組織行為學(xué)

前言

盡管組織、組織行為與組織管理并不是陌生的概念，但是人們往往不能夠很好地理解組織及其相應(yīng)的概念。我們已經(jīng)認(rèn)識到，在今天如此激烈的變化中，任何一個管理者如果不能有效地發(fā)揮組織的效能或者融合團(tuán)隊的能量，那是無法取得成功的，這就必然要求管理者具有組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)和管理技能。因為在管理學(xué)領(lǐng)域的特殊地位，組織行為學(xué)具有非常豐富的體系和眾多的觀點，我們在借鑒他人成果的基礎(chǔ)上，更加強調(diào)對核心問題的把握，因此在撰寫本書的時候，我們把組織行為學(xué)的八個核心問題總結(jié)出來，并貫穿在各章中加以詳盡展開，運用這些核心問題來幫助分析組織行為并直接指導(dǎo)管理活動。關(guān)于這八個核心問題的討論是一個既需要保持組織行為學(xué)的傳統(tǒng)體系，又要結(jié)合全新的組織環(huán)境的過程。為了保持傳統(tǒng)，我們同樣采用了基本的組織行為學(xué)模型：個體-群體-組織，研究了歷來被認(rèn)為是組織行為學(xué)重要組成部分的內(nèi)容。在框架體系上，我們沿用通用結(jié)構(gòu)、保持傳統(tǒng)的目的是希望能夠給學(xué)生一個清晰的關(guān)于組織行為學(xué)體系的認(rèn)識。但是，為了更清晰地解釋這些重要的內(nèi)容，我們又盡量從核心問題的視角來分析問題，讓學(xué)生在龐大的體系中能夠抓住重點。本書的重點本書的重點是組織行為學(xué)的八大核心問題： 組織是為實現(xiàn)個人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在的。組織存在的關(guān)鍵是個人對組織的服務(wù)，即對組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。 組織里的人是公平而不是平等的。 必須正視組織生存的關(guān)鍵影響因素：①相對于組織外在的關(guān)系來評價激勵體制的有效性；②激勵體制是否有能力確保組織的凝聚力、協(xié)作和組織成員對具體指令的服從。 集體決策，個人負(fù)責(zé)。 領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是授權(quán)。 組織結(jié)構(gòu)更要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來設(shè)定。 組織結(jié)構(gòu)的局限性。 組織不再是一個“封閉的系統(tǒng)”。第2章和第3章詳細(xì)地分析個體差異、個體行為基礎(chǔ)，關(guān)于這些問題的探討就是要強調(diào)組織中的個體特性是什么，然而了解個體的特性并不是我們的目的，我們的目的是了解個體與組織之間最真實的關(guān)系。核心問題之一：組織是為實現(xiàn)個人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在的。組織存在的關(guān)鍵是個人對組織的服務(wù)，即對組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。在組織行為當(dāng)中，個人與組織的關(guān)系是第一個需要正視的問題。管理者常常被“人本管理”的思想混淆，組織中的成員也常常認(rèn)為個體是最重要的，因為在他們看來，組織是由個體構(gòu)成的。這些理解似乎沒有錯誤，但是事實上卻是理解有誤，正確理解了組織，就會很清楚組織的存在是為了實現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了個人。組織能否發(fā)揮效用，取決于組織本身能否帶動組織成員一致性的行為，在大多數(shù)的情況下，組織成員有著不同的目的和行為選擇，如何讓這些不同目的和行為的人集合在一起?其關(guān)鍵要素是什么?就是組織目標(biāo)。組織因目標(biāo)而存在，同時也因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而獲得組織成員的認(rèn)同。而組織得以存在是否還有其他關(guān)鍵要素呢？的確還有，另外一個關(guān)鍵要素就是合作。組織基于合作，而合作基于個體生存的需要，組織是因個人需要實現(xiàn)他自己無法單獨達(dá)到的目標(biāo)而存在的。為了生存下去，這種合作系統(tǒng)在實現(xiàn)組織目標(biāo)方面就必須是有效果的，而在滿足個人動機方面是有效率的。只有制定組織目標(biāo)，才能使環(huán)境中的其他事物具有意義，組織目標(biāo)是使所有事物統(tǒng)一起來的原則。這是我們首先需要幫助管理者厘清的概念，如果不能夠很好地理解人與組織的關(guān)系，也就無法理解組織行為的選擇，我們也可以把這一點稱為組織的屬性。第4章探討組織中的個體行為與組織匹配的問題，組織的重點是人，這是毋庸置疑的。但是在這個前提下，需要確信的還有一點就是，組織里的人并不平等。核心問題之二：組織里的人是公平而不是平等的。我們需要清晰地確定個體在組織中到底扮演什么樣的角色。在一個組織結(jié)構(gòu)中，人與人之間是一個以目標(biāo)為前提的生存，每個人應(yīng)該承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo)，從而擁有不同的權(quán)力和資源，因為這些的不同，所以人與人之間的關(guān)系公平但非平等。其實，這正是所謂一個人在組織中的“身份”，也就是指在現(xiàn)有的情況下這個人具備的各項條件，這些條件由他在組織中的權(quán)力、特權(quán)、豁免權(quán)、責(zé)任和義務(wù)，換句話說，對他的行為的限制、規(guī)定和約束組成，而這些也決定了其他人對他的期望。