聘之有道面試讀心術

前言

這個世界上，最難看清的是什么?是人。因為人與人之間有著不同的個性，不同的思想，不同的價值取向。人與人之間不但有著巨大的差異，而且人還是在不斷變化的。所以，嘗試看透一個人，是一件極具挑戰(zhàn)的任務。然而，在現(xiàn)實的管理實踐中，特別是在一個組織吸納新鮮血液的時候，我們需要人。這些人應該既能為組織帶來價值，有組織需要的技能，又能與組織的文化有機地融合在一起；既要發(fā)揮作用，又不產(chǎn)生排異反應。因為組織和人的多樣性，在我們進行外部的招聘與甄選時，對組織本身和組織要求的了解以及對于求職者的需求，就成為招聘時必須把握的根本要點。市面上關于招聘與面試的書很多，但王新宇先生的書以他自己的親身實踐和總結，給我們提供了一種系統(tǒng)的選人思維方式和一些獨特的視角。無論是將招聘要求“可視化”，基于“常情”與“常理”進行判斷，還是他提出的“王氏亂序提問法”，在我看采，都有很強的實際應用價值。無論您是剛剛開始從事招聘和面試工作的人力資源工作人員，還是一位資深的面試官，作為一位從事招聘多年的面試官，我郡很愿意向您推薦王新宇先生的這本書。其中蘊含的思考問題的思路，有著廣泛的適用性。此外，作為求職者，閱讀這本書的好處，在于能夠了解面試官看人的基本思路和出發(fā)點，從而在分析自身優(yōu)勢和劣勢的基6出上，思考如何更有效地展示自己與職位的匹配性。如果求職者少一些盲目，同時知道在面試過程中，如何真實地展示自己，這對于招聘看和應聘者來說，將會是一種雙贏的結果。面試的方法有不少，選人的手段也有很多，而僅僅了解這些方法，對于我們真正找到合適的人是遠遠不夠的。針對不同的求職看，采取不同的甄選方法，不讓求職者能清楚地看到面試官需要了解的每一個細節(jié)的判斷標準，不給他們做出投其所好的虛假回答的機會，從而使面試官能看清候選人，是對每一位面試官最大的挑戰(zhàn)。達到這樣的境界，需要我們對職位的深刻理解，對面試技巧的嫻熟掌握以及在此基礎上的靈活運用。

內容概要

本書可以幫助面試官解決下面的問題：    如何判斷應聘者的能力是否滿足要求？    如何判斷應聘者是否能適應未來的工作環(huán)境？    如何判斷應聘者的人品？    如何判斷應聘者背景的真實性？    應聘者不能滿足所有招聘條件時怎么辦？    什么樣的招聘渠道最有效？    如何判斷應聘者的潛質？    對于求職者，以上所有的問題都可以反過來考慮。此外還可以得到以下特別的提醒：    面試官所提的問題，是基于職位要求基礎上的，我是否很好地理解了職位的要求？我是否能理解每個問題背后的含義？    其次，好的面試官實際上會讓求職者難以了解問題背后的思路和脈絡，在這種情況下造假，這種風險是否值得冒？    本書雖然是經(jīng)濟和理財類圖書，故事性比較強，圖文并茂。

作者簡介

王新宇，本科畢業(yè)于清華大學，美國管理技術大學項目管理碩士，清華大學EMBA,原中外運長航集團人力資源部副總經(jīng)理,10年人力資源管理經(jīng)驗，面試數(shù)千人，成功率達到90%以上。有豐富的面試經(jīng)驗，并且形成了一套獨特的面試方法。因為其成功的面試和獨到的經(jīng)驗，經(jīng)常受邀為各類大型

