組織行為學(xué)

前言

盡管組織、組織行為與組織管理并不是陌生的概念，但是人們往往不能夠很好地理解組織及其相應(yīng)的概念。我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在今天如此激烈的變化中，任何一個(gè)管理者如果不能有效地發(fā)揮組織的效能或者融合團(tuán)隊(duì)的能量，那是無法取得成功的，這就必然要求管理者具有組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)和管理技能。因?yàn)樵诠芾韺W(xué)領(lǐng)域的特殊地位，組織行為學(xué)具有非常豐富的體系和眾多的觀點(diǎn)，我們?cè)诮梃b他人成果的基礎(chǔ)上，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)核心問題的把握，因此在撰寫本書的時(shí)候，我們把組織行為學(xué)的八個(gè)核心問題總結(jié)出來，并貫穿在各章中加以詳盡展開，運(yùn)用這些核心問題來幫助分析組織行為并直接指導(dǎo)管理活動(dòng)。關(guān)于這八個(gè)核心問題的討論是一個(gè)既需要保持組織行為學(xué)的傳統(tǒng)體系，又要結(jié)合全新的組織環(huán)境的過程。為了保持傳統(tǒng)，我們同樣采用了基本的組織行為學(xué)模型：個(gè)體-群體-組織，研究了歷來被認(rèn)為是組織行為學(xué)重要組成部分的內(nèi)容。在框架體系上，我們沿用通用結(jié)構(gòu)、保持傳統(tǒng)的目的是希望能夠給學(xué)生一個(gè)清晰的關(guān)于組織行為學(xué)體系的認(rèn)識(shí)。但是，為了更清晰地解釋這些重要的內(nèi)容，我們又盡量從核心問題的視角來分析問題，讓學(xué)生在龐大的體系中能夠抓住重點(diǎn)。本書的重點(diǎn)本書的重點(diǎn)是組織行為學(xué)的八大核心問題： 組織是為實(shí)現(xiàn)個(gè)人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在的。組織存在的關(guān)鍵是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)，即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。 組織里的人是公平而不是平等的。 必須正視組織生存的關(guān)鍵影響因素：①相對(duì)于組織外在的關(guān)系來評(píng)價(jià)激勵(lì)體制的有效性；②激勵(lì)體制是否有能力確保組織的凝聚力、協(xié)作和組織成員對(duì)具體指令的服從。 集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)。 領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是授權(quán)。 組織結(jié)構(gòu)更要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來設(shè)定。 組織結(jié)構(gòu)的局限性。 組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”。第2章和第3章詳細(xì)地分析個(gè)體差異、個(gè)體行為基礎(chǔ)，關(guān)于這些問題的探討就是要強(qiáng)調(diào)組織中的個(gè)體特性是什么，然而了解個(gè)體的特性并不是我們的目的，我們的目的是了解個(gè)體與組織之間最真實(shí)的關(guān)系。核心問題之一：組織是為實(shí)現(xiàn)個(gè)人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在的。組織存在的關(guān)鍵是個(gè)人對(duì)組織的服務(wù)，即對(duì)組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為。在組織行為當(dāng)中，個(gè)人與組織的關(guān)系是第一個(gè)需要正視的問題。管理者常常被“人本管理”的思想混淆，組織中的成員也常常認(rèn)為個(gè)體是最重要的，因?yàn)樵谒麄兛磥恚M織是由個(gè)體構(gòu)成的。這些理解似乎沒有錯(cuò)誤，但是事實(shí)上卻是理解有誤，正確理解了組織，就會(huì)很清楚組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了個(gè)人。組織能否發(fā)揮效用，取決于組織本身能否帶動(dòng)組織成員一致性的行為，在大多數(shù)的情況下，組織成員有著不同的目的和行為選擇，如何讓這些不同目的和行為的人集合在一起?其關(guān)鍵要素是什么?就是組織目標(biāo)。組織因目標(biāo)而存在，同時(shí)也因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而獲得組織成員的認(rèn)同。而組織得以存在是否還有其他關(guān)鍵要素呢？的確還有，另外一個(gè)關(guān)鍵要素就是合作。組織基于合作，而合作基于個(gè)體生存的需要，組織是因個(gè)人需要實(shí)現(xiàn)他自己無法單獨(dú)達(dá)到的目標(biāo)而存在的。為了生存下去，這種合作系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)方面就必須是有效果的，而在滿足個(gè)人動(dòng)機(jī)方面是有效率的。只有制定組織目標(biāo)，才能使環(huán)境中的其他事物具有意義，組織目標(biāo)是使所有事物統(tǒng)一起來的原則。這是我們首先需要幫助管理者厘清的概念，如果不能夠很好地理解人與組織的關(guān)系，也就無法理解組織行為的選擇，我們也可以把這一點(diǎn)稱為組織的屬性。第4章探討組織中的個(gè)體行為與組織匹配的問題，組織的重點(diǎn)是人，這是毋庸置疑的。但是在這個(gè)前提下，需要確信的還有一點(diǎn)就是，組織里的人并不平等。核心問題之二：組織里的人是公平而不是平等的。我們需要清晰地確定個(gè)體在組織中到底扮演什么樣的角色。在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，人與人之間是一個(gè)以目標(biāo)為前提的生存，每個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)各自的責(zé)任和目標(biāo)，從而擁有不同的權(quán)力和資源，因?yàn)檫@些的不同，所以人與人之間的關(guān)系公平但非平等。