在一個組織中，當(dāng)正確地識別某人的身份成為一項任務(wù)，所有人又都認(rèn)真地完成這項任務(wù)，且所有人的身份都以不同的稱號、頭銜、稱呼、身份的標(biāo)志或者外在行為模式而為公眾所熟知時，身份就逐漸制度化了。人與人之間在組織中的不同身份會帶來不平等，因而，我們需要特別處理好正式組織中的身份制度問題。讓管理者理解個人和組織之間的合作關(guān)系是需要特別關(guān)注的，如果不能夠處理好組織中個體能力的發(fā)揮，組織目標(biāo)也就無法實現(xiàn)。組織行為學(xué)要求我們：在集中精力考慮組織的問題時，不要忽略了組織中的個體；在作為個體存在于組織當(dāng)中時，不要忘記個體需要承擔(dān)的責(zé)任，并且必須尊重分工。第5章探討了激勵的問題，雖然是從激勵理論展開闡述，而把握這一問題的核心是激勵對組織績效的影響，在全新的環(huán)境下，面對多元價值取向的員工，以及員工與組織之間的全新關(guān)系等變化，激勵如何發(fā)揮效用，正是核心問題之三所傳遞的概念：必須正視組織生存的關(guān)鍵影響因素：①相對于組織的外在關(guān)系來評價激勵體制的有效性；②激勵體制是否有能力確保組織的凝聚力、協(xié)作和組織成員對具體指令的服從。在很大程度上，以上這兩點相互依賴。如果一個激勵體制的設(shè)計不能肯定組織的哪種行為是有效的，那么這種激勵體制就無法確?；蛘呔S系組織所需要的凝聚力、合作和服從。相反，一個不能給組織帶來凝聚力、服從和合作的激勵體制也無法有效地指導(dǎo)組織的行動。因此，我們針對每一個激勵體制所需要提的問題就是：這個激勵體制能夠在考慮協(xié)調(diào)組織的外部環(huán)境的前提下決定組織的行動嗎？這個激勵體制是否能使組織成員服從組織決定，從而使組織能夠有效地執(zhí)行決定嗎？這兩個根本性的問題，可以使我們很好地判斷所制定的激勵體制是否合適并有效。過去，很多員工愿意做更多的工作而不計較個人的需求，很多員工都會認(rèn)為工作是生活的唯一目的；在今天的環(huán)境中，隨著技術(shù)和知識的普及，更多的員工成為知識型員工，他們對自我的認(rèn)知非常明確，對生活有著清晰的追求和目標(biāo)，人們并不會把生活和工作混為一談，更多的是把工作和生活并列為人生的兩大目標(biāo)。如何處理好工作目標(biāo)和生活目標(biāo)之間的矛盾，是管理者需要面對的挑戰(zhàn)。更大的挑戰(zhàn)是，人們已經(jīng)不再局限于一個地區(qū)、一個組織，他們愿意嘗試新的行業(yè)、新的組織、新的工作，以及新的生活挑戰(zhàn)，這些都導(dǎo)致了“員工忠誠度下降”。面對這樣的情況，一方面要求管理者理解人們自身的需求特征，另一方面也要求管理者有能力留住員工，提升組織的凝聚力，獲得員工對組織的認(rèn)同，這是組織行為學(xué)的一個重要挑戰(zhàn)。在第6、7、9章有關(guān)群體與人際的討論中，一方面我們需要了解群體行為、團(tuán)隊特性以及人際溝通的基本概念；另一方面更要認(rèn)識到，環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)已經(jīng)無法僅借助于個人的能力，更需要依靠團(tuán)隊智慧以及人們的共識來共同面對。因此，運用群體決策以發(fā)揮團(tuán)隊的智慧，同時要求每一個個體承擔(dān)自己的責(zé)任以確保決策的有效性，這就是核心問題之四所關(guān)注的問題：集體決策，個人負(fù)責(zé)。決策是組織行為中一個關(guān)鍵的問題，并且是管理者必須具備的能力，如何保證決策有效性一直是組織行為的核心問題。2009年美國金融界的種種決策，讓全球陷入金融危機，之后大家都回到一個問題上：怎樣的決策才可以避免或者少發(fā)生這樣的錯誤，這的確是一個非常令人痛心的問題，看到由此造成的后果，我們除了痛心還應(yīng)該找到解決的辦法。從組織行為學(xué)的意義上說，這是決策的問題，同時也是一個責(zé)任的問題。問題出在大家的行為習(xí)慣是“個人決策，集體負(fù)責(zé)”，而正確的決策行為是“集體決策，個人負(fù)責(zé)”。管理者是為經(jīng)營服務(wù)的，經(jīng)營的過程是將其風(fēng)險和損失降到最低，這是企業(yè)經(jīng)營的生命線，管理者所要做的是保證整個經(jīng)營過程的良性運轉(zhuǎn)以及降低風(fēng)險，因而群體決策成為選擇的方式。群體決策的最大優(yōu)點是風(fēng)險較小，也許群體決策不是最好的決策，但一定是風(fēng)險相對較小的決策。當(dāng)然，保證群體決策的前提條件是每一個參與決策的人要個人承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，人們在做出決策時才會真正盡自己的責(zé)任，才會有將工作做好的動力。在這個問題上，我們需要管理者理解組織目標(biāo)與個人責(zé)任之間的關(guān)系，需要理解團(tuán)隊的特征、團(tuán)隊成員的屬性，以及團(tuán)隊的工作方法，同時需要理解沖突和組織活力之間的關(guān)系，甚至包括如何進(jìn)行人際溝通，以達(dá)成共識。第8章和第10章重點探討了溝通和沖突管理的技能。這個領(lǐng)域的研究和探討最為成熟，但也是實踐中最為重要的部分，因此我們需要學(xué)生了解核心問題之五：領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是授權(quán)。對于權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的探討一直是組織行為學(xué)關(guān)注的熱點。