書籍目錄

推薦序前言第一章  綜述——面試就像買彩票第二章  面試為什么——正確看待面試　一、我們是賣方還是買方——為什么要面試　二、招聘要的是什么，面試看什么　三、怎么看待應聘者——戴上合適的眼鏡　四、面試官的素養(yǎng)和要求——戴正你的“官帽”  第三章  練拳先練功——從需求分析入手　一、從職責要求分析招聘需求——干活的人“長啥樣”  　二、職位分析的內容　三、職位分析的方法　四、對分析的結果篩選和排序　五、對職位要求的分級與基于素質能力的招聘　六、從職位所在團隊分析招聘需求　七、從企業(yè)文化和價值觀分析招聘需求　八、案例分析：這個職位該招什么樣的人　九、招聘渠道選擇　　十、高效簡歷篩選　十一、在招聘中測評技術的應用　十二、背景調查第四章  拳術與套路——各種面試方法　一、面試方法縱覽　二、非結構化面試的使用方法　三、結構化面試使用方法　四、行為面試法的應用　五、情景模擬法的應用　六、無領導小組討論法的應用　七、壓力面試法的應用　八、如何選擇招聘所用的方法第五章  知其所以然——問題使用技巧　一、怎樣把能力要求轉化為問題——能力要求“可視化”  　二、把職位要求轉化為問題的基本思路——如何做到“可視化”  　三、問題這樣問　四、問題之外看問題——細節(jié)與推理　五、常用問題問法分析第六章  大隱隱于市——題有形，意無形　一、隱蔽式提問　二、封堵式提問　三、王氏亂序提問法　四、控制面試氣氛　五、別讓自得的心態(tài)蒙蔽我們的眼睛　六、面試實錄與分析（一） 　七、面試實錄與分析（二）第七章  重新審視自己，重新認識面試　一、你算哪種人　二、重新認識面試參考文獻