其實(shí)，這正是所謂一個(gè)人在組織中的“身份”，也就是指在現(xiàn)有的情況下這個(gè)人具備的各項(xiàng)條件，這些條件由他在組織中的權(quán)力、特權(quán)、豁免權(quán)、責(zé)任和義務(wù)，換句話說，對(duì)他的行為的限制、規(guī)定和約束組成，而這些也決定了其他人對(duì)他的期望。在一個(gè)組織中，當(dāng)正確地識(shí)別某人的身份成為一項(xiàng)任務(wù)，所有人又都認(rèn)真地完成這項(xiàng)任務(wù)，且所有人的身份都以不同的稱號(hào)、頭銜、稱呼、身份的標(biāo)志或者外在行為模式而為公眾所熟知時(shí)，身份就逐漸制度化了。人與人之間在組織中的不同身份會(huì)帶來不平等，因而，我們需要特別處理好正式組織中的身份制度問題。讓管理者理解個(gè)人和組織之間的合作關(guān)系是需要特別關(guān)注的，如果不能夠處理好組織中個(gè)體能力的發(fā)揮，組織目標(biāo)也就無法實(shí)現(xiàn)。組織行為學(xué)要求我們：在集中精力考慮組織的問題時(shí)，不要忽略了組織中的個(gè)體；在作為個(gè)體存在于組織當(dāng)中時(shí)，不要忘記個(gè)體需要承擔(dān)的責(zé)任，并且必須尊重分工。第5章探討了激勵(lì)的問題，雖然是從激勵(lì)理論展開闡述，而把握這一問題的核心是激勵(lì)對(duì)組織績(jī)效的影響，在全新的環(huán)境下，面對(duì)多元價(jià)值取向的員工，以及員工與組織之間的全新關(guān)系等變化，激勵(lì)如何發(fā)揮效用，正是核心問題之三所傳遞的概念：必須正視組織生存的關(guān)鍵影響因素：①相對(duì)于組織的外在關(guān)系來評(píng)價(jià)激勵(lì)體制的有效性；②激勵(lì)體制是否有能力確保組織的凝聚力、協(xié)作和組織成員對(duì)具體指令的服從。在很大程度上，以上這兩點(diǎn)相互依賴。如果一個(gè)激勵(lì)體制的設(shè)計(jì)不能肯定組織的哪種行為是有效的，那么這種激勵(lì)體制就無法確?；蛘呔S系組織所需要的凝聚力、合作和服從。相反，一個(gè)不能給組織帶來凝聚力、服從和合作的激勵(lì)體制也無法有效地指導(dǎo)組織的行動(dòng)。因此，我們針對(duì)每一個(gè)激勵(lì)體制所需要提的問題就是：這個(gè)激勵(lì)體制能夠在考慮協(xié)調(diào)組織的外部環(huán)境的前提下決定組織的行動(dòng)嗎？這個(gè)激勵(lì)體制是否能使組織成員服從組織決定，從而使組織能夠有效地執(zhí)行決定嗎？這兩個(gè)根本性的問題，可以使我們很好地判斷所制定的激勵(lì)體制是否合適并有效。過去，很多員工愿意做更多的工作而不計(jì)較個(gè)人的需求，很多員工都會(huì)認(rèn)為工作是生活的唯一目的；在今天的環(huán)境中，隨著技術(shù)和知識(shí)的普及，更多的員工成為知識(shí)型員工，他們對(duì)自我的認(rèn)知非常明確，對(duì)生活有著清晰的追求和目標(biāo)，人們并不會(huì)把生活和工作混為一談，更多的是把工作和生活并列為人生的兩大目標(biāo)。如何處理好工作目標(biāo)和生活目標(biāo)之間的矛盾，是管理者需要面對(duì)的挑戰(zhàn)。更大的挑戰(zhàn)是，人們已經(jīng)不再局限于一個(gè)地區(qū)、一個(gè)組織，他們?cè)敢鈬L試新的行業(yè)、新的組織、新的工作，以及新的生活挑戰(zhàn)，這些都導(dǎo)致了“員工忠誠(chéng)度下降”。面對(duì)這樣的情況，一方面要求管理者理解人們自身的需求特征，另一方面也要求管理者有能力留住員工，提升組織的凝聚力，獲得員工對(duì)組織的認(rèn)同，這是組織行為學(xué)的一個(gè)重要挑戰(zhàn)。在第6、7、9章有關(guān)群體與人際的討論中，一方面我們需要了解群體行為、團(tuán)隊(duì)特性以及人際溝通的基本概念；另一方面更要認(rèn)識(shí)到，環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)已經(jīng)無法僅借助于個(gè)人的能力，更需要依靠團(tuán)隊(duì)智慧以及人們的共識(shí)來共同面對(duì)。因此，運(yùn)用群體決策以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧，同時(shí)要求每一個(gè)個(gè)體承擔(dān)自己的責(zé)任以確保決策的有效性，這就是核心問題之四所關(guān)注的問題：集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)。決策是組織行為中一個(gè)關(guān)鍵的問題，并且是管理者必須具備的能力，如何保證決策有效性一直是組織行為的核心問題。2009年美國(guó)金融界的種種決策，讓全球陷入金融危機(jī)，之后大家都回到一個(gè)問題上：怎樣的決策才可以避免或者少發(fā)生這樣的錯(cuò)誤，這的確是一個(gè)非常令人痛心的問題，看到由此造成的后果，我們除了痛心還應(yīng)該找到解決的辦法。從組織行為學(xué)的意義上說，這是決策的問題，同時(shí)也是一個(gè)責(zé)任的問題。問題出在大家的行為習(xí)慣是“個(gè)人決策，集體負(fù)責(zé)”，而正確的決策行為是“集體決策，個(gè)人負(fù)責(zé)”。管理者是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，經(jīng)營(yíng)的過程是將其風(fēng)險(xiǎn)和損失降到最低，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的生命線，管理者所要做的是保證整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程的良性運(yùn)轉(zhuǎn)以及降低風(fēng)險(xiǎn)，因而群體決策成為選擇的方式。群體決策的最大優(yōu)點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)較小，也許群體決策不是最好的決策，但一定是風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的決策。當(dāng)然，保證群體決策的前提條件是每一個(gè)參與決策的人要個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，人們?cè)谧龀鰶Q策時(shí)才會(huì)真正盡自己的責(zé)任，才會(huì)有將工作做好的動(dòng)力。