戰(zhàn)略的悖論

前言

　　企業(yè)的未來(lái)是企業(yè)管理中一個(gè)永恒的話題。長(zhǎng)久以來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略成為企業(yè)把握未來(lái)的制勝法寶。一旦戰(zhàn)略遭遇了失敗，人們往往是從執(zhí)行上去找問(wèn)題。遺憾的是，本書(shū)中所列舉的一些例子和研究表明，即使擁有了正確的戰(zhàn)略和完美的執(zhí)行，成功并不總是如期而至?！　?zhàn)略悖論源于戰(zhàn)略承諾和未來(lái)不確定性之間的沖突。如果公司為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而不做出戰(zhàn)略承諾，那么或許公司能夠生存，但很有可能無(wú)法蓬勃發(fā)展。如果公司進(jìn)行戰(zhàn)略承諾，可能收獲豐厚的回報(bào)，卻要同時(shí)面臨徹底毀滅的高風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)兩難境遇，應(yīng)該如何做出抉擇，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)難題?！　∥液芨吲d地看到，針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們德勤管理咨詢的專家邁克爾·雷納著述的新作提出了有益的思路。在本書(shū)中，這位德勤研究所的杰出專家通過(guò)翔實(shí)的案例和大量研究結(jié)論向我們說(shuō)明，無(wú)法用預(yù)測(cè)來(lái)應(yīng)對(duì)由未來(lái)的不確定性所帶來(lái)的問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)不可能同時(shí)應(yīng)對(duì)不同速率的變化，單純依靠企業(yè)在各種變化環(huán)境中的適應(yīng)性也解決不了難題。在書(shū)中，我們還可以看到威旺迪、索尼為什么遭遇了戰(zhàn)略失敗，而微軟和強(qiáng)生又依靠什么征服了戰(zhàn)略悖論。邁克爾向我們建議，只要遵循“必然存在的不確定性”和“戰(zhàn)略柔性”的原則，任何企業(yè)在其選擇的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)內(nèi)，都可以得到想要的結(jié)果。

內(nèi)容概要

企業(yè)面對(duì)的現(xiàn)實(shí)    全球商業(yè)及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷日益快速，盡管企業(yè)都設(shè)法預(yù)測(cè)未來(lái)、進(jìn)而掌控未來(lái)，但現(xiàn)實(shí)的殘酷卻又迫使企業(yè)不得不去面對(duì)一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：未來(lái)根本無(wú)法精準(zhǔn)預(yù)測(cè)。    何謂戰(zhàn)略的悖論？    大多數(shù)戰(zhàn)略都是建立在對(duì)于未來(lái)的特定信念之上的。一旦選定了戰(zhàn)略，企業(yè)就會(huì)全神貫注地執(zhí)行，投入最多的資源，期望一舉成功，獲取最高的報(bào)酬。然而，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)未來(lái)卻非常困難，要是最初的預(yù)測(cè)錯(cuò)了，即使一切都做對(duì)了，還是注定會(huì)失敗，而當(dāng)初的專注和投入，再難以回復(fù)。換句話說(shuō)，成功幾率最高的戰(zhàn)略，往往失敗幾率也最高，這就是戰(zhàn)略的矛盾之處。    企業(yè)如何避免求成得?。?   參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司應(yīng)該如何做，才能避免求成得敗呢？作者建議，將戰(zhàn)略建立在應(yīng)對(duì)未來(lái)的多種選擇之上，而不是基于單一的戰(zhàn)略承諾，由此提出了提升戰(zhàn)略靈活性的4個(gè)流程。換言之，公司在戰(zhàn)略上必須兩面下注。    本書(shū)的作用    作者提供的戰(zhàn)略行動(dòng)的具體框架，能幫助企業(yè)克服戰(zhàn)略困境，并抓住眼前的機(jī)會(huì)，同時(shí)為明天的承諾做好準(zhǔn)備，在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制勝的商業(yè)世界里，以最小代價(jià)獲取最大收益。

作者簡(jiǎn)介

邁克爾·雷納，德勤咨詢公司的咨詢顧問(wèn)和德勤研究部杰出會(huì)員。他和電信、媒體娛樂(lè)、制藥、醫(yī)療設(shè)備、能源以及制造業(yè)等很多行業(yè)的世界頂尖公司高層管理者一起共事。他周游世界，給各類受眾做關(guān)于公司和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的演講。
    在其為客戶工作和研究中，邁克爾對(duì)公司戰(zhàn)略和創(chuàng)新