章節(jié)摘錄

第一章綜述——面試就像買彩票這是一本給面試官們閱讀的書，無論是來自于人力資源部的面試官，還是用人部門的面試官，在進行面試的過程中，使用的技巧并無差別，差別的只是從不同的角度進行把關。作為面試官，在招聘中，你是否遇到過以下問題：如何判斷應聘者的能力是否滿足要求？如何判斷應聘者是否能適應未來的工作環(huán)境？如何判斷應聘者的人品？如何判斷應聘者背景的真實性？應聘者不能滿足所有招聘條件時怎么辦？什么樣的招聘渠道最有效？如何判斷應聘者的潛質？如果您發(fā)現(xiàn)這些問題在困擾著您，這本書也許會為您提供一些有借鑒價值的思路。作為一名面試官，八年多的面試生涯，讓我越來越明晰市場和招聘的變化：一是應聘者的面試技巧越來越高，特別是應屆畢業(yè)生。應聘者技巧的提高，使得用人單位在對應聘者進行判斷時，變得更加困難。我們事先精心準備的問題，在那些年齡比我們小很多、缺乏工作經(jīng)驗的學生們面前，似乎并沒有太大的殺傷力，他們對那些常見的問題胸有成竹，對答如流。這種狀況導致我們在進行人才遴選時，變得極其盲目，主觀感覺成為判斷應聘者是否適合的決定性標準。 二是在面試過程中，我感覺很多求職者不是不優(yōu)秀，而是走錯了門。人的能力是有方向和類別之分的，不同職位對不同的求職者有不同的要求，不同的人對不同的職位也有不同的適應性，就好像我們不能讓張飛繡花、寶玉打仗一樣，用其所長，人盡其才，才能事得其人，人適其事。顯然，上述這兩個問題不是針對同一類人的。第一個問題是針對我的同行們，在積累了對數(shù)千人的面試，準確率還算比較高的經(jīng)驗后，我希望把自己對面試技巧的總結貢獻出來，成為同行們的參考。第二個問題，它的主體是求職者，特別是應屆畢業(yè)生。這本書并不是一本職業(yè)指導書——以后如果有機會，我也許會把自己作為一個人力資源管理者對他們職業(yè)選擇的思考和建議另外呈現(xiàn)出來。但這本書同樣適合求職者閱讀，對求職者來說，閱讀了這本書之后，我希望至少可以引發(fā)他們的兩點思考：（1）面試官所提的問題，是基于職位要求基礎上的，我是否很好地理解了職位的要求？我是否能理解每個問題背后的含義？（2）其次，好的面試官實際上會讓求職者難以了解問題背后的思路和脈絡，在這種情況下造假，這種風險是否值得冒？如果求職者在面試過程中都能不出虛言，對面試官來說，也會降低他們選人的成本。成在用人，敗在用人；萬物不齊，才有高下。但人又是有千差萬別的，在這個世界上，最難把握的就是人。我從來不相信那些能保證自己看人百分之百準確的說法，我也不相信那些在我看來，缺乏嚴密的邏輯推理的判斷方法，例如血型、星座學、顱相學等，也許這些方法應用在別的地方有道理，但在招聘方面，準確性令人質疑。就以血型為例，常見的無非四種血型，但要據(jù)此把人歸為四類，恐怕難以接受。至少對我來說，朋友們從我表現(xiàn)出來的特點，根據(jù)血型的學說，認為我應該是某種血型，但我恰恰是另外一種。因此，在不斷總結經(jīng)驗的時候，我也在關注同行，特別是那些給別人做面試技巧培訓的培訓師們的經(jīng)驗。這些年，市面上關于面試技巧的書不說汗牛充棟，至少可以說是琳瑯滿目。同時，就業(yè)難，特別是大學生就業(yè)難，也已經(jīng)成為社會的熱點問題。有一些電視和廣播節(jié)目，也開設了關于面試指導或求職指導的節(jié)目。在閱讀了不少這樣的書，看了或聽了不少這樣的節(jié)目之后，我自己有一個很深的感覺：這些東西，無論是對求職者，還是對面試官來說都有不少不當之處，其中有些書只具備了理論的基礎，缺乏甚至可以說是嚴重匱乏對實踐的感知。就拿市場上很多面試寶典一類的書來說吧，這些書有幾個共同的特點：一是以編為主，原創(chuàng)作品少；二是相當一批作者缺乏實際面試經(jīng)驗，基本上是以理論的套路來分析；三是作者自身就不具備好的面試技巧，導致其所寫的內容出現(xiàn)了很多不當之處。我們可以在不少面試指導書上，看見這樣比較典型的例子：如果面試官問，你最成功或最失敗的一件事是什么？標準答案或最佳答案是：“……”作為面試官，我們都知道，這種問題怎么能有人人都一樣的標準或最佳答案？而且，如果在面試中，我們對應聘者進行了解時所問到的題目，能有標準答案的話，這個題目也就失去它的效力了。有一本面試書，在談到當面試官問到家庭背景時，居然給出了參考答案——簡直匪夷所思。在一本面試指導書上我還看到，作者在給求職者進行指點時，關于“告訴我你最失敗的一件事”這個問題，給出了一堆建議，不能說里面沒有可取之處，但作者建議：在陳述失敗的例子的時候，一定要把原因歸咎于客觀，同時要表明自己主觀上有多努力，等等。在我們這些用人單位的面試官看來，這絕對是一條誤人子弟的建議。在面試過程中，關于“最失敗的一件事”這個問題，是被普遍使用的。這個問題的背后，其實隱藏的是面試官需要通過應聘者對失敗事例的陳述和總結，判斷面前的這個人，是否有比較強的總結能力，是否能從過去的失敗中總結出經(jīng)驗和教訓，是否能客觀而清醒地看自己和他人，是否能勇于面對自身的問題和不足。顯然，如果按照作者給求職者的建議去做，把問題都歸咎于客觀因素，他一定會被面試官所淘汰。這個問題和答案的背后，實際上是作者對問題理解的缺失。這樣的例子如果只是個案，倒也還問題不大，遺憾的是，我在閱讀了數(shù)十本關于面試方面的書之后，發(fā)現(xiàn)這樣的錯誤實在不少。