在這個(gè)問題上，我們需要管理者理解組織目標(biāo)與個(gè)人責(zé)任之間的關(guān)系，需要理解團(tuán)隊(duì)的特征、團(tuán)隊(duì)成員的屬性，以及團(tuán)隊(duì)的工作方法，同時(shí)需要理解沖突和組織活力之間的關(guān)系，甚至包括如何進(jìn)行人際溝通，以達(dá)成共識(shí)。第8章和第10章重點(diǎn)探討了溝通和沖突管理的技能。這個(gè)領(lǐng)域的研究和探討最為成熟，但也是實(shí)踐中最為重要的部分，因此我們需要學(xué)生了解核心問題之五：領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是授權(quán)。對(duì)于權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的探討一直是組織行為學(xué)關(guān)注的熱點(diǎn)。如何讓領(lǐng)導(dǎo)者更加有效地發(fā)揮作用，什么才是正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，怎樣才能使別人去做領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，這些是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)職能的最基本的要求。領(lǐng)導(dǎo)者被視為這樣一個(gè)人：他有能力給群體帶來活力、懂得如何激勵(lì)創(chuàng)新、使每個(gè)人知道自己的任務(wù)。因此，對(duì)權(quán)力而言，權(quán)力逐漸被視為一個(gè)群體的組合能力。我們通過有效的聯(lián)系獲取力量。這意味著一些被視為領(lǐng)導(dǎo)的人，他的能力不在于能夠施加個(gè)人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內(nèi)在動(dòng)力。他必須知道如何創(chuàng)造群體力量而不是施加個(gè)人力量。他必須創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)。這些對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和權(quán)力的明確的定義，使得管理者知道自己的權(quán)責(zé)是什么，也使得組織管理從個(gè)人轉(zhuǎn)到了團(tuán)隊(duì)。組織行為學(xué)很好地傳遞了“情境領(lǐng)導(dǎo)”的概念，領(lǐng)導(dǎo)力是包含領(lǐng)導(dǎo)者、服從者以及各種條件這三個(gè)變量的函數(shù)，為此，沒有任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能適合所有的管理情景。如果你了解這一點(diǎn)，就很清楚討論一般情境下領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)沒有太大的意義，我們應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)的是組織的特點(diǎn)，而不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵就是讓領(lǐng)導(dǎo)者在不同的情境下，能使組織成員發(fā)揮績(jī)效。第11章“組織理論與組織設(shè)計(jì)”是非常古典的理論和原理，然而正是在這個(gè)部分，常常出現(xiàn)很多結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的錯(cuò)誤，并由此產(chǎn)生人浮于事、機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，關(guān)鍵的原因是核心問題之六：組織結(jié)構(gòu)更要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來設(shè)定。組織結(jié)構(gòu)到底是在發(fā)揮什么樣的管理作用，這是首先需要人們清晰認(rèn)識(shí)的問題。在管理職能的安排上，組織結(jié)構(gòu)要回答權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)要解決權(quán)力和責(zé)任的相互關(guān)系，最為重要的是組織結(jié)構(gòu)必須保證權(quán)力和責(zé)任是匹配的，只有在相匹配的權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系中，組織管理才會(huì)發(fā)揮有效作用。所以，組織結(jié)構(gòu)需要清晰地設(shè)計(jì)出溝通線、控制線、責(zé)任線和權(quán)力線，其中權(quán)力線和責(zé)任線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排。換個(gè)角度說，組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)界定了權(quán)力指令，同時(shí)也就界定了責(zé)任和權(quán)限，組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)界定了如何溝通和控制公司資源。這里最關(guān)鍵的是權(quán)限的設(shè)定需要與責(zé)任相匹配。組織結(jié)構(gòu)還具有另外一個(gè)有意義的功效：組織結(jié)構(gòu)可以重新建立組織和個(gè)人之間的心理契約。很多組織在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的時(shí)候，總是對(duì)員工宣稱：我們調(diào)整現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和人員的目的是讓大家得到一個(gè)更大的平臺(tái)，給大家提供更多的機(jī)會(huì)。一旦實(shí)際操作開始后，裁員、結(jié)構(gòu)調(diào)整隨之發(fā)生，員工因感覺被出賣而憤怒不已。切記，不要在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)過程中輕易做出承諾。當(dāng)你確實(shí)需要做出一項(xiàng)承諾時(shí)，一定要做到言而有信。