克的時代。近日，豐田創(chuàng)始人之一豐田章一郎講到，當年的豐寶皇冠，如果高速路入口通道不是下坡的，它就根本進不去高速公路。由于堅持持續(xù)改善，豐田一直嘗試找到正確的解決之道。1965年，豐田仍繼續(xù)研制性能更加合理的日冠汽車，此后陸續(xù)生產(chǎn)出了花冠、凱美瑞、雷克薩斯、普銳斯、通德拉，還有你所知道的其他豐田汽車。豐田目前已經(jīng)成為汽車行業(yè)的巨頭，以所有傳統(tǒng)的指標來衡量，豐田都算得上是令世人稱奇的公司。2007年，豐田銷售了937萬輛轎車和卡車，與世界最大的汽車廠商通用汽車公司相抗衡。在盈利上，豐田的凈收入在過去幾年里連續(xù)超過其他汽車公司兩倍。正是有了較高的增長率（最近幾年平均每年11％），豐田的股票（即市場價值）在2007年年底的價值是緊隨其后的競爭者克萊斯勒（按當時的排序）的兩倍，幾乎是通用汽車（豐田最大的競爭對手）的14倍。豐田已經(jīng)成為“強勁動力”、“持久耐用”、“可靠性”的同義詞。在市場信息分析公司J.D.動力協(xié)會（J.D.Power and Associates）有關(guān)汽車質(zhì)量的調(diào)查中，豐田多次得到最高分，而豐田的雷克薩斯品牌在汽車可靠性上連續(xù)13年位居一系列品牌之首——超過奔馳、寶馬及其他品牌。這些信譽保證了豐田汽車在使用多年后再轉(zhuǎn)手出售仍能賣出好價錢。對于普銳斯，豐田成為第一家成功策劃混合動力車的廠商，提供傳統(tǒng)內(nèi)燃機發(fā)動機的替代動力，致力于解決公眾對于環(huán)境問題的關(guān)注，因為人們擔(dān)憂燃油消耗對環(huán)境產(chǎn)生不良影響。有了以上所有的測評，豐田堪稱世界上表現(xiàn)優(yōu)異、最好最成功的汽車生產(chǎn)商的典范。如何解釋如此巨大的成功呢?為了嘗試回答這個問題，我們歷經(jīng)6年的研究，利用前所未有的機會，使用豐田提供的多種便利（深入11個國家的地區(qū)性總部、生產(chǎn)現(xiàn)場、培訓(xùn)中心、分銷商、經(jīng)銷商），獲得內(nèi)部資料（綠寶書、銀寶書、最佳實踐手冊及其他文獻資料），參加豐田的活動（豐田世界大會、豐田生產(chǎn)方式——銷售與銷售之道大會、雷克薩斯經(jīng)銷商會議、內(nèi)容培訓(xùn)課程等），這其中包括了幾百個訪談，采訪對象上至總裁渡邊捷昭，下至經(jīng)銷店員工。我們研究的結(jié)果超越了預(yù)期，為協(xié)助你向豐田學(xué)習(xí)改善組織機構(gòu)提供了重要的經(jīng)驗和教訓(xùn)。我們的一個關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)是豐田的成功不僅僅在于其著名的生產(chǎn)流程豐田生產(chǎn)方式，更在于豐田獨特的管理實踐，即在組織內(nèi)部創(chuàng)造和促進一整套精彩的矛盾、對立、主張、悖論。這些悖論可以在組織內(nèi)部由經(jīng)理們實施，并都取得了有效的成果。這一問題將在第11章介紹。在確認豐田的管理悖論前，讓我們先來簡單看一下系統(tǒng)創(chuàng)新——促進公司成功的硬實力。豐田的硬實力 豐田最著名的秘密武器是其輝煌的、不同于傳統(tǒng)的制造系統(tǒng)。作為20世紀中期替代傳統(tǒng)批量制造的先進系統(tǒng)，豐田生產(chǎn)方式使生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的制造業(yè)成為可能，以低廉的生產(chǎn)成本制造出可靠的汽車。