作為一個還算有些經(jīng)驗的面試官，我想借這本書把自己對面試的理解和技巧的運用經(jīng)驗和同行做些分享，也希望這些經(jīng)驗能為其他面試官提供借鑒。然而，是否有了好的招聘技巧，就能找到合適的人呢？答案顯然是否定的。對于那些大的、有名的公司來說，從招聘角度來看，更多屬于強勢地位，對于應聘者可以以更挑剔的眼光進行篩選，而且只要不是非常特殊、市場上人才供應不足的崗位，可供挑選的應聘者會很充足。對于小的、沒有名氣的公司來說，在招聘時，可供挑選的余地往往要小得多，很多公司也因為實在難以找到合適的人，只好湊合，導致招聘的成功率難以提高。從嚴格意義上說，這已經(jīng)不屬于招聘本身能解決的問題了，屬于組織內部組織結構設計和職位設置要解決的問題。對此，本書不再進行深入討論，只是針對上面的問題，為那些招聘時感到困難的公司提出一些解決的建議：1.在公司的薪酬政策上，考慮是否有調整的空間和可能。通過有競爭性的薪酬給付，吸引優(yōu)秀的應聘者在這一點上，前些年的房地產(chǎn)行業(yè)其實是一個很好的例子。房地產(chǎn)行業(yè)前幾年由于其遠遠高于其他行業(yè)的利潤水平，使得提供有吸引力的薪酬給付成為可能，特別是對于從事業(yè)務的崗位。平心而論，前些年，從人力資源的角度來看，在社會上的各個行業(yè)之中，房地產(chǎn)行業(yè)的知名度其實并不算很高，行業(yè)美譽度更是一般，但這個行業(yè)卻吸引了一批素質不錯的應屆畢業(yè)生或者有潛質但工作經(jīng)驗不是很豐富的人加盟。請注意，我所說的是素質不錯，并不意味著在學校里學習成績一定很好。這類人的特點是悟性較高、人際交往能力強、心理承受能力不錯。他們選擇這個行業(yè)很重要的一條理由，就是和同齡人相比，工作同樣的時間，他們能掙到更多的錢，甚至多得多的收入。因此，對于知名度不高的企業(yè)，在進行招聘時，可以根據(jù)自身的能力和定位，考慮是否使薪酬成為吸引優(yōu)秀人才的手段。2.如果薪酬上難以有很強的競爭性。則調整對職位的要求通常從企業(yè)的角度，都存在著過度要求的情況。換句話說，本來一個一般本科院校畢業(yè)、能力中等的應屆畢業(yè)生就可以適應公司的要求，并且只要自己努力，也能在未來跟上公司的發(fā)展，但用人單位往往會把這樣的要求調整到要求重點院校的本科生或者要求一般院校畢業(yè)的優(yōu)秀學生。殊不知，用人單位的過度要求，從求職者的角度來說，也是一種普遍情況。明明自身的情況更適合去做助理，也會有更高的成功率，應聘者往往首先選擇的是應聘主管（當然，隨著這幾年就業(yè)形勢越來越嚴峻，求職者在這方面的期望值也開始逐漸回歸客觀和理性）。用人單位的過度要求和求職者的過高期望，就會造成雙方的錯位，從而導致來求職的人用人單位看不上，而用人單位看得上的，人家又不到你這里來求職的情況。因此，重新審視和調整對職位的要求，往往會使用人單位在招聘時有新的收獲。如果我們發(fā)現(xiàn)自己的要求并不過分，但市場上依然難以找到合適人選時，調整職位要求的進一步做法，是將職位功能進行分拆和調整，從而使得原來無法進入視野的候選人，現(xiàn)在成為新的職位需求的潛在應聘者。案例有一家很有名的上市公司尋找副總裁，該職位分管戰(zhàn)略和運營。董事長要求獵頭顧問幫他找最牛的職業(yè)經(jīng)理人，既要管過戰(zhàn)略，也要管過運營。客觀地說，年薪開價不算低，當然就這個職位的市場價格來說，也不算很高。遺憾的是，董事長不承諾給股權，只答應候選人任職兩年以后再做考慮。獵頭幫這家公司找了幾個市場上非常有名的職業(yè)經(jīng)理人，遇到的普遍問題是，這些人對這個職位都不感興趣。分析：其實，從專業(yè)的角度看，出現(xiàn)這種結果是必然的。人尋找工作，不同層面的人有不同的心理期望。能勝任這個職位的人，都是在職場上歷練多年的職業(yè)經(jīng)理人，對他們來說，找一個過得去的工作并不難，能吸引他們去的職位無非幾個考慮：一是直接的薪酬收入，也許沒有提高，但至少不能降——這時的前提還得是有其他方面的補償，例如分紅權等；二是股權，也就是說能從公司的快速成長中分享勝利成果；三是職位本身具有挑戰(zhàn)性。對照這三個標準，上面提到的這家上市公司可以說基本都沒有達到。首先是薪酬，不能說很低，但對于它們想要的人來說，沒有什么吸引力；其次是股權，董事長出于各種考慮不愿給；第三，這個職位雖然責任很重，但只是副總裁。對于職業(yè)經(jīng)理人來說，做正職和做副職有著本質的差別。而且，對于有著豐富的既管戰(zhàn)略又管運營的職業(yè)經(jīng)理人來說，通常這類人過去的經(jīng)歷就是做公司的一把手。從這三點分析，這家企業(yè)雖然很有名氣，但如果不調整薪酬水平的話，要找到它們想要的人恐怕非常困難。然而，從企業(yè)的角度來說，薪酬又是一個極其敏感的問題，既要合理評價不同職位的價值貢獻差別，又要注重外部競爭力，制定合理的薪酬水平，有時候在某一個職位上不合理的薪酬標準，會使得很多職位間的薪酬分配失衡。對此，我給它們的建議是，將戰(zhàn)略和運營的職能拆分，不要放在一個職位上，而是分到其他職位上，或是分成兩個職位，變成一個管戰(zhàn)略，一個管運營。戰(zhàn)略的職能，甚至可以考慮放在總裁或董事長的職責中。這樣拆分之后，尋找一個有著豐富運營經(jīng)驗的副總裁，顯然要比最開始的要求容易得多，而且符合這種要求的候選人，在薪酬的期望上，也不會像前面提到的那些著名的職業(yè)經(jīng)理人那么高。