如果做得好，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的過程可以讓公司重新振奮，重新調(diào)整員工的重點(diǎn)，讓組織與個(gè)人能夠建立起新的心理契約。第12章和第13章圍繞組織變革與組織文化展開，關(guān)于這個(gè)領(lǐng)域的探討，是基于外部環(huán)境的變化以及組織成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)，在這兩章中，我們討論了很多企業(yè)在成長(zhǎng)和環(huán)境中所獲得的成果。從這些討論可以看出，企業(yè)發(fā)展到一定階段，組織會(huì)成為發(fā)展的瓶頸，企業(yè)組織面臨著更為嚴(yán)峻的“可持續(xù)發(fā)展”的困難，這是因?yàn)槠髽I(yè)組織追求的“效率和長(zhǎng)期適應(yīng)能力”之間存在著深刻的矛盾。核心問題之七：組織結(jié)構(gòu)的局限性。事實(shí)上，企業(yè)或其他組織都面臨著“追求效率和追求長(zhǎng)期適應(yīng)能力”這兩者之間的一個(gè)深刻矛盾，可以把它簡(jiǎn)稱為“效率與適應(yīng)能力”之間的一個(gè)組織悖論或二律背反。具體來說，就是一個(gè)企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時(shí)此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；而為了得到高效率，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)越加趨于嚴(yán)謹(jǐn)和穩(wěn)定，這時(shí)企業(yè)的效率最高，但是它的效率越高，對(duì)此時(shí)此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對(duì)未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長(zhǎng)期適應(yīng)能力也就越差。也就是說，此時(shí)此地的短期效率和對(duì)未來環(huán)境的長(zhǎng)期適應(yīng)能力之間有著一個(gè)深刻的矛盾。組織的效率取決于組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)只能解決組織效率問題。換句話說，組織結(jié)構(gòu)能夠保證組織效率得到提升和發(fā)揮，但是也僅僅是解決這個(gè)問題而已，企業(yè)組織所面對(duì)的其他問題，組織結(jié)構(gòu)就無法解決，甚至因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織的其他能力下降。事實(shí)上，企業(yè)永遠(yuǎn)面對(duì)這樣一些問題：成長(zhǎng)與穩(wěn)定、效率和效益、短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展的矛盾，我們?cè)诮虒W(xué)中把這三個(gè)問題稱為企業(yè)永遠(yuǎn)必須面對(duì)但又無法解決的矛盾，甚至把它比喻為“人生的矛盾”。 當(dāng)我們確定穩(wěn)定和效率來源于組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，我們也需要同時(shí)確認(rèn)，此時(shí)的企業(yè)面臨著成長(zhǎng)的突破、效益的考量等困難，因此，如何清醒地理解組織結(jié)構(gòu)的作用就顯得非常重要了。最后是本書在傳統(tǒng)體系上增加的新內(nèi)容，包括第14、15、16、17章。組織在今天比以往任何一個(gè)時(shí)期都更要面對(duì)變化，其關(guān)鍵的原因是組織已經(jīng)無法讓自己獨(dú)立存在而不需面對(duì)變化和混亂的環(huán)境。核心問題之八：組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”。我們的問題是，許多組織已經(jīng)習(xí)慣于在近似穩(wěn)定均衡狀態(tài)的環(huán)境里運(yùn)行，可是現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)需要處于有限度動(dòng)蕩或者混沌狀態(tài)中。如果情況真的是組織已經(jīng)從穩(wěn)定均衡的狀態(tài)進(jìn)入了混沌狀態(tài)，那么對(duì)組織來說如何管理就需要用全新的方式進(jìn)行思考和調(diào)整。事實(shí)上，大多數(shù)人都會(huì)承認(rèn)，組織的環(huán)境無論是全球性的還是競(jìng)爭(zhēng)性的或者行業(yè)保護(hù)性的，其實(shí)都已經(jīng)變得越來越復(fù)雜，越來越處于不可預(yù)料的變化中，我們的確應(yīng)該尋找全新的模式來展開組織管理的內(nèi)容，包括組織變革與創(chuàng)新、組織學(xué)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)組織、生態(tài)組織、積極的組織行為等，更應(yīng)涵蓋跨文化背景下以及全球化背景下的組織行為選擇。以上這八個(gè)問題都是組織行為學(xué)的核心問題。我們力求使這門課程與現(xiàn)實(shí)組織的“全球化”特征、在巨變的組織環(huán)境下由多元文化的知識(shí)員工所組成的集合相吻合。我們力求讓管理者在這門課程中能夠了解到組織行為的核心問題，所以本書正是圍繞著組織行為學(xué)的核心問題展開，并借由這八個(gè)問題的角度來審視企業(yè)的變化，同時(shí)更深入地論述這八個(gè)核心問題。因此，本書在經(jīng)典的組織行為學(xué)的框架下，一方面突出對(duì)基本概念和理論的準(zhǔn)確把握，另一方面更突出了對(duì)環(huán)境的分析，對(duì)環(huán)境影響下的組織行為、組織學(xué)習(xí)、組織網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新和價(jià)值的分析。最后，我們安排案例分析等貫穿整本書，以便使學(xué)生明白在一個(gè)組織中如何進(jìn)行有效管理。

內(nèi)容概要

