韋爾奇行動(dòng)指南

前言

　　美國(guó)情景喜劇Grow”mg Pains絕對(duì)能算得上是電視史上的一個(gè)傳奇。從1985年9月24日美國(guó)廣播公司播出的第l集起，到。1992年4月25日播出的大結(jié)局第166集-GrowingPains雄踞美國(guó)電視收視率排行榜的首位長(zhǎng)達(dá)7年．并被翻譯成多國(guó)語(yǔ)言在加拿大、新西蘭、德國(guó)、奧地利、法國(guó)、中國(guó)和日本等國(guó)家播出。直到今天，我國(guó)各地衛(wèi)視仍然在播放20世紀(jì)90年代由上海電視臺(tái)譯制的中文版Growing Pains。要知道，在今天中國(guó)的電視熒屏上，能享受如此待遇的外國(guó)電視劇僅此一部，而享受同等待遇的國(guó)產(chǎn)電視劇也屈指可數(shù)，并且絕大多數(shù)都算得上是國(guó)粹級(jí)的電視劇了。Growing．Pains的魅力真是經(jīng)久不衰?！　rou’m’gPains伴隨了整整一代人的成長(zhǎng)。在許多80后的記憶里，住在紐約長(zhǎng)島的Seaver一家是如此的熟悉和親切，：Mike從小到大一貫的調(diào)皮和愛(ài)耍小聰明。Carol的些許書(shū)呆子氣和Ben的傻氣稚嫩．父親Jason的啟發(fā)式非強(qiáng)制教育方法時(shí)常帶來(lái)的無(wú)可奈何的幽默都讓人在捧腹中深思……SeaveT’一家居住的那幢藍(lán)白相間的美式別墅承載了太多人的夢(mèng)想與回憶?！　rowing Pains不僅是一部?jī)?yōu)秀的情景喜劇，而且還是人們了解美國(guó)普通百姓生活、學(xué)習(xí)地道美國(guó)口語(yǔ)的百科全書(shū)。Growing Pains的對(duì)白極其生活化，口語(yǔ)中常見(jiàn)的地道表達(dá)俯拾即是．166集的龐大劇集更是涵蓋了美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)家庭生活的方方面面。如果想學(xué)好口語(yǔ)，Growing Pains的對(duì)白絕對(duì)是不可多得的學(xué)習(xí)材料。　　看美劇，學(xué)美語(yǔ)如今已經(jīng)成為了一種時(shí)尚的學(xué)習(xí)方式。一邊欣賞美劇。一邊學(xué)習(xí)美語(yǔ)，能夠最大限度地讓你把娛樂(lè)和學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)，達(dá)到事半功倍的效果。學(xué)習(xí)語(yǔ)言原非難事，幾乎每個(gè)中國(guó)人都是語(yǔ)言大師，因?yàn)槲覀円呀?jīng)掌握了世界上最復(fù)雜的語(yǔ)言。之所以你還在為“E”消得人憔悴，很重要的一個(gè)原因就在于選擇的學(xué)習(xí)材料不正確。學(xué)習(xí)首先是模仿，而后才有創(chuàng)造。如果一開(kāi)始模仿的對(duì)象就是錯(cuò)的。那學(xué)好英語(yǔ)反而是咄咄怪事了。美劇中的對(duì)白包含了原汁原味的美國(guó)口語(yǔ)．其學(xué)習(xí)功用無(wú)可替代。盡管如此，單純地閱讀對(duì)白而沒(méi)有輔之以很好的參考評(píng)析，如同看古文而沒(méi)有字詞注釋那樣，學(xué)習(xí)效果會(huì)大打折扣。