這個思路對任何企業(yè)都很重要。在招聘過程中，當我們發(fā)現(xiàn)市場上的人才供應不足時，不一定非要堅持“按圖索驥”，根據(jù)“驥”的情況，反過來調整一下“圖”，也許是更好、更有效、成本也更低的做法。3.小企業(yè)在解決招人困難的問題時，還可以考慮調整招聘面向的目標群體例如，同樣是做銷售，不同的產(chǎn)品對銷售人員的要求是有所差異的。這種差異，就會導致招聘需求和招聘渠道有很大不同。案例有一家做運動鞋的公司，每年需要招很多應屆畢業(yè)生從事銷售工作。這家公司的銷售模式主要是走自己的專營店，因此，銷售人員不是面向渠道，而是面向直接客戶——像你我一樣的普通消費者。這家公司的招聘主要是以校園招聘為主，它需要做出調整嗎？分析：對于公司的招聘，完全可以針對產(chǎn)品本身的特色進行調整。假定公司的運動鞋分為高、中、低三個檔次，其中，高檔運動鞋定位于和耐克、阿迪達斯這樣的公司去競爭，顯然，從市場分析的角度來看，潛在目標客戶群體主要集中于大城市，特別是北京、上海這樣的特大型城市，而且主流消費人群是十多歲到二十多歲的青年人，追求時尚、品牌，也有一定的消費能力。中檔產(chǎn)品的定位是性價比最優(yōu)，也就是既要有面子，也要比較耐穿。這類產(chǎn)品的潛在目標客戶群體可能就會在中小城市比較多。低檔產(chǎn)品的競爭性在于價格和結實程度，即價格便宜，久穿不壞。顯然，這類產(chǎn)品的潛在目標客戶群體可能在中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村會更多一些。如果上面的分析是符合公司實際的，那么在找相應的銷售人員時，面向的招聘群體就要有所區(qū)別。運動鞋這類產(chǎn)品發(fā)展到今天，已經(jīng)從剛性較強的消費品，變成了屬于彈性需求比較強的產(chǎn)品，換句話說，客戶購買運動鞋，很多時候已經(jīng)不再是因為要運動而必須買一雙了，更有可能是因為運動鞋的外觀或品牌或性能等某些特質，使得其產(chǎn)生購買的欲望。而最后的購買行為，會在很大程度上依賴于銷售人員是否能有效激發(fā)起他們的購買欲望。那么，什么樣的銷售人員更容易激發(fā)客戶的購買欲望呢？是和客戶有共同語言、更容易理解客戶需求的人。由于運動鞋這類產(chǎn)品本身的目標客戶群體就是以十幾歲到二十幾歲的青年人為主，而這類人群在購買運動鞋時，基本上是自行決策，不依賴父母進行選擇，因此，尋找那些和潛在客戶有共同語言的銷售人員，就能夠通過銷售人員自身的經(jīng)歷，向客戶傳達他們的感受，而這種感受往往會有很強的說服力。根據(jù)這樣的分析思路，針對上述三個檔次的產(chǎn)品，在招聘銷售人員時，面向的目標群體就可以做出明顯的區(qū)分：銷售高檔運動鞋的銷售員，最好從大城市成長起來的應屆畢業(yè)生中尋找；銷售中檔產(chǎn)品的銷售員，可以從中小城市成長起來的年輕人中去找；而對于低檔次運動鞋的銷售員，也許將來最好的銷售員，會來自于那些從農(nóng)村考上大學、能吃苦、悟性強、心理承受能力不錯的人。他們與目標客戶相似的生活經(jīng)歷，會使得他們只要具備一定的銷售技巧，就能對客戶形成較好的說服力。通過這樣的招聘目標群體的調整，也會使企業(yè)招聘時的可選擇空間大大增加。這家企業(yè)進行校園招聘，只是渠道的選擇，本身沒有問題。但在招聘過程中，為不同的產(chǎn)品選擇銷售人員時，選擇的標準要有所差異。進行上述分析，是希望幫助讀者了解在招聘過程中，怎樣去把握選人的思路和方法，從而能夠結合自己所在單位的情況，靈活運用選人的各種技巧。對任何一個用人單位來說，選人都是一項極其重要的工作。一個高素質的新員工，不僅會大大降低企業(yè)后續(xù)的培訓成本，更重要的是，他們能為企業(yè)的發(fā)展提供更堅實的人才基礎。但是，選人又恰恰是一項非常難的工作，因為我們都是根據(jù)一個人過去和現(xiàn)在的有限的基本信息，對他的未來進行判斷。從某種角度來說，這和買彩票非常相像。然而，與買彩票最本質的不同在于，買彩票時，某個或某組數(shù)字中大獎的概率，完全是基于過去的一種推斷，是一種非常純粹的概率事件，對過去的分析，只能是基于概率的一種預測。而對人的選擇卻不一樣。一個人的未來，與其過去和現(xiàn)在有著密不可分的邏輯關系。因此，面試的過程，從實質上來說，是需要建立一個邏輯推理的過程：我們基于被面試者過去和現(xiàn)在的狀況，通過嚴密的推理，判斷其未來發(fā)展的可能。這正是本書所談論的技巧的核心所在——如何建立起一個嚴密的邏輯推理過程，并通過令人信服的論證，獲得對一個陌生人的把握。所以，從面試的角度來說，如果這個判斷過程是無法令人信服的，則其結果就不可信；其次，如果這個判斷過程只有判斷者本人能夠理解，其他人無法理解，其結果的可信度也要受到質疑。在本書后面的部分中會談到一些測評技術，例如筆跡推斷、羅夏墨漬測驗等，這些方法最后所得到的對候選人的判斷，基本上都是來自于判斷者本人的主觀評價，缺乏中間嚴密的邏輯推理過程，這會使得這些測評方式的可靠性大大降低。總之，希望讀者通過閱讀本書，了解在選人過程中，怎樣建立起一套完整且行之有效的看人思路，通過環(huán)環(huán)相扣的分析與推理，最后得出很有把握的結論——就是他（她）了！

