管理學(xué)

前言

管理學(xué)教材市場(chǎng)已經(jīng)擁擠不堪，我們?yōu)槭裁催€要再多加一本？答案顯而易見：管理者們實(shí)際上的所做所想與教材中宣稱的所謂的現(xiàn)代管理實(shí)踐之間相去甚遠(yuǎn)。管理者們經(jīng)常遇到的一些重要專題（如戰(zhàn)略化與公司文化的形成），需要在課程中得到更多的關(guān)注，而被大多數(shù)管理者摒棄很久的概念及操作則不應(yīng)該出現(xiàn)在大學(xué)的管理課程中。管理理論不斷向前發(fā)展，某些情況下在商業(yè)界的運(yùn)用已經(jīng)較為成熟。我們對(duì)學(xué)生一直學(xué)習(xí)的內(nèi)容與現(xiàn)實(shí)之間的差距著實(shí)感到驚訝。因此，寫這本教材的初衷就是縮小這種差距，幫助學(xué)生們對(duì)管理者實(shí)際所從事的與管理理論所真正推崇的有一個(gè)更加切實(shí)的了解。我們對(duì)相關(guān)的管理觀點(diǎn)進(jìn)行闡述時(shí)，內(nèi)容邏輯性強(qiáng)，寫作風(fēng)格簡(jiǎn)潔明了，案例真實(shí)豐富，對(duì)管理者角色進(jìn)行了持續(xù)的關(guān)注。關(guān)聯(lián)度：21世紀(jì)的教材大約100年前，法國工業(yè)家亨利·法約爾提出管理的五大職能，其中四個(gè)（計(jì)劃、組織、指揮和控制）在過去的40年里已經(jīng)成為管理學(xué)教材的基石。盡管有些管理職能不受時(shí)間的限制，但我們堅(jiān)信，19世紀(jì)后期的那些引發(fā)法約爾去描述這些職能的管理者，是大大有別于今天卓有成效的那些同行的。換言之，為21世紀(jì)的管理者們編寫一本21世紀(jì)的管理學(xué)教材迫在眉睫。同時(shí)，我們意識(shí)到，法約爾的管理職能已經(jīng)深深植根于管理學(xué)課程，因此，本書采用的是改進(jìn)而非徹底改變的方法。我們保留了四個(gè)管理職能，并冠以和過去相似的名稱，但一些細(xì)微的差別在具體章節(jié)和全書自始至終所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)內(nèi)容中會(huì)體現(xiàn)得更加明顯。讓我們看看這樣幾個(gè)例子。

內(nèi)容概要

本書分為五篇，但內(nèi)容與傳統(tǒng)的管理活動(dòng)職能的分類有所不同，總體上按照管理活動(dòng)的職能線索展開，并牢牢地將戰(zhàn)略管理在管理學(xué)中的引入和學(xué)習(xí)目標(biāo)緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)管理學(xué)學(xué)習(xí)的中心是如何使戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)和實(shí)施更加可行，而不是簡(jiǎn)單地學(xué)習(xí)管理學(xué)的知識(shí)體系。書中創(chuàng)新被列為管理的職能，決策從計(jì)劃職能中分離出來等，都反映了管理學(xué)知識(shí)體系與時(shí)俱進(jìn)的時(shí)代特征。在案例教學(xué)上，本書與其他國外管理學(xué)教材略有不同：每章開篇是事例，而每章結(jié)尾是案例，還有相關(guān)的案例討論題。這種以事實(shí)為基礎(chǔ)、由淺入深的論述方式突出了知識(shí)學(xué)習(xí)的邏輯過程?！　”緯鴱墓芾碚吲c環(huán)境、戰(zhàn)略化、組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和變革五個(gè)方面進(jìn)行了深入系統(tǒng)的論述。本書層次清晰、語言精練、論述透徹、通俗易懂。同時(shí)，配以國際知名企業(yè)和中國本土案例，使讀者更易于掌握管理的基本策略和方法。每章后面都有討論題，以開拓讀者思路，鞏固所學(xué)的知識(shí)?！　”緯m用于管理學(xué)類專業(yè)本科生、研究生、MBA的管理學(xué)課程，也可作為企業(yè)各級(jí)管理人員的培訓(xùn)和參考用書。

作者簡(jiǎn)介

李維安，男，管理學(xué)博士、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，南開大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。現(xiàn)任南開大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)、國家教育部人文社科重點(diǎn)研究基地“南開大學(xué)公司治理研究中心”主任、《南開管理評(píng)論》主編，兼任國務(wù)院學(xué)科評(píng)議組成員、國家教育部工商管理學(xué)教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)委員、天津市管理