因此，一本好的美語(yǔ)讀物首先要選好材，然后就得配好料?！　￡P(guān)于Growing Pains的學(xué)習(xí)讀物市場(chǎng)上有很多，良莠不齊。光靠閱讀對(duì)白而沒(méi)有一定深度的解析，很難發(fā)揮Growing Pains對(duì)白真正的學(xué)習(xí)功用。更嚴(yán)重的問(wèn)題在于。不少學(xué)習(xí)材料所參照的中文翻譯都直接來(lái)自于中文版GrowingPains中的對(duì)　　白。其實(shí)，只要是細(xì)心觀看過(guò)原版電視劇的觀眾都會(huì)發(fā)現(xiàn)．譯制片對(duì)GrowingPains的翻譯存在為數(shù)不少的錯(cuò)誤，有些甚至是低級(jí)的翻譯錯(cuò)誤。如果我們現(xiàn)在仍然按照當(dāng)時(shí)錨誤的翻譯去學(xué)習(xí)Growing Pains中的語(yǔ)言，那么勢(shì)必將陷入新的學(xué)習(xí)誤區(qū)，得到相反的學(xué)習(xí)效果。　　Growing Pains對(duì)白的難點(diǎn)還在于它是情景喜劇，大多數(shù)的笑料與幽默都有一定的美國(guó)文化背景。不為一般的外國(guó)人所知。所以不少中國(guó)觀眾看Growing Pains時(shí)。聽(tīng)到此起彼伏的群笑聲常常會(huì)有一種莫名其妙的感覺(jué)，其實(shí)語(yǔ)言都能聽(tīng)懂，但就是無(wú)法體會(huì)語(yǔ)言所要表達(dá)的幽默。這也正是Growing Pains這樣優(yōu)秀的情景喜劇作為美語(yǔ)學(xué)習(xí)材料的魅力所在——如果你總是能和劇中的觀眾一起發(fā)笑，那足以證明你的美語(yǔ)真的已經(jīng)學(xué)到家了！　　《看成長(zhǎng)的煩惱，學(xué)地道美語(yǔ)》共分3冊(cè)，有選擇性地挑選了Growing Pains中400余段優(yōu)秀的對(duì)白，精心打造了對(duì)白的中文翻譯，詳細(xì)解析了對(duì)白中所包含的各種地道的口語(yǔ)表達(dá)，并且對(duì)經(jīng)典的幽默橋段進(jìn)行了背景闡釋。全書(shū)側(cè)重對(duì)Growing Pains對(duì)白語(yǔ)言點(diǎn)的實(shí)際應(yīng)用，幾乎為每一個(gè)要介紹的口語(yǔ)表達(dá)配備了相應(yīng)的倒句。用句子勾勒的語(yǔ)境來(lái)幫助記憶。對(duì)于一些常見(jiàn)的地道表達(dá)，本書(shū)還作了擴(kuò)展介紹，力圖讓讀者更多地了解某個(gè)短語(yǔ)在不同情形下的正確用法，以便能夠在今后的應(yīng)用中舉一反三、融會(huì)貫通。　　《看成長(zhǎng)的煩惱，學(xué)地道美語(yǔ)》不是一本枯燥的教科書(shū)，更不是對(duì)口語(yǔ)表達(dá)的簡(jiǎn)單羅列。本書(shū)的作者把自己想象成你的一位好友，一邊陪你看美劇，一邊提醒你注意對(duì)白中值得學(xué)習(xí)的短語(yǔ)和詞匯。本書(shū)還會(huì)告訴你很多關(guān)于美國(guó)文化的典故，介紹核心詞匯的各種應(yīng)用。在娛樂(lè)中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中娛樂(lè)，讓美語(yǔ)學(xué)習(xí)成為一件趣味盎然的樂(lè)事！