《組織行為學(xué)》適合管理學(xué)類各專業(yè)研究生（包括MBA和EMBA）學(xué)習(xí)使用，同時(shí)也適合作為相關(guān)專業(yè)人員和企業(yè)管理人員的參考用書。全書共17章，圍繞組織行為學(xué)的八大核心問題展開，在經(jīng)典的組織行為學(xué)的框架下，一方面突出對(duì)基本概念和理論的準(zhǔn)確把握，另一方面更突出了對(duì)環(huán)境的分析，對(duì)環(huán)境影響下的組織行為、組織學(xué)習(xí)、組織網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新和價(jià)值的分析。同時(shí)，章末設(shè)有課堂討論、團(tuán)隊(duì)練習(xí)、網(wǎng)絡(luò)練習(xí)、自我測(cè)試、案例分析、網(wǎng)站推薦等欄目，將組織行為學(xué)的經(jīng)典原理和現(xiàn)實(shí)管理較好地結(jié)合起來。

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前言組織行為學(xué)的核心問題教學(xué)建議第1章 組織行為學(xué)概述引例有成功的訣竅嗎1.1 組織行為學(xué)的形成與發(fā)展1.1.1 源起1.1.2 古典組織管理理論1.1.3 行為科學(xué)理論1.1.4 管理心理學(xué)的出現(xiàn)與發(fā)展1.2 組織行為學(xué)的學(xué)科特性與學(xué)科體系1.2.1 組織行為學(xué)的研究領(lǐng)域與研究對(duì)象1.2.2 組織行為學(xué)的學(xué)科特性1.2.3 組織行為學(xué)的學(xué)科體系1.3 組織行為學(xué)的研究方法1.3.1 組織行為學(xué)研究的四個(gè)前提假設(shè)1.3.2 組織行為學(xué)研究的方法1.3.3 組織行為學(xué)研究的過程和步驟1.4 組織行為學(xué)面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)1.4.1 組織行為學(xué)面臨的挑戰(zhàn)1.4.2 組織行為學(xué)學(xué)科發(fā)展趨勢(shì)章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)我的期望網(wǎng)絡(luò)練習(xí)遠(yuǎn)程辦公傾向評(píng)估自我測(cè)試這些都有意義嗎案例分析高博特公司：給員工好心情和好環(huán)境網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第2章 組織中的個(gè)體差異引例人和人的差異2.1 個(gè)體特質(zhì)2.2 能力差異2.2.1 體質(zhì)能力2.2.2 心理能力2.3 人格差異2.3.1 人格的概念2.3.2 性格與價(jià)值觀2.3.3 人格特質(zhì)2.3.4 組織中的四種人格特質(zhì)章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測(cè)試MBTI與管理風(fēng)格案例分析解讀史玉柱網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第3章 個(gè)體行為的基礎(chǔ)引例蘇東坡與佛印3.1 知覺3.1.1 影響知覺的因素3.1.2 社會(huì)知覺及知覺偏差3.2 歸因3.2.1 內(nèi)部歸因和外部歸因3.2.2 歸因的三個(gè)要素3.2.3 歸因錯(cuò)誤3.3 情緒3.3.1 情緒的概念3.3.2 情緒的維度3.3.3 工作中的情緒管理3.4 態(tài)度3.4.1 態(tài)度的含義與功能3.4.2 態(tài)度與行為的關(guān)系3.4.3 態(tài)度的改變章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測(cè)試案例分析電車脫軌事故的歸因網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第4章 個(gè)體行為與組織的匹配引例摩托羅拉的心理契約管理體系4.1 學(xué)習(xí)4.1.1 行為主義學(xué)習(xí)理論4.1.2 認(rèn)知學(xué)習(xí)理論4.1.3 社會(huì)學(xué)習(xí)理論4.2 工作滿意度4.2.1 回應(yīng)工作不滿的四種方式4.2.2 工作滿意度與績(jī)效4.3 組織承諾4.3.1 組織承諾的基本成分4.3.2 建立組織承諾4.4 組織公民行為4.4.1 組織公民行為對(duì)個(gè)體行為的影響4.4.2 組織公民行為在管理實(shí)踐中的應(yīng)用4.5 心理契約4.5.1 心理契約的類型4.5.2 心理契約對(duì)管理實(shí)踐的影響4.6 印象管理4.6.1 印象管理的概念及發(fā)展歷程4.6.2 印象管理的過程4.6.3 印象管理的策略4.6.4 組織印象管理章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)組織承諾測(cè)驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測(cè)試工作滿意度自測(cè)案例分析陽(yáng)貢公司員工為何對(duì)工作不滿意網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第5章 激勵(lì)引例我們?cè)敢饧影?.1 激勵(lì)概述5.2 內(nèi)容型激勵(lì)理論5.2.1 馬斯洛的需要層次理論5.2.2 奧爾德弗的ERG理論5.2.3 赫茲伯格的雙因素理論5.2.4 麥克利蘭的成就需要理論5.3 過程型激勵(lì)理論5.3.1 弗魯姆的期望理論5.3.2 亞當(dāng)斯的公平理論5.3.3 目標(biāo)設(shè)置理論5.4 調(diào)整型激勵(lì)理論5.4.1 強(qiáng)化理論5.4.2 挫折理論5.5 綜合激勵(lì)模式5.5.1 波特爾和勞勒的綜合激勵(lì)模式5.5.2 迪爾的綜合激勵(lì)模式5.6 激勵(lì)的應(yīng)用實(shí)踐5.6.1 激勵(lì)的應(yīng)用原則5.6.2 激勵(lì)方法章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)打擊團(tuán)隊(duì)之魔鬼網(wǎng)絡(luò)練習(xí)測(cè)量你的公平敏感性自我測(cè)試個(gè)人動(dòng)力測(cè)試案例分析管理激勵(lì)：如何讓您的孩子到達(dá)山頂網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第6章 群體行為引例志成化學(xué)有限公司6.1 群體的概念及分類6.1.1 群體的定義6.1.2 群體的組成要素6.1.3 群體的分類6.2 群體結(jié)構(gòu)6.2.1 角色6.2.2 規(guī)范6.2.3 地位6.2.4 