如何讓領(lǐng)導(dǎo)者更加有效地發(fā)揮作用，什么才是正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，怎樣才能使別人去做領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，這些是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)職能的最基本的要求。領(lǐng)導(dǎo)者被視為這樣一個人：他有能力給群體帶來活力、懂得如何激勵創(chuàng)新、使每個人知道自己的任務(wù)。因此，對權(quán)力而言，權(quán)力逐漸被視為一個群體的組合能力。我們通過有效的聯(lián)系獲取力量。這意味著一些被視為領(lǐng)導(dǎo)的人，他的能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內(nèi)在動力。他必須知道如何創(chuàng)造群體力量而不是施加個人力量。他必須創(chuàng)建團(tuán)隊。這些對領(lǐng)導(dǎo)者和權(quán)力的明確的定義，使得管理者知道自己的權(quán)責(zé)是什么，也使得組織管理從個人轉(zhuǎn)到了團(tuán)隊。組織行為學(xué)很好地傳遞了“情境領(lǐng)導(dǎo)”的概念，領(lǐng)導(dǎo)力是包含領(lǐng)導(dǎo)者、服從者以及各種條件這三個變量的函數(shù)，為此，沒有任何一個領(lǐng)導(dǎo)者能適合所有的管理情景。如果你了解這一點，就很清楚討論一般情境下領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)沒有太大的意義，我們應(yīng)著重強調(diào)的是組織的特點，而不是領(lǐng)導(dǎo)者個人的。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵就是讓領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境下，能使組織成員發(fā)揮績效。第11章“組織理論與組織設(shè)計”是非常古典的理論和原理，然而正是在這個部分，常常出現(xiàn)很多結(jié)構(gòu)設(shè)計上的錯誤，并由此產(chǎn)生人浮于事、機構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，關(guān)鍵的原因是核心問題之六：組織結(jié)構(gòu)更要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來設(shè)定。組織結(jié)構(gòu)到底是在發(fā)揮什么樣的管理作用，這是首先需要人們清晰認(rèn)識的問題。在管理職能的安排上，組織結(jié)構(gòu)要回答權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)要解決權(quán)力和責(zé)任的相互關(guān)系，最為重要的是組織結(jié)構(gòu)必須保證權(quán)力和責(zé)任是匹配的，只有在相匹配的權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系中，組織管理才會發(fā)揮有效作用。所以，組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計出溝通線、控制線、責(zé)任線和權(quán)力線，其中權(quán)力線和責(zé)任線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排。換個角度說，組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計界定了權(quán)力指令，同時也就界定了責(zé)任和權(quán)限，組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計界定了如何溝通和控制公司資源。這里最關(guān)鍵的是權(quán)限的設(shè)定需要與責(zé)任相匹配。組織結(jié)構(gòu)還具有另外一個有意義的功效：組織結(jié)構(gòu)可以重新建立組織和個人之間的心理契約。很多組織在設(shè)計結(jié)構(gòu)的時候，總是對員工宣稱：我們調(diào)整現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和人員的目的是讓大家得到一個更大的平臺，給大家提供更多的機會。一旦實際操作開始后，裁員、結(jié)構(gòu)調(diào)整隨之發(fā)生，員工因感覺被出賣而憤怒不已。切記，不要在設(shè)計結(jié)構(gòu)過程中輕易做出承諾。當(dāng)你確實需要做出一項承諾時，一定要做到言而有信。如果做得好，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的過程可以讓公司重新振奮，重新調(diào)整員工的重點，讓組織與個人能夠建立起新的心理契約。第12章和第13章圍繞組織變革與組織文化展開，關(guān)于這個領(lǐng)域的探討，是基于外部環(huán)境的變化以及組織成長的挑戰(zhàn)，在這兩章中，我們討論了很多企業(yè)在成長和環(huán)境中所獲得的成果。從這些討論可以看出，企業(yè)發(fā)展到一定階段，組織會成為發(fā)展的瓶頸，企業(yè)組織面臨著更為嚴(yán)峻的“可持續(xù)發(fā)展”的困難，這是因為企業(yè)組織追求的“效率和長期適應(yīng)能力”之間存在著深刻的矛盾。核心問題之七：組織結(jié)構(gòu)的局限性。