書籍目錄

作者簡(jiǎn)介譯者簡(jiǎn)介導(dǎo)讀前言術(shù)語表第一篇　管理者與環(huán)境　第1章　管理    1.1  管理職能    1.2　管理者類型    1.3　向一名管理者蛻變      1.4　管理角色      1.5　管理能力      小結(jié)　本章為什么重要    討論題      管理實(shí)戰(zhàn)      章末案例喬治·戴維　第2章　內(nèi)外部環(huán)境    2.1  任務(wù)環(huán)境    2.2　一般環(huán)境      2.3　外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化      2.4　內(nèi)部環(huán)境      小結(jié)　本章為什么重要    討論題    管理實(shí)戰(zhàn)    章末案例制藥行業(yè)　第3章　全球化與管理者    3.1　全球化的進(jìn)程      3.2　全球化的意義      3.3　全球化的限制因素    3.4  “走向全球”帶來的好處    3.5　全球企業(yè)的管理挑戰(zhàn)    小結(jié)本章為什么重要    討論題    管理實(shí)戰(zhàn)    章末案例星巴克星球　第4章　利益相關(guān)者、倫理與公司社會(huì)責(zé)任      4.1　利益相關(guān)者及其管理    4.2　商業(yè)倫理    4.3　社會(huì)責(zé)任    小結(jié)　本章為什么重要    討論題    管理實(shí)戰(zhàn)    章末案例沃爾瑪?shù)墓ぷ鳝h(huán)境第二篇　戰(zhàn)略化　第5章　計(jì)劃與決策    5.1　組織內(nèi)部的計(jì)劃    5.2　戰(zhàn)略計(jì)劃      5.3　計(jì)劃的利與弊    5.4　決策制定    小結(jié)　本章為什么重要    討論題    管理實(shí)戰(zhàn)    章末案例電信行業(yè)的波動(dòng)　第6章　戰(zhàn)略    6.1　卓越績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)    6.2　業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略    6.3　業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施    6.4　競(jìng)爭(zhēng)策略    6.5　公司層戰(zhàn)略    小結(jié)　本章為什么重要    討論題      管理實(shí)戰(zhàn)      章末案例Google探尋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　第7章　運(yùn)營管理    7.1　生產(chǎn)率與效率　　……第三篇　組織架構(gòu)　第8章　組織　第9章　控制系統(tǒng)　第10章　組織文化　第11章　開發(fā)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)第四篇　領(lǐng)導(dǎo)　第12章　人員配備與多元?jiǎng)趧?dòng)力的開發(fā)　第13章　員工績(jī)效的激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)　第14章　管理員工的態(tài)度與福利　第15章　通過權(quán)力、影響力和談判進(jìn)行管理　第16章　有效的領(lǐng)導(dǎo)　第17章　溝通第五篇　變革　第18章　管理創(chuàng)新與變革

章節(jié)摘錄

插圖：The principal general manager at the corporate level is the chief executive officer （CEO）, who leads the entire enterprise. In a multidivisional enterprise the CEO formulates strategies that span businesses-deciding, for example, whether to enter new businesses through acquisitions or whether to exit a business area. The CEO decides how the enterprise should be organized into different divisions and signs off on major strategic initiatives proposed by the heads of divisions. The CEO exercises control over divisions, monitoring their performance and deciding what incentives to give divisional heads. Finally, the CEO helps develop the human capital of the enterprise.At General Electric Jeffery Immelt has been the CEO since 2001. Immelt has articulated a grand vision that includes pushing GE into environmentally friendly technologies.11 Immelt is doing this be-cause he thinks it makes good business sense. He believes that tighter environmental standards are in-evitable, that environmentally friendly technologies are also cost-efficient, and that customers will increasingly demand them. Thus GE is investing in more fuel-efficient locomotives and jet engines; coal-based power plants that use technologies to strip almost all pollutants out; technologies for sequestering carbon dioxide emissions; water purification systems; and power-generating windmills. Under Immelt GE is also exiting some businesses that do not fit his strategic vision, including GE's insurance business, which he sold to Swiss Reinsurance Co. in 2006 for $6.8 billion.12The CEO of a corporation also manages relationships with the people who own the company-its shareholders.

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《管理學(xué)(英文版)》是由機(jī)械工業(yè)出版社出版。

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