群體規(guī)模6.2.5 群體構(gòu)成6.3 群體行為特性6.3.1 群體壓力和從眾性6.3.2 群體士氣6.3.3 群體凝聚力6.4 群體行為過程6.4.1 群體發(fā)展6.4.2 群體互動(dòng)過程6.4.3 群體互動(dòng)分析6.4.4 群體間的互動(dòng)6.5 群體決策6.5.1 群體決策技術(shù)6.5.2 個(gè)體決策與群體決策的比較章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)泰坦尼克號(hào)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測(cè)試人際關(guān)系圓滑程度測(cè)試案例分析我的新伙伴網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第7章 團(tuán)隊(duì)管理引例7.1 認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)7.1.1 團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生和流行的背景7.1.2 團(tuán)隊(duì)的含義7.1.3 團(tuán)隊(duì)的特征7.1.4 團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別7.2 團(tuán)隊(duì)的形成及分類7.2.1 團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段7.2.2 團(tuán)隊(duì)的類型7.3 團(tuán)隊(duì)效能7.3.1 團(tuán)隊(duì)效能的定義7.3.2 團(tuán)隊(duì)效能的影響因素7.4 如何建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)7.4.1 團(tuán)隊(duì)管理7.4.2 高效團(tuán)隊(duì)的特征7.4.3 創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)7.5 團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)7.5.1 社會(huì)惰化7.5.2 “搭便車”現(xiàn)象7.5.3 難以實(shí)施準(zhǔn)確的個(gè)人績(jī)效考核7.5.4 個(gè)性化與團(tuán)隊(duì)合作的沖突7.5.5 員工多元化章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)搭建高樓網(wǎng)絡(luò)練習(xí)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織中的工作環(huán)境自我測(cè)試案例分析網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第8章 領(lǐng)導(dǎo)引例8.1 什么是領(lǐng)導(dǎo)8.1.1 領(lǐng)導(dǎo)的含義8.1.2 領(lǐng)導(dǎo)與管理8.1.3 領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者8.1.4 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源8.2 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論8.3 領(lǐng)導(dǎo)行為理論8.3.1 俄亥俄州立大學(xué)的研究：定規(guī)和關(guān)懷8.3.2 密歇根大學(xué)的研究8.3.3 勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論8.3.4 布萊克和穆頓的管理方格論8.4 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論8.4.1 菲德勒權(quán)變理論模型8.4.2 坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模式8.4.3 赫塞-布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型8.4.4 豪斯的路徑-目標(biāo)理論8.5 領(lǐng)導(dǎo)理論的新發(fā)展8.5.1 魅力領(lǐng)導(dǎo)理論8.5.2 交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論8.5.3 量子型領(lǐng)導(dǎo)能力理論8.5.4 科特的“總經(jīng)理研究”章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)尋找共同的圖案網(wǎng)絡(luò)練習(xí)危機(jī)時(shí)刻的領(lǐng)導(dǎo)自我測(cè)試領(lǐng)導(dǎo)行為問卷案例分析柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第9章 溝通引例9.1 溝通的概念9.1.1 溝通的定義9.1.2 溝通的過程9.2 溝通的分類9.2.1 言語(yǔ)溝通與非言語(yǔ)溝通9.2.2 正式溝通與非正式溝通9.3 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的溝通9.3.1 網(wǎng)絡(luò)對(duì)溝通的影響9.3.2 網(wǎng)絡(luò)溝通特征9.4 組織溝通障礙及改善9.4.1 組織溝通障礙9.4.2 改善管理溝通章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)撕紙網(wǎng)絡(luò)練習(xí)與高層溝通自我測(cè)試“傾聽”技能測(cè)驗(yàn)表案例分析奧巴馬的互聯(lián)網(wǎng)溝通網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第10章 沖突與沖突管理引例萬(wàn)科的人力資源管理沖突10.1 沖突的基本概念10.1.1 沖突的概念、特征10.1.2 沖突的類型10.2 沖突產(chǎn)生的根源10.2.1 杜布林對(duì)沖突根源的分析10.2.2 納爾遜和奎克對(duì)沖突根源的分析10.2.3 羅賓斯對(duì)沖突根源的分析10.3 沖突分析10.3.1 龐迪的沖突分析模式10.3.2 羅賓斯的沖突過程分析10.3.3 