事實上，企業(yè)或其他組織都面臨著“追求效率和追求長期適應(yīng)能力”這兩者之間的一個深刻矛盾，可以把它簡稱為“效率與適應(yīng)能力”之間的一個組織悖論或二律背反。具體來說，就是一個企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；而為了得到高效率，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)越加趨于嚴(yán)謹(jǐn)和穩(wěn)定，這時企業(yè)的效率最高，但是它的效率越高，對此時此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長期適應(yīng)能力也就越差。也就是說，此時此地的短期效率和對未來環(huán)境的長期適應(yīng)能力之間有著一個深刻的矛盾。組織的效率取決于組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計只能解決組織效率問題。換句話說，組織結(jié)構(gòu)能夠保證組織效率得到提升和發(fā)揮，但是也僅僅是解決這個問題而已，企業(yè)組織所面對的其他問題，組織結(jié)構(gòu)就無法解決，甚至因為結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，可能會導(dǎo)致企業(yè)組織的其他能力下降。事實上，企業(yè)永遠(yuǎn)面對這樣一些問題：成長與穩(wěn)定、效率和效益、短期利益和長期發(fā)展的矛盾，我們在教學(xué)中把這三個問題稱為企業(yè)永遠(yuǎn)必須面對但又無法解決的矛盾，甚至把它比喻為“人生的矛盾”。 當(dāng)我們確定穩(wěn)定和效率來源于組織結(jié)構(gòu)的時候，我們也需要同時確認(rèn)，此時的企業(yè)面臨著成長的突破、效益的考量等困難，因此，如何清醒地理解組織結(jié)構(gòu)的作用就顯得非常重要了。最后是本書在傳統(tǒng)體系上增加的新內(nèi)容，包括第14、15、16、17章。組織在今天比以往任何一個時期都更要面對變化，其關(guān)鍵的原因是組織已經(jīng)無法讓自己獨立存在而不需面對變化和混亂的環(huán)境。核心問題之八：組織不再是一個“封閉的系統(tǒng)”。我們的問題是，許多組織已經(jīng)習(xí)慣于在近似穩(wěn)定均衡狀態(tài)的環(huán)境里運行，可是現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)需要處于有限度動蕩或者混沌狀態(tài)中。如果情況真的是組織已經(jīng)從穩(wěn)定均衡的狀態(tài)進(jìn)入了混沌狀態(tài)，那么對組織來說如何管理就需要用全新的方式進(jìn)行思考和調(diào)整。事實上，大多數(shù)人都會承認(rèn)，組織的環(huán)境無論是全球性的還是競爭性的或者行業(yè)保護(hù)性的，其實都已經(jīng)變得越來越復(fù)雜，越來越處于不可預(yù)料的變化中，我們的確應(yīng)該尋找全新的模式來展開組織管理的內(nèi)容，包括組織變革與創(chuàng)新、組織學(xué)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)組織、生態(tài)組織、積極的組織行為等，更應(yīng)涵蓋跨文化背景下以及全球化背景下的組織行為選擇。以上這八個問題都是組織行為學(xué)的核心問題。我們力求使這門課程與現(xiàn)實組織的“全球化”特征、在巨變的組織環(huán)境下由多元文化的知識員工所組成的集合相吻合。我們力求讓管理者在這門課程中能夠了解到組織行為的核心問題，所以本書正是圍繞著組織行為學(xué)的核心問題展開，并借由這八個問題的角度來審視企業(yè)的變化，同時更深入地論述這八個核心問題。因此，本書在經(jīng)典的組織行為學(xué)的框架下，一方面突出對基本概念和理論的準(zhǔn)確把握，另一方面更突出了對環(huán)境的分析，對環(huán)境影響下的組織行為、組織學(xué)習(xí)、組織網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新和價值的分析。最后，我們安排案例分析等貫穿整本書，以便使學(xué)生明白在一個組織中如何進(jìn)行有效管理。

內(nèi)容概要

《組織行為學(xué)》適合管理學(xué)類各專業(yè)研究生（包括MBA和EMBA）學(xué)習(xí)使用，同時也適合作為相關(guān)專業(yè)人員和企業(yè)管理人員的參考用書。全書共17章，圍繞組織行為學(xué)的八大核心問題展開，在經(jīng)典的組織行為學(xué)的框架下，一方面突出對基本概念和理論的準(zhǔn)確把握，另一方面更突出了對環(huán)境的分析，對環(huán)境影響下的組織行為、組織學(xué)習(xí)、組織網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新和價值的分析。同時，章末設(shè)有課堂討論、團(tuán)隊練習(xí)、網(wǎng)絡(luò)練習(xí)、自我測試、案例分析、網(wǎng)站推薦等欄目，將組織行為學(xué)的經(jīng)典原理和現(xiàn)實管理較好地結(jié)合起來。

書籍目錄