這一系統(tǒng)同時使豐田可以靈活地應(yīng)對市場需求，亦能快速生產(chǎn)滿足經(jīng)銷商訂單的汽車。豐田享有盛譽的物流管理系統(tǒng)是公司又一項重要的運營優(yōu)勢，該系統(tǒng)能夠監(jiān)控部件、原材料、制成品的庫存水平，使庫存降低。汽車生產(chǎn)資源的最優(yōu)化使豐田擁有強大的現(xiàn)金流。綜合起來，所有上述系統(tǒng)使豐田在運營成本上處于優(yōu)勢的競爭地位。很短的產(chǎn)品研發(fā)周期一直以來都是其他廠商學(xué)習(xí)的焦點。由于相比許多全球競爭者，豐田用于引進新車的時間短很多，這就使豐田可以更加高效地應(yīng)對顧客的需求。不管是營利機構(gòu)還是非營利機構(gòu)都在試著學(xué)習(xí)和采納豐田的方法和流程。克萊斯勒最近聘用了兩名豐田高管協(xié)助拯救其苦苦掙扎中的汽車業(yè)務(wù)，日本郵政服務(wù)最近聘請豐田汽車意大利公司前任主管擔(dān)任其首席執(zhí)行官。在汽車行業(yè)，每個汽車生產(chǎn)商都在試著學(xué)習(xí)并采納豐田生產(chǎn)方式。生產(chǎn)商之間質(zhì)量上的差距由于成功地借鑒豐田硬件系統(tǒng)創(chuàng)新而變得越來越小。強大而神秘的軟實力豐田管理上的軟實力——有關(guān)人力資源、經(jīng)銷商管理、企業(yè)文化的做法——又是怎樣的呢?這些實踐與豐田生產(chǎn)方式同樣重要，但卻鮮為人知。同樣重要的還有，將員工、經(jīng)銷商和供應(yīng)商凝聚在一起的豐田管理哲學(xué)，以及能夠使豐田組織機構(gòu)像一家小公司一樣發(fā)揮各項職能的錯綜復(fù)雜、多層次面對面交流的架構(gòu)。在豐田，所有人知曉所有事。本書就來揭示強大而神奇的豐田軟實力中的秘密。管理中的軟實力契合了工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟這一世紀轉(zhuǎn)變的脈搏，兩個時代以生產(chǎn)手段為界截然分立開來。在工業(yè)經(jīng)濟時代，生產(chǎn)的手段主要指生產(chǎn)線、機器、機器人技術(shù)及自動化。在知識經(jīng)濟時代，生產(chǎn)手段變?yōu)椤吧疃戎腔邸保w現(xiàn)在每位員工、經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)合作伙伴頭腦中的知識和經(jīng)驗。豐田開發(fā)出了一個適應(yīng)知識經(jīng)濟時代工業(yè)生產(chǎn)的全新管理模式，視汽車行業(yè)為知識驅(qū)動下的行業(yè)，增長率不僅有賴于運營效率，也取決于人和組織機構(gòu)的能力。豐田的模式在工業(yè)生產(chǎn)中是更為人性化的方式，因為該模式將人而不是機器擺在所有事情的核心。將豐田與競爭對手區(qū)別開來的不同點是，前者將工廠工人視為在生產(chǎn)線上積累了經(jīng)驗和智慧的知識工人。豐田認識到，在各個地方鼓勵人們提出自己的觀點——不僅在工廠，還在辦公室、銷售現(xiàn)場以及外部世界——對于知識驅(qū)動的行業(yè)至關(guān)重要。這也是豐田為什么會如此頗費心思地進行培訓(xùn)和研發(fā)，并努力留住員工，將與經(jīng)銷商、供應(yīng)商、業(yè)務(wù)伙伴的合作關(guān)系經(jīng)營得更好的原因。