杜布林的系統(tǒng)分析模式10.4 沖突管理10.4.1 沖突管理原則10.4.2 沖突管理策略章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)沖突性談話網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測(cè)試沖突處理風(fēng)格問卷案例分析生利空調(diào)有限公司的沖突與溝通網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第11章 組織理論與組織設(shè)計(jì)引例興盛公司的內(nèi)部矛盾11.1 組織及組織理論11.1.1 組織及特征11.1.2 組織理論11.2 組織結(jié)構(gòu)形式11.2.1 組織結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì)11.2.2 基本組織結(jié)構(gòu)形式11.3 影響組織結(jié)構(gòu)的因素11.3.1 環(huán)境與結(jié)構(gòu)11.3.2 技術(shù)與結(jié)構(gòu)11.3.3 組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)11.3.4 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)11.3.5 文化與結(jié)構(gòu)11.4 新型組織形態(tài)的類型11.4.1 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)11.4.2 虛擬組織11.4.3 無邊界組織11.4.4 女性化組織章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)積木玩具網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測(cè)試組織結(jié)構(gòu)偏好測(cè)試案例分析美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第12章 組織變革與發(fā)展引例天津“狗不理”磨刀霍霍向“牛羊”12.1 組織變革概述12.1.1 組織變革的概念12.1.2 組織變革的動(dòng)因12.2 組織變革的阻力及對(duì)策12.2.1 組織變革阻力的來源12.2.2 變革阻力的分類12.2.3 消除變革阻力的措施12.3 組織變革的類型、層次、方法和實(shí)施模式12.3.1 組織變革的類型12.3.2 組織變革的層次12.3.3 組織變革的方法12.3.4 組織變革的實(shí)施模式12.4 組織發(fā)展的概念、機(jī)制與過程12.4.1 組織發(fā)展的概念12.4.2 組織發(fā)展的條件12.4.3 組織發(fā)展的推行者12.4.4 組織發(fā)展的過程章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)變化網(wǎng)絡(luò)練習(xí)變革容忍度測(cè)量自我測(cè)試組織變革中兩種力量的測(cè)試案例分析中國(guó)的農(nóng)村改革網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第13章 組織文化引例Google與雅虎企業(yè)文化對(duì)比13.1 組織文化的內(nèi)涵與功能13.1.1 組織文化的含義13.1.2 組織文化的層次13.1.3 組織文化的功能13.2 組織文化理論13.2.1 霍夫斯坦德的文化差異理論13.2.2 迪爾和肯尼迪的組織文化因素理論13.2.3 帕斯卡爾和阿索斯的7S管理框架13.2.4 彼得斯和沃特曼的革新性文化理論13.3 組織文化建設(shè)13.3.1 組織文化的創(chuàng)建13.3.2 組織文化的維系13.4 組織文化變革章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)公司氛圍網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測(cè)試案例分析西安楊森的組織文化網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第14章 跨文化下的組織行為引例14.1 全球化時(shí)代的跨文化管理14.1.1 文化的界定14.1.2 跨文化管理理論14.2 跨文化下的激勵(lì)14.2.1 馬斯洛理論的國(guó)際性研究成果14.2.2 赫茲伯格理論的國(guó)際性研究成果14.3 跨文化溝通14.3.1 跨文化溝通的模型14.3.2 跨文化溝通的主要影響因素14.4 跨文化領(lǐng)導(dǎo)14.4.1 歐洲管理人員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問題的看法14.4.2 日本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格14.4.3 中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格14.4.4 中東的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格14.5 跨文化與組織文化章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)聯(lián)想：跨國(guó)并購(gòu)后的整合自我測(cè)試案例分析沃爾瑪?shù)闹袊?guó)工會(huì)網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第15章 組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織引例15.1 組織學(xué)習(xí)的概念和相關(guān)理論15.1.1 組織學(xué)習(xí)的概念15.1.2 組織中的學(xué)習(xí)類型15.1.3 組織學(xué)習(xí)過程的5個(gè)階段15.2 學(xué)習(xí)型組織的概念和相關(guān)理論15.2.1 學(xué)習(xí)型組織的定義15.2.2 學(xué)習(xí)型組織的模型15.2.3 學(xué)習(xí)型組織的特征15.2.4 學(xué)習(xí)型組織理論與組織學(xué)習(xí)理論的比較15.3 學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建15.3.1 個(gè)體學(xué)習(xí)的促進(jìn)15.3.2 