前言組織行為學(xué)的核心問題教學(xué)建議第1章 組織行為學(xué)概述引例有成功的訣竅嗎1.1 組織行為學(xué)的形成與發(fā)展1.1.1 源起1.1.2 古典組織管理理論1.1.3 行為科學(xué)理論1.1.4 管理心理學(xué)的出現(xiàn)與發(fā)展1.2 組織行為學(xué)的學(xué)科特性與學(xué)科體系1.2.1 組織行為學(xué)的研究領(lǐng)域與研究對象1.2.2 組織行為學(xué)的學(xué)科特性1.2.3 組織行為學(xué)的學(xué)科體系1.3 組織行為學(xué)的研究方法1.3.1 組織行為學(xué)研究的四個前提假設(shè)1.3.2 組織行為學(xué)研究的方法1.3.3 組織行為學(xué)研究的過程和步驟1.4 組織行為學(xué)面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢1.4.1 組織行為學(xué)面臨的挑戰(zhàn)1.4.2 組織行為學(xué)學(xué)科發(fā)展趨勢章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)我的期望網(wǎng)絡(luò)練習(xí)遠(yuǎn)程辦公傾向評估自我測試這些都有意義嗎案例分析高博特公司：給員工好心情和好環(huán)境網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第2章 組織中的個體差異引例人和人的差異2.1 個體特質(zhì)2.2 能力差異2.2.1 體質(zhì)能力2.2.2 心理能力2.3 人格差異2.3.1 人格的概念2.3.2 性格與價值觀2.3.3 人格特質(zhì)2.3.4 組織中的四種人格特質(zhì)章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測試MBTI與管理風(fēng)格案例分析解讀史玉柱網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第3章 個體行為的基礎(chǔ)引例蘇東坡與佛印3.1 知覺3.1.1 影響知覺的因素3.1.2 社會知覺及知覺偏差3.2 歸因3.2.1 內(nèi)部歸因和外部歸因3.2.2 歸因的三個要素3.2.3 歸因錯誤3.3 情緒3.3.1 情緒的概念3.3.2 情緒的維度3.3.3 工作中的情緒管理3.4 態(tài)度3.4.1 態(tài)度的含義與功能3.4.2 態(tài)度與行為的關(guān)系3.4.3 態(tài)度的改變章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測試案例分析電車脫軌事故的歸因網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第4章 個體行為與組織的匹配引例摩托羅拉的心理契約管理體系4.1 學(xué)習(xí)4.1.1 行為主義學(xué)習(xí)理論4.1.2 認(rèn)知學(xué)習(xí)理論4.1.3 社會學(xué)習(xí)理論4.2 工作滿意度4.2.1 回應(yīng)工作不滿的四種方式4.2.2 工作滿意度與績效4.3 組織承諾4.3.1 組織承諾的基本成分4.3.2 建立組織承諾4.4 組織公民行為4.4.1 組織公民行為對個體行為的影響4.4.2 組織公民行為在管理實踐中的應(yīng)用4.5 心理契約4.5.1 心理契約的類型4.5.2 心理契約對管理實踐的影響4.6 印象管理4.6.1 印象管理的概念及發(fā)展歷程4.6.2 印象管理的過程4.6.3 印象管理的策略4.6.4 組織印象管理章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)組織承諾測驗網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測試工作滿意度自測案例分析陽貢公司員工為何對工作不滿意網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第5章 激勵引例我們愿意加班5.1 激勵概述5.2 內(nèi)容型激勵理論5.2.1 馬斯洛的需要層次理論5.2.2 奧爾德弗的ERG理論5.2.3 赫茲伯格的雙因素理論5.2.4 麥克利蘭的成就需要理論5.3 過程型激勵理論5.3.1 弗魯姆的期望理論5.3.2 亞當(dāng)斯的公平理論5.3.3 目標(biāo)設(shè)置理論5.4 調(diào)整型激勵理論5.4.1 強化理論5.4.2 挫折理論5.5 綜合激勵模式5.5.1 波特爾和勞勒的綜合激勵模式5.5.2 迪爾的綜合激勵模式5.6 激勵的應(yīng)用實踐5.6.1 激勵的應(yīng)用原則5.6.2 激勵方法章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)打擊團(tuán)隊之魔鬼網(wǎng)絡(luò)練習(xí)測量你的公平敏感性自我測試個人動力測試案例分析管理激勵：如何讓您的孩子到達(dá)山頂網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第6章 群體行為引例志成化學(xué)有限公司6.1 群體的概念及分類6.1.1 群體的定義6.1.2 群體的組成要素6.1.3 群體的分類6.2 群體結(jié)構(gòu)6.2.1 角色6.2.2 規(guī)范6.2.3 地位6.2.4 群體規(guī)模6.2.5 群體構(gòu)成6.3 群體行為特性6.3.1 群體壓力和從眾性6.3.2 群體士氣6.3.3 群體凝聚力6.4 群體行為過程6.4.1 群體發(fā)展6.4.2 群體互動過程6.4.3 群體互動分析6.4.4 群體間的互動6.5 群體決策6.5.1 群體決策技術(shù)6.5.2 個體決策與群體決策的比較章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)泰坦尼克號網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測試人際關(guān)系圓滑程度測試案例分析我的新伙伴網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第7章 