內(nèi)容概要

　　《韋爾奇行動(dòng)指南》對(duì)韋爾奇的核心領(lǐng)導(dǎo)理念進(jìn)行了概述，總結(jié)了卓越領(lǐng)導(dǎo)的24項(xiàng)法則，并指出各理念的要點(diǎn)，最具價(jià)值的地方在于《韋爾奇行動(dòng)指南》將行動(dòng)指南作為全書(shū)的重心，在闡述每一個(gè)韋爾奇的核心理念時(shí)，作者根據(jù)自身在企業(yè)管理過(guò)程中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合韋爾奇的親身經(jīng)歷，為讀者提供了切實(shí)可行的行動(dòng)指南。行動(dòng)指南思路清晰，類似于管理工具箱，通過(guò)行動(dòng)指南，讀者可以在企業(yè)內(nèi)對(duì)韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)理念進(jìn)行實(shí)際運(yùn)作?！　　俄f爾奇行動(dòng)指南》適合企業(yè)管理者、經(jīng)理人以及希望進(jìn)一步提升自己的人。

作者簡(jiǎn)介

　　邵雨，知名管理學(xué)者，歷任國(guó)內(nèi)知名企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總裁等職，現(xiàn)為“中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)管理之道”叢書(shū)總策劃、“向大師學(xué)管理”系列叢書(shū)主編。 著有管理類著作：《突破：中國(guó)企業(yè)如何走出戰(zhàn)略迷失》、《管控力：面向目標(biāo)的執(zhí)行方法》、《責(zé)任心是管出來(lái)的》、《決勝未來(lái)：企業(yè)永續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力模型》、《領(lǐng)導(dǎo)勝于管理》、《成就卓越領(lǐng)導(dǎo)者》等。

書(shū)籍目錄

法則1塑造企業(yè)價(jià)值觀概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則2領(lǐng)導(dǎo)而非管理概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則34E領(lǐng)導(dǎo)概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則4面對(duì)現(xiàn)實(shí)概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則5數(shù)一數(shù)二概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則6群策群力概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則7持續(xù)變革概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則8消滅官僚主義概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則9無(wú)邊界概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則10全球化運(yùn)營(yíng)概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則11服務(wù)概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則12六西格瑪概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則13電子商務(wù)概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則14并購(gòu)概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則15區(qū)別對(duì)待概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則16戰(zhàn)略制勝概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則17打造學(xué)習(xí)型組織概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則18員工管理概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則19妥善解雇概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則20制訂完善的接班人計(jì)劃概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則21開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)概述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則22新預(yù)算概述要點(diǎn)，行動(dòng)指南法則23電機(jī)管理慨述要點(diǎn)行動(dòng)指南法則24年度循環(huán)運(yùn)營(yíng)體系概述要點(diǎn)行動(dòng)指南參考文獻(xiàn)后記