媒體關注與評論

市面上關于招聘與面試的書很多，但王新宇先生的書，以他自己親身實踐的總結，給我們提供了一種系統(tǒng)的選人思維方式。無論是將招聘要求“可視化”，基于”常情”與“常理”進行判斷，還是他提出的“王氏亂序提問法”，在我看來，都有很強的實際應用價值?！　　灼G　IBM大中華區(qū)人力資源招聘總監(jiān)在輕松的閱讀中，通過豐富的案例，了解企業(yè)聘人之道。無論面試官還是求職者，都值得一讀?！　　t京濤　中糧集團人力資源總監(jiān)這是一本實踐性很強的書，作者在多年招聘經(jīng)驗中形成的獨特方法對于甄選人才頗有裨益。對子應聘者，本書可以幫助他們了解企業(yè)招聘背后的問題，并從中找到相對應的答案。無論對于企業(yè)面試官還是應聘者，本書都值得一讀。　　——蘇誼　中外運航運股份有限公司人力資源總監(jiān)面試是技術，也是藝術。僅僅掌握技術，只是個匠人；而缺乏技術的藝術，則無法傳承知識。這本來自于實踐的書，讓我們看到了如何將面試技術與藝術巧妙地結合?！　　w菁　寶馬中國代表處人力資源總監(jiān)“如何找到合適的人，一直是困擾許多企業(yè)管理者的首要問題。本書通過大量生動、鮮活的案例告訴我們，只要掌握正確有效的人才獲取與甄選方法，你就會幫助自己所在的公司從優(yōu)秀走向卓越?！薄　　味⌒吕斯救肆Y源郵資深總監(jiān)此書標題新穎，內容有趣，觀點獨到，實用性強，閱讀本書可以輕松領悟到先進的人力資源理念方法和面試“真經(jīng)”，快來體驗一下吧！　　——董琦　摩托羅拉人力資源部資深經(jīng)理

編輯推薦

《聘之有道面試讀心術》：知名央企人力資源副總經(jīng)理，10年職業(yè)生涯，面試近5000人，面試成功率達到90％以上，知名跨國公司、國有企業(yè)、大型上市公司招聘負責人聯(lián)合推薦。《聘之有道面試讀心術》雖然是經(jīng)濟和理財類圖書，故事性比較強，圖文并茂。

圖書封面

圖書標簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    聘之有道面試讀心術 PDF格式下載

---