團(tuán)隊管理引例7.1 認(rèn)識團(tuán)隊7.1.1 團(tuán)隊產(chǎn)生和流行的背景7.1.2 團(tuán)隊的含義7.1.3 團(tuán)隊的特征7.1.4 團(tuán)隊與群體的區(qū)別7.2 團(tuán)隊的形成及分類7.2.1 團(tuán)隊的發(fā)展階段7.2.2 團(tuán)隊的類型7.3 團(tuán)隊效能7.3.1 團(tuán)隊效能的定義7.3.2 團(tuán)隊效能的影響因素7.4 如何建設(shè)高效團(tuán)隊7.4.1 團(tuán)隊管理7.4.2 高效團(tuán)隊的特征7.4.3 創(chuàng)建高效團(tuán)隊7.5 團(tuán)隊面臨的挑戰(zhàn)7.5.1 社會惰化7.5.2 “搭便車”現(xiàn)象7.5.3 難以實施準(zhǔn)確的個人績效考核7.5.4 個性化與團(tuán)隊合作的沖突7.5.5 員工多元化章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)搭建高樓網(wǎng)絡(luò)練習(xí)以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織中的工作環(huán)境自我測試案例分析網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第8章 領(lǐng)導(dǎo)引例8.1 什么是領(lǐng)導(dǎo)8.1.1 領(lǐng)導(dǎo)的含義8.1.2 領(lǐng)導(dǎo)與管理8.1.3 領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者8.1.4 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源8.2 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論8.3 領(lǐng)導(dǎo)行為理論8.3.1 俄亥俄州立大學(xué)的研究：定規(guī)和關(guān)懷8.3.2 密歇根大學(xué)的研究8.3.3 勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論8.3.4 布萊克和穆頓的管理方格論8.4 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論8.4.1 菲德勒權(quán)變理論模型8.4.2 坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模式8.4.3 赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型8.4.4 豪斯的路徑-目標(biāo)理論8.5 領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展8.5.1 魅力領(lǐng)導(dǎo)理論8.5.2 交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論8.5.3 量子型領(lǐng)導(dǎo)能力理論8.5.4 科特的“總經(jīng)理研究”章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)尋找共同的圖案網(wǎng)絡(luò)練習(xí)危機時刻的領(lǐng)導(dǎo)自我測試領(lǐng)導(dǎo)行為問卷案例分析柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)實踐網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第9章 溝通引例9.1 溝通的概念9.1.1 溝通的定義9.1.2 溝通的過程9.2 溝通的分類9.2.1 言語溝通與非言語溝通9.2.2 正式溝通與非正式溝通9.3 互聯(lián)網(wǎng)時代的溝通9.3.1 網(wǎng)絡(luò)對溝通的影響9.3.2 網(wǎng)絡(luò)溝通特征9.4 組織溝通障礙及改善9.4.1 組織溝通障礙9.4.2 改善管理溝通章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)撕紙網(wǎng)絡(luò)練習(xí)與高層溝通自我測試“傾聽”技能測驗表案例分析奧巴馬的互聯(lián)網(wǎng)溝通網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第10章 沖突與沖突管理引例萬科的人力資源管理沖突10.1 沖突的基本概念10.1.1 沖突的概念、特征10.1.2 沖突的類型10.2 沖突產(chǎn)生的根源10.2.1 杜布林對沖突根源的分析10.2.2 納爾遜和奎克對沖突根源的分析10.2.3 羅賓斯對沖突根源的分析10.3 沖突分析10.3.1 龐迪的沖突分析模式10.3.2 羅賓斯的沖突過程分析10.3.3 杜布林的系統(tǒng)分析模式10.4 沖突管理10.4.1 沖突管理原則10.4.2 沖突管理策略章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)沖突性談話網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測試沖突處理風(fēng)格問卷案例分析生利空調(diào)有限公司的沖突與溝通網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第11章 組織理論與組織設(shè)計引例興盛公司的內(nèi)部矛盾11.1 組織及組織理論11.1.1 