章節(jié)摘錄

　　法則1　　塑造企業(yè)價(jià)值觀　　概述　　在韋爾奇看來(lái)，價(jià)值觀是一個(gè)被商界用濫了的詞匯，也是一個(gè)被誤解得最多的詞匯。因此，他希望還原價(jià)值觀的真實(shí)面目。　　與很多人將價(jià)值觀視為一種虛無(wú)的理念不同，韋爾奇將其視為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)準(zhǔn)則。當(dāng)然，無(wú)論是誰(shuí)，在談?wù)搩r(jià)值觀時(shí)都無(wú)法回避對(duì)使命感的闡述。同樣，韋爾奇認(rèn)為使命感也是實(shí)實(shí)在在的，它指引著我們前進(jìn)的方向?！　　坝行У氖姑行枰诳赡艿哪繕?biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡，它既要給大家一個(gè)清晰的方向感，以贏得最終的商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿雄心壯志，讓參與其中的人們感覺(jué)到自己在從事一項(xiàng)偉大的事業(yè)?！蓖瑫r(shí)，使命感決定著“我們應(yīng)該如何去贏”——它要求我們根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況作出取舍和選擇，從而避免陷入常見(jiàn)的、盲目的陷阱之中。它要求我們異常清楚自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明白自己能夠在哪種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下贏得勝利。　　而“價(jià)值觀是人們采取的行動(dòng)，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給人們太多的想象空間。我們必須像執(zhí)行軍令一樣奉行它們，因?yàn)樗菍?shí)現(xiàn)企業(yè)使命的辦法、爭(zhēng)取最終贏利的手段”?！　∈姑泻蛢r(jià)值觀分別決定了我們的方向，以及走向這一方向應(yīng)該采取的行動(dòng)和準(zhǔn)則。在實(shí)際運(yùn)作中，企業(yè)的使命感和價(jià)值觀必須融為一體、互相促進(jìn)，唯有如此，才能夠奠定成功的基礎(chǔ)。很多企業(yè)就是因?yàn)閮r(jià)值觀與使命感的沖突而遭遇了令人惋惜的失敗?！　∫c(diǎn)　?。?）對(duì)使命感和價(jià)值觀的描述必須清晰、具體和準(zhǔn)確。　?。?）使命感必須具備激發(fā)人心的力量?！　。?）使命感和價(jià)值觀必須真實(shí)、客觀地呈現(xiàn)給員工?！　。?）價(jià)值觀的形成是一個(gè)反復(fù)實(shí)踐的過(guò)程。　?。?）價(jià)值觀必須得到實(shí)實(shí)在在的貫徹和實(shí)施?！　。?）使命感和價(jià)值觀必須相互融合、相互促進(jìn)?！　。?）開(kāi)除那些違背企業(yè)價(jià)值觀的員工?！　⌒袆?dòng)指南　　使命感界定的是企業(yè)發(fā)展的方向，因此，在確立價(jià)值觀之前，我們首先應(yīng)該明確企業(yè)的使命感是什么。那么，我們應(yīng)該如何確定并傳達(dá)企業(yè)的使命感呢？　　首先，我們應(yīng)該關(guān)注一個(gè)要點(diǎn)：使命感既要有激發(fā)人心的力量，使員工感覺(jué)到自己在從事一項(xiàng)偉大的事業(yè)，同時(shí)，還要具備一定的可實(shí)現(xiàn)性。一個(gè)過(guò)于遙遠(yuǎn)或是與人們的工作和生活毫不相關(guān)的使命往往只會(huì)淪為無(wú)人問(wèn)津的口號(hào)。例如，默克公司的“醫(yī)病救人”就是一個(gè)非常出色的使命，所有的默克人都能夠感覺(jué)到自己在從事一項(xiàng)偉大的事業(yè)，同時(shí)，“醫(yī)病救人”又是默克人每天實(shí)實(shí)在在的工作。　　其次，使命感必須擁有非常清晰、具體的定義，同時(shí)還應(yīng)該表述準(zhǔn)確、簡(jiǎn)潔易懂，不會(huì)引起員工的誤解。例如，韋爾奇為通用電氣公司確定的使命是“成為世界上最富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”，幾乎所有員工都能夠理解這一使命?！　≡俅危姑斜仨毮軌蛉谌雴T工的具體工作之中。使命感只有被全體員工接受和認(rèn)可才能夠產(chǎn)生作用，韋爾奇深刻地認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。因此，他通過(guò)各種方式將“成為世界上最富有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”這一使命傳達(dá)給通用電氣公司的全體員工；他在每一個(gè)公開(kāi)場(chǎng)合都會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一使命，并且通過(guò)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略來(lái)強(qiáng)化員工對(duì)使命感的認(rèn)識(shí)，還將每項(xiàng)業(yè)務(wù)中的重要決策都與使命感相掛鉤。　　最后，確定使命感是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)。韋爾奇認(rèn)為，“你可以從任何地方得到相關(guān)的信息，也可以傾聽(tīng)各方精明人士的建議，但是確定使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責(zé)，你不應(yīng)該、也不能夠?qū)⑵涫跈?quán)給其他任何人?！