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建15.3.3 學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)15.3.4 學(xué)習(xí)型組織存在的智障及克服辦法章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測(cè)試案例分析聯(lián)想：國(guó)際化進(jìn)程中的學(xué)習(xí)者網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第16章 網(wǎng)絡(luò)組織引例樂凱與柯達(dá)的“曲折婚姻”16.1 網(wǎng)絡(luò)組織產(chǎn)生的背景16.2 網(wǎng)絡(luò)組織的基本概念16.2.1 網(wǎng)絡(luò)組織的定義16.2.2 網(wǎng)絡(luò)組織的類型16.2.3 網(wǎng)絡(luò)組織的基本特征16.3 網(wǎng)絡(luò)組織形成的理論解釋16.3.1 理性選擇的結(jié)果16.3.2 社會(huì)性互動(dòng)的結(jié)果16.3.3 自然演化的結(jié)果16.4 網(wǎng)絡(luò)組織的行為特征16.4.1 網(wǎng)絡(luò)組織的協(xié)調(diào)與治理16.4.2 網(wǎng)絡(luò)組織成員的機(jī)會(huì)主義行為及其防范章末回顧關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)課堂討論團(tuán)隊(duì)練習(xí)網(wǎng)絡(luò)練習(xí)自我測(cè)試案例分析北京“7+1”高科技飼料聯(lián)合體網(wǎng)站推薦參考文獻(xiàn)第17章 組織行為學(xué)理論的新發(fā)展17.1 積極組織行為17.1.1 積極組織行為的概念17.1.2 積極組織行為與相近概念的關(guān)系17.2 組織健康17.2.1 組織健康的概念17.2.2 組織健康與健康型組織的比較17.2.3 組織健康的特征17.3 組織生態(tài)學(xué)17.3.1 組織生態(tài)的層次結(jié)構(gòu)17.3.2 種群生態(tài)理論關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：插圖：（1）解釋：試圖做出解釋或?yàn)樽约旱男袨檗q護(hù)。例如，自己身體不適，感覺不好，或者有其他更重要的事情要做等，因而影響了這項(xiàng)任務(wù)的完成。（2）道歉：當(dāng)找不到合理的解釋時(shí)，就為這一消極事件向老板道歉。這樣的道歉不僅可以讓人感到他的確有悔恨之意，而且也會(huì)讓人覺得這樣的事情以后不會(huì)再發(fā)生了。例如，確實(shí)是上班遲到了，或者的確沒有按時(shí)完成任務(wù)，這時(shí)如果先解釋原因，往往會(huì)引起對(duì)方的反感，而如果能先表示歉意，再做出適當(dāng)?shù)慕忉專透菀鬃屓私邮?，也不至于影響自我的形象。?）置身事外：當(dāng)個(gè)體與進(jìn)展不順利的某事不直接相關(guān)時(shí)，他們可以私下告知上司自己與某事無直接關(guān)系。使用這種方法，常常能使自己少受不好的事情牽連。例如，當(dāng)小組工作進(jìn)展不順利時(shí)，如果自己與這件事關(guān)系不大，就可以私下告訴老板，自己曾經(jīng)反對(duì)這一計(jì)劃，但被否決了。2.促進(jìn)提升策略。當(dāng)個(gè)體試圖使自己對(duì)某一積極結(jié)果的責(zé)任最大化，或者想讓自己看起來比實(shí)際更出色時(shí)，會(huì)使用這類策略。常使用的策略有：（1）爭(zhēng)取名分：當(dāng)人們認(rèn)為自己所做出的積極成果應(yīng)得到認(rèn)可時(shí)，通常會(huì)采用這種策略。例如，通過正式的渠道讓人了解自己的貢獻(xiàn)，或者通過非正式的渠道告訴關(guān)鍵人物自己所取得的成果。（2）宣揚(yáng)：當(dāng)個(gè)體已受到贊揚(yáng)，但還想讓別人了解自己比原先所認(rèn)為的做得更多、影響更大時(shí)，常常會(huì)采用這種策略。例如，自己在小組工作上的改革，不僅使小組現(xiàn)在的業(yè)績(jī)提高了，而且還將使小組的競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)。（3）揭示困難：讓人們了解自己盡管存在個(gè)人或組織方面的困難與障礙，但還是取得了積極的成果，這樣就會(huì)使人對(duì)自己有更好的評(píng)價(jià)。例如，告訴別人，今年的成績(jī)是在克服非典干擾的情況下取得的，別人會(huì)更加高估今年所取得的成績(jī)。（4）聯(lián)合：確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間被看見與適當(dāng)?shù)娜嗽谝黄穑宰屓藗兞私庾约号c成功項(xiàng)目的密切關(guān)系。例如，當(dāng)上級(jí)來視察時(shí)，組長(zhǎng)總是與組員在一起討論問題，這常常會(huì)使上級(jí)覺得，小組所取得的成績(jī)與組長(zhǎng)關(guān)系密切。應(yīng)該在何時(shí)使用何種策略，這取決于個(gè)體所面對(duì)的情境。

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《組織行為學(xué)》共17章，圍繞組織行為學(xué)的八大核心問題展開，在經(jīng)典的組織行為學(xué)的框架下，一方面突出對(duì)基本概念和理論的準(zhǔn)確把握，另一方面更突出了對(duì)環(huán)境的分析，對(duì)環(huán)境影響下的組織行為、組織學(xué)習(xí)、組織網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新和價(jià)值的分析。同時(shí)，章末設(shè)有課堂討論、團(tuán)隊(duì)練習(xí)、網(wǎng)絡(luò)練習(xí)、自我測(cè)試、案例分析、網(wǎng)站推薦等欄目，將組織行為學(xué)的經(jīng)典原理和現(xiàn)實(shí)管理較好地結(jié)合起來。《組織行為學(xué)》適合管理學(xué)類各專業(yè)研究生（包括MBA和EMBA）學(xué)習(xí)使用，同時(shí)也適合作為相關(guān)專業(yè)人員和企業(yè)管理人員的參考用書。

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