組織及特征11.1.2 組織理論11.2 組織結(jié)構(gòu)形式11.2.1 組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計11.2.2 基本組織結(jié)構(gòu)形式11.3 影響組織結(jié)構(gòu)的因素11.3.1 環(huán)境與結(jié)構(gòu)11.3.2 技術(shù)與結(jié)構(gòu)11.3.3 組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)11.3.4 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)11.3.5 文化與結(jié)構(gòu)11.4 新型組織形態(tài)的類型11.4.1 團(tuán)隊結(jié)構(gòu)11.4.2 虛擬組織11.4.3 無邊界組織11.4.4 女性化組織章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)積木玩具網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測試組織結(jié)構(gòu)偏好測試案例分析美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第12章 組織變革與發(fā)展引例天津“狗不理”磨刀霍霍向“牛羊”12.1 組織變革概述12.1.1 組織變革的概念12.1.2 組織變革的動因12.2 組織變革的阻力及對策12.2.1 組織變革阻力的來源12.2.2 變革阻力的分類12.2.3 消除變革阻力的措施12.3 組織變革的類型、層次、方法和實施模式12.3.1 組織變革的類型12.3.2 組織變革的層次12.3.3 組織變革的方法12.3.4 組織變革的實施模式12.4 組織發(fā)展的概念、機制與過程12.4.1 組織發(fā)展的概念12.4.2 組織發(fā)展的條件12.4.3 組織發(fā)展的推行者12.4.4 組織發(fā)展的過程章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)變化網(wǎng)絡(luò)練習(xí)變革容忍度測量自我測試組織變革中兩種力量的測試案例分析中國的農(nóng)村改革網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第13章 組織文化引例Google與雅虎企業(yè)文化對比13.1 組織文化的內(nèi)涵與功能13.1.1 組織文化的含義13.1.2 組織文化的層次13.1.3 組織文化的功能13.2 組織文化理論13.2.1 霍夫斯坦德的文化差異理論13.2.2 迪爾和肯尼迪的組織文化因素理論13.2.3 帕斯卡爾和阿索斯的7S管理框架13.2.4 彼得斯和沃特曼的革新性文化理論13.3 組織文化建設(shè)13.3.1 組織文化的創(chuàng)建13.3.2 組織文化的維系13.4 組織文化變革章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)公司氛圍網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測試案例分析西安楊森的組織文化網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第14章 跨文化下的組織行為引例14.1 全球化時代的跨文化管理14.1.1 文化的界定14.1.2 跨文化管理理論14.2 跨文化下的激勵14.2.1 馬斯洛理論的國際性研究成果14.2.2 赫茲伯格理論的國際性研究成果14.3 跨文化溝通14.3.1 跨文化溝通的模型14.3.2 跨文化溝通的主要影響因素14.4 跨文化領(lǐng)導(dǎo)14.4.1 歐洲管理人員對領(lǐng)導(dǎo)問題的看法14.4.2 日本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格14.4.3 中國的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格14.4.4 中東的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格14.5 跨文化與組織文化章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)聯(lián)想：跨國并購后的整合自我測試案例分析沃爾瑪?shù)闹袊W(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第15章 組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織引例15.1 組織學(xué)習(xí)的概念和相關(guān)理論15.1.1 組織學(xué)習(xí)的概念15.1.2 組織中的學(xué)習(xí)類型15.1.3 組織學(xué)習(xí)過程的5個階段15.2 學(xué)習(xí)型組織的概念和相關(guān)理論15.2.1 學(xué)習(xí)型組織的定義15.2.2 學(xué)習(xí)型組織的模型15.2.3 學(xué)習(xí)型組織的特征15.2.4 學(xué)習(xí)型組織理論與組織學(xué)習(xí)理論的比較15.3 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建15.3.1 個體學(xué)習(xí)的促進(jìn)15.3.2 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊的創(chuàng)建15.3.3 