薄　∑髽I(yè)有了使命感，明確了發(fā)展方向和目標(biāo)，接下來(lái)，我們應(yīng)該做的是為企業(yè)制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為準(zhǔn)則——價(jià)值觀。制定企業(yè)的價(jià)值觀與使命感截然不同?！　〉谝粋€(gè)不同之處在于：在價(jià)值觀的制定上，公司內(nèi)的每一個(gè)員工都應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法和意見(jiàn)，因?yàn)閮r(jià)值觀將指導(dǎo)著他們的做事準(zhǔn)則和行為。而且，讓員工參與價(jià)值觀的制定還將產(chǎn)生一個(gè)令人興奮的結(jié)果，即制定價(jià)值觀的過(guò)程就是價(jià)值觀獲得認(rèn)同的過(guò)程?！　〉诙€(gè)不同之處在于：價(jià)值觀的形成是一個(gè)反復(fù)實(shí)踐的過(guò)程，而且隨著市場(chǎng)和外界環(huán)境的變化，價(jià)值觀也將隨之有所調(diào)整。當(dāng)然，一些根本性的價(jià)值理念是不能更改的，如誠(chéng)信、共贏等。企業(yè)價(jià)值觀的形成絕不可能一蹴而就，它需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)全體員工的建議，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外的實(shí)際情況進(jìn)行反復(fù)修正?！　‘?dāng)然，價(jià)值觀與使命感也有很多相似之處，它同樣也需要被全體員工理解并認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該運(yùn)用各種方法在企業(yè)內(nèi)部對(duì)最終確立的價(jià)值觀進(jìn)行傳達(dá)，直到所有員工都能夠理解并接受它。　　同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該維護(hù)企業(yè)的價(jià)值觀，堅(jiān)決讓那些違背價(jià)值觀的員工走開(kāi)。在這一點(diǎn)上，韋爾奇毫不手軟。很多人在處理這類問(wèn)題時(shí)，往往會(huì)表現(xiàn)得猶豫不決，尤其是面對(duì)那些違背公司價(jià)值觀卻業(yè)績(jī)突出的員工。韋爾奇盡管很喜歡能力出色的員工，但是如果他違背了公司的價(jià)值觀，韋爾奇還是會(huì)毫不猶豫地請(qǐng)他走人?！　榱司S護(hù)公司的價(jià)值觀，韋爾奇將經(jīng)理人分為四類，分類的依據(jù)正是他們對(duì)待價(jià)值觀的不同態(tài)度?！　〉谝环N經(jīng)理人能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，并且能夠認(rèn)同和奉行公司的價(jià)值觀。這類人最受韋爾奇的歡迎，他們?cè)谕ㄓ秒姎夤镜那巴咀匀灰环L(fēng)順。　　第二種經(jīng)理人沒(méi)有能力實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，同時(shí)他們也不認(rèn)同公司的價(jià)值觀。對(duì)于這類人，結(jié)果可想而知。　　第三種經(jīng)理人是那些沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但是能夠認(rèn)同并且嚴(yán)格奉行公司價(jià)值觀的人。對(duì)于這類人，韋爾奇通常會(huì)為他們提供一些機(jī)會(huì)，而且相信他們最終能夠獲得成功。　　第四種經(jīng)理人正是我們前面所說(shuō)到的能夠?qū)崿F(xiàn)公司目標(biāo)，取得出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但是卻不認(rèn)同公司價(jià)值觀的人。最初，韋爾奇對(duì)這類人也采取了容忍態(tài)度，可后來(lái)他發(fā)現(xiàn)容忍只會(huì)產(chǎn)生更糟糕的結(jié)果，最終他決定毫不猶豫地開(kāi)除這些人?！　?992年，他開(kāi)除了四名經(jīng)理人。在博卡會(huì)議上，他告訴大家開(kāi)除這四名經(jīng)理人的原因很簡(jiǎn)單：因?yàn)樗麄儧](méi)有奉行通用電氣公司的價(jià)值觀?！　∽詈螅枰獜?qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)者必須親自參與到制定價(jià)值觀的討論之中。盡管每位員工都可以對(duì)價(jià)值觀發(fā)表各自的看法，但是價(jià)值觀是整個(gè)公司共同遵循的行為準(zhǔn)則，作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須從頭至尾參與其中并最終審核?！　∽裱陨线@些規(guī)則，經(jīng)過(guò)反復(fù)實(shí)踐和錘煉，在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司花了大約三年的時(shí)間，最終制定了一套系統(tǒng)的價(jià)值觀。韋爾奇非常重視這些價(jià)值觀，他讓人把它們印刷在塑封卡片上，以便員工隨身攜帶。下面是通用電氣公司的部分價(jià)值觀?！　∥覀兯腥恕肋h(yuǎn)堅(jiān)定地保持正直的品格……　?。?）滿懷激情地致力于促成顧客成功?！　。?）看重“六西格瑪”品質(zhì)……確保顧客是它的第一受益者……并用它加速公司發(fā)展?！　。?）堅(jiān)持做到卓越，絕不容忍官僚主義。　?。?）按照無(wú)邊界的方式行事……時(shí)時(shí)探索和應(yīng)用最好的理念，無(wú)論它來(lái)自何處?！　