豐田擁有長遠的眼光，投入大量資源在組織機構(gòu)內(nèi)外培養(yǎng)人才，提升他們的素質(zhì)。豐田看上去何以像一個失敗停滯的公司盡管豐田看上去成功地開發(fā)出了適應(yīng)知識經(jīng)濟時代工業(yè)生產(chǎn)的管理模式，但同時，它缺少許多大型全球性成功公司的典型特征。下面列出了豐田的政策與組織樣式，與即將落敗或正處于停滯不前的公司頗有幾分神似：·盡管豐田是一個善于創(chuàng)新的公司，但其管理仍是單一的，許多典型的創(chuàng)新型企業(yè)則鼓勵多樣性。豐田管理層，尤其是在日本，主要為男性和日本人。他們對公司的發(fā)源地來自于閉塞的美川鄉(xiāng)下，位于商業(yè)城市名古屋的郊區(qū)而自豪。這種地域上的自豪感在日本非常強烈，而公司的農(nóng)村出身正好解釋了為什么男性占公司主導(dǎo)地位的文化，也解釋了為什么豐田會如此樸實謙遜。他們沒打算像本田、日立以及其他大型日本公司那樣，將總部搬到東京市中心去?！けM管豐田以效率著稱，但它對人力資源的配置卻看似十分低效。每家公司都會開會，但人們驚奇地看到豐田公司會有如此多的人參加一個商務(wù)會議。許多員工與會但卻不參加討論。在管理層有很多過剩的員工，他們的職責(zé)與運營或財務(wù)都無關(guān)。在銷售機構(gòu)中，豐田還特意在地區(qū)銷售辦公室較其他汽車公司多安排一些員工?！へS田的正式結(jié)構(gòu)是等級制、官僚化的。許多高管對于中層管理者來說很難接近，在組織機構(gòu)內(nèi)部會明示每個管理層間的細微差別，反映了日本文化中刻板的社會等級制度。來到豐田公司拜訪中層管理者的客人與拜訪執(zhí)行副總裁的客人會受到非常不同的禮遇。前者要求戴上訪客胸牌，前臺接待人員對其行35度鞠躬禮；后者則被視為值得信賴的客人，無須掛胸牌，接待人員對其行90度鞠躬禮?！び袆e于“不改善就出局”（up-or-out）的原則——在信奉這種文化的公司里，員工要么高升要么走人，豐田的做法則是“逐級提升”（up-and-in），這種文化在員工努力工作且彼此競爭的公司看來違背常識。在20世紀90年代日本經(jīng)濟泡沫破滅時期，許多公司裁員，但豐田沒有。對比來看，杰克·韋爾奇手下的通用電氣裁掉了業(yè)績處在公司最后10％的員工。·豐田沒有一個明確的戰(zhàn)略重點。相反，公司什么都嘗試，永遠站在其他汽車工業(yè)競爭者的前列，并努力做好所有的事。除此之外，我們還觀察到豐田的一些實踐方式不同于運營良好的公司，從財務(wù)角度來講根本行不通。豐田的股利支付率相當?shù)停瑑H占過去10年收入的20％。盡管它也在大量地增加每股股利，但2006年股利支付率為21.3％，只與比它小很多的競爭對手尼桑、現(xiàn)代起亞持平（兩者分別為22.9％年和17.4％），遠遠低于與其實力相當?shù)拇髂防找豢巳R斯勒（47.5％）。4這樣做的結(jié)果就是，公司積攢了大量的閑置資金，到2007年總額達到200億美元，使公司獲得“豐田銀行”的綽號。

編輯推薦

《豐田成功的秘密》：邁克爾·波特：豐田游刃于明顯的矛盾之中，助推企業(yè)不斷創(chuàng)新、永葆活力。IBM首席執(zhí)行官：對于想了解有關(guān)創(chuàng)新、差異競爭及增長的真正源泉的管理者，這是一本必讀書。

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