學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)15.3.4 學(xué)習(xí)型組織存在的智障及克服辦法章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測試案例分析聯(lián)想：國際化進(jìn)程中的學(xué)習(xí)者網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第16章 網(wǎng)絡(luò)組織引例樂凱與柯達(dá)的“曲折婚姻”16.1 網(wǎng)絡(luò)組織產(chǎn)生的背景16.2 網(wǎng)絡(luò)組織的基本概念16.2.1 網(wǎng)絡(luò)組織的定義16.2.2 網(wǎng)絡(luò)組織的類型16.2.3 網(wǎng)絡(luò)組織的基本特征16.3 網(wǎng)絡(luò)組織形成的理論解釋16.3.1 理性選擇的結(jié)果16.3.2 社會性互動的結(jié)果16.3.3 自然演化的結(jié)果16.4 網(wǎng)絡(luò)組織的行為特征16.4.1 網(wǎng)絡(luò)組織的協(xié)調(diào)與治理16.4.2 網(wǎng)絡(luò)組織成員的機會主義行為及其防范章末回顧關(guān)鍵術(shù)語課堂討論團(tuán)隊練習(xí)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測試案例分析北京“7+1”高科技飼料聯(lián)合體網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第17章 組織行為學(xué)理論的新發(fā)展17.1 積極組織行為17.1.1 積極組織行為的概念17.1.2 積極組織行為與相近概念的關(guān)系17.2 組織健康17.2.1 組織健康的概念17.2.2 組織健康與健康型組織的比較17.2.3 組織健康的特征17.3 組織生態(tài)學(xué)17.3.1 組織生態(tài)的層次結(jié)構(gòu)17.3.2 種群生態(tài)理論關(guān)鍵術(shù)語參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：（1）解釋：試圖做出解釋或為自己的行為辯護(hù)。例如，自己身體不適，感覺不好，或者有其他更重要的事情要做等，因而影響了這項任務(wù)的完成。（2）道歉：當(dāng)找不到合理的解釋時，就為這一消極事件向老板道歉。這樣的道歉不僅可以讓人感到他的確有悔恨之意，而且也會讓人覺得這樣的事情以后不會再發(fā)生了。例如，確實是上班遲到了，或者的確沒有按時完成任務(wù)，這時如果先解釋原因，往往會引起對方的反感，而如果能先表示歉意，再做出適當(dāng)?shù)慕忉專透菀鬃屓私邮?，也不至于影響自我的形象。?）置身事外：當(dāng)個體與進(jìn)展不順利的某事不直接相關(guān)時，他們可以私下告知上司自己與某事無直接關(guān)系。使用這種方法，常常能使自己少受不好的事情牽連。例如，當(dāng)小組工作進(jìn)展不順利時，如果自己與這件事關(guān)系不大，就可以私下告訴老板，自己曾經(jīng)反對這一計劃，但被否決了。2.促進(jìn)提升策略。當(dāng)個體試圖使自己對某一積極結(jié)果的責(zé)任最大化，或者想讓自己看起來比實際更出色時，會使用這類策略。常使用的策略有：（1）爭取名分：當(dāng)人們認(rèn)為自己所做出的積極成果應(yīng)得到認(rèn)可時，通常會采用這種策略。例如，通過正式的渠道讓人了解自己的貢獻(xiàn)，或者通過非正式的渠道告訴關(guān)鍵人物自己所取得的成果。（2）宣揚：當(dāng)個體已受到贊揚，但還想讓別人了解自己比原先所認(rèn)為的做得更多、影響更大時，常常會采用這種策略。例如，自己在小組工作上的改革，不僅使小組現(xiàn)在的業(yè)績提高了，而且還將使小組的競爭力增強。（3）揭示困難：讓人們了解自己盡管存在個人或組織方面的困難與障礙，但還是取得了積極的成果，這樣就會使人對自己有更好的評價。例如，告訴別人，今年的成績是在克服非典干擾的情況下取得的，別人會更加高估今年所取得的成績。（4）聯(lián)合：確保在適當(dāng)?shù)臅r間被看見與適當(dāng)?shù)娜嗽谝黄?，以讓人們了解自己與成功項目的密切關(guān)系。例如，當(dāng)上級來視察時，組長總是與組員在一起討論問題，這常常會使上級覺得，小組所取得的成績與組長關(guān)系密切。應(yīng)該在何時使用何種策略，這取決于個體所面對的情境。

編輯推薦

《組織行為學(xué)》共17章，圍繞組織行為學(xué)的八大核心問題展開，在經(jīng)典的組織行為學(xué)的框架下，一方面突出對基本概念和理論的準(zhǔn)確把握，另一方面更突出了對環(huán)境的分析，對環(huán)境影響下的組織行為、組織學(xué)習(xí)、組織網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新和價值的分析。同時，章末設(shè)有課堂討論、團(tuán)隊練習(xí)、網(wǎng)絡(luò)練習(xí)、自我測試、案例分析、網(wǎng)站推薦等欄目，將組織行為學(xué)的經(jīng)典原理和現(xiàn)實管理較好地結(jié)合起來?！督M織行為學(xué)》適合管理學(xué)類各專業(yè)研究生（包括MBA和EMBA）學(xué)習(xí)使用，同時也適合作為相關(guān)專業(yè)人員和企業(yè)管理人員的參考用書。

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    組織行為學(xué) PDF格式下載

---