。?）珍視全球內(nèi)的智力資本及其提供者……盡可能建立多元化團(tuán)隊(duì)。　?。?）明了變化所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇……如數(shù)字化?！　。?）建立一個(gè)清晰、簡(jiǎn)潔，以顧客為中心的愿景規(guī)劃……并在實(shí)施過(guò)程中不斷更新和完善。　　……　　但是，后來(lái)（大約是2004年）韋爾奇看到了第一銀行的價(jià)值觀，他不禁為之感嘆，同時(shí)認(rèn)識(shí)到關(guān)于價(jià)值觀的討論還可以走得更遠(yuǎn)。第一銀行的價(jià)值觀不僅全面，而且詳細(xì)、明確。例如，其中有一條是“將心比心，竭誠(chéng)為顧客服務(wù)”，在其他公司看來(lái)，這樣已經(jīng)足夠生動(dòng)和明確了，但是第一銀行并不這樣認(rèn)為，他們圍繞著這一準(zhǔn)則進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)化，明確了具體的行動(dòng)綱領(lǐng)，從而使這一價(jià)值觀變得栩栩如生?！　。?）絕不能讓利潤(rùn)中心產(chǎn)生的沖突妨礙對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！　。?）對(duì)待顧客要友善、平等，建立偉大的顧客關(guān)系需要時(shí)間，不要以破壞與顧客之間的持久關(guān)系為代價(jià)而追求短期利益的最大化?！　。?）不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺(jué)到與我們之間的交易簡(jiǎn)單易行?！　。?）每天都要與顧客進(jìn)行交流，使顧客一旦同我們建立了聯(lián)系，就不再需要去尋找我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了?！　。?）不要忘記說(shuō)“謝謝你！”　?。ㄕ浴囤A》第9頁(yè)）　　這種細(xì)致入微的描述震撼了韋爾奇，同時(shí)，他也看到了這一描述方式中所蘊(yùn)涵的能量。于是，他在確立價(jià)值觀時(shí)需要注意的事項(xiàng)中又加了一條：對(duì)每一項(xiàng)價(jià)值觀進(jìn)行細(xì)致入微的描述，使它成為所有員工都可以理解并能夠遵從的行動(dòng)指南?！　〈_立價(jià)值觀和使命感的目的是為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和成功。因此，對(duì)它們進(jìn)行清晰的表述很重要，但是如果不能夠在實(shí)踐中堅(jiān)決貫徹，那它們也只是一些紙面文章而已，不會(huì)產(chǎn)生太大的價(jià)值。在價(jià)值觀的實(shí)踐過(guò)程中，我們必須注意以下兩點(diǎn)?！　〉谝?，獎(jiǎng)勵(lì)那些品行突出、嚴(yán)格奉行企業(yè)價(jià)值觀的員工，同時(shí)，對(duì)那些違背價(jià)值觀的員工進(jìn)行堅(jiān)決處治。韋爾奇認(rèn)為這是企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)之一。　　第二，價(jià)值觀必須與使命感融為一體，并支持公司的使命。價(jià)值觀與使命感產(chǎn)生沖突的現(xiàn)象在很多企業(yè)里都有發(fā)生，這一狀況聽(tīng)起來(lái)似乎并不要緊，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此撒手不管，它將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的利益，甚至能夠毀滅我們的事業(yè)?！　?002年安達(dá)信事務(wù)所的倒閉正是因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值觀背離了使命。這原本是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，以“成為世界上最受尊重和最可信賴的審計(jì)公司”為自己的使命，最初他們的確做得非常出色。但是，從20世紀(jì)80年代起，他們進(jìn)軍了咨詢產(chǎn)業(yè)，由此安達(dá)信事務(wù)所分為了兩個(gè)部分。這兩個(gè)部分對(duì)價(jià)值觀的要求是不一樣的，審計(jì)業(yè)務(wù)需要崇高的正直和誠(chéng)實(shí)，而咨詢公司則鼓勵(lì)創(chuàng)新。于是在整個(gè)20世紀(jì)90年代，安達(dá)信始終在與自己較勁，盡管審計(jì)是安達(dá)信的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但是由于其經(jīng)營(yíng)狀況不穩(wěn)定，反而需要咨詢業(yè)務(wù)不斷進(jìn)行補(bǔ)貼。這樣，企業(yè)內(nèi)部就出現(xiàn)了價(jià)值觀混亂的狀況，幾乎沒(méi)有人可以告訴你安達(dá)信的價(jià)值觀到底是什么。最終，安達(dá)信因?yàn)楹匣锶酥g的利潤(rùn)分配問(wèn)題鬧上了法庭。一旦價(jià)值觀與公司的使命相違背，他們的行動(dòng)將與目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。即便安達(dá)信在咨詢業(yè)務(wù)上能夠取得持續(xù)的贏利，那也已經(jīng)不再是以前的安達(dá)信了。　　“像安達(dá)信的結(jié)局一樣，公司價(jià)值觀與使命的沖突最后使得成千上萬(wàn)無(wú)辜的人丟掉了工作，這真是一出悲劇?！表f爾奇對(duì)此感到非常惋惜。

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