書(shū)籍目錄

贊譽(yù)推薦序譯者序致謝第1章  何為戰(zhàn)略悖論   1.1  隱藏于平常的視野下   1.2  承諾   1.3  承諾無(wú)法調(diào)整   1.4  無(wú)法預(yù)測(cè)  1.5  管理戰(zhàn)略不確定性  1.6  工具箱    1.7  新型戰(zhàn)略對(duì)話 第2章  完美計(jì)劃   2.1  你應(yīng)該在影片里   2.2  音樂(lè)之聲   2.3  最后一戰(zhàn) 第3章  誰(shuí)怕輸贏   3.1  走向極端   3.2  猴子明白，但無(wú)法做到   3.3  沒(méi)有免費(fèi)的午餐   3.4  關(guān)于人和鼠 第4章  適應(yīng)能力的局限性  4.1  快速變化  4.2  緩慢變化   4.3  看看哪里的光線最亮 第5章  預(yù)測(cè)的局限性   5.1  希望壓倒經(jīng)驗(yàn)   5.2  未來(lái)即現(xiàn)在   5.3  不確定性的隨機(jī)性和深思熟慮   5.4  從困境到悖論 第6章  時(shí)間就是答案   6.1  結(jié)構(gòu)原則   6.2  等級(jí)與跨度   6.3  必然存在的不確定性   6.4  董事會(huì)的作用第7章  做出選擇還是創(chuàng)造期權(quán)   7.1  威望迪：接受悖論   7.2  BCE：逃避悖論   7.3  微軟：解決悖論   7.4  對(duì)沖不確定性   7.5  庸人勿擾 第8章  戰(zhàn)略柔性   8.1  限制的自由   8.2  超越限制   8.3  打造戰(zhàn)略柔性   8.4  這能對(duì)你起作用嗎 第9章  如果……該怎么辦   9.1  情境：期待而非預(yù)測(cè)   9.2  戰(zhàn)略：規(guī)劃而非承諾 第10章  有備無(wú)患   10.1  實(shí)物期權(quán)：累積而不集中   10.2  實(shí)施：運(yùn)作而非執(zhí)行    10.3  估價(jià)  10.4  更新 第11章  再投資戰(zhàn)略   11.1  再訪索尼案例   11.2  深思熟慮和應(yīng)急戰(zhàn)略   11.3  謙遜戰(zhàn)略 附錄A  多元化如何創(chuàng)造價(jià)值   非相關(guān)多元化   垂直一體化   相關(guān)多元化   戰(zhàn)略多元化 附錄B  美國(guó)聯(lián)合能源公司的情境 附錄C  實(shí)物期權(quán)估價(jià)

章節(jié)摘錄

　　第1章　何為戰(zhàn)略悖論　　絕大多數(shù)戰(zhàn)略都是建立在對(duì)未來(lái)的特定信念基礎(chǔ)之上的。但問(wèn)題是，未來(lái)是極其難以預(yù)見(jiàn)的。更有甚者，突破性成功需要戰(zhàn)略執(zhí)行始終伴隨，而這又恰恰導(dǎo)致該戰(zhàn)略無(wú)法隨將來(lái)變化而及時(shí)變化。結(jié)果就是戰(zhàn)略悖論：具有最大成功可能性的戰(zhàn)略同時(shí)也具有最大的失敗可能性。對(duì)于這一悖論的解決需要一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略和不確定性的新思維?！　∮羞@樣一個(gè)令人費(fèi)解的事實(shí)：與僅僅是設(shè)法維系生存的企業(yè)相比，那些成功的企業(yè)反而和失敗的企業(yè)具有更多的共性。實(shí)際上，正是這些特性，在造就企業(yè)輝煌的同時(shí)，也為其失敗埋下了隱患。事實(shí)表明，成功的對(duì)立面并非失敗，而是平庸?！　L試可能帶來(lái)成功或失敗，那些連嘗試都不敢的人，除了能避免失望之外，其他將一無(wú)所獲。然而，僅僅認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對(duì)此，美國(guó)第26任總統(tǒng)西奧多·羅斯福給了我們更多的闡釋。他認(rèn)為，榮譽(yù)屬于那些“競(jìng)技場(chǎng)上”滿臉沾滿“灰塵、汗水和鮮血”的人們。1他的意思是說(shuō)，勝利需要勇敢的行動(dòng)，而勇敢的行動(dòng)必然會(huì)帶來(lái)失敗的風(fēng)險(xiǎn)?！　≡谏虡I(yè)活動(dòng)中，為了成功，企業(yè)必須采取行動(dòng)，而這些行動(dòng)本質(zhì)上都存在更為深入的悖論關(guān)系。于是，就產(chǎn)生了戰(zhàn)略悖論——最大限度地造就企業(yè)的成功與輝煌的相同的行為和特點(diǎn)，也能在最大限度上使之一敗涂地。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　中國(guó)的雪災(zāi)、地震，席卷全球的金融危機(jī)，無(wú)不警示著人類的脆弱和未來(lái)的不可預(yù)測(cè)、不可掌控。在這樣一個(gè)瞬息萬(wàn)變、充滿不確定性的世界里，如若不能懷揣審慎與謙遜，是非常危險(xiǎn)的，對(duì)一個(gè)企業(yè)同樣如此，因?yàn)槲磥?lái)不確定性或?qū)⑹蛊髽I(yè)重蹈戰(zhàn)略悖論的覆轍。　　——盧伯卿　　德勤中國(guó)首席執(zhí)行官　　在環(huán)境瞬息萬(wàn)變的當(dāng)今中國(guó)，怎樣認(rèn)識(shí)未來(lái)的不確定性，如何制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，是每個(gè)企業(yè)在前進(jìn)過(guò)程中都要面對(duì)的問(wèn)題。本書(shū)中所提出的戰(zhàn)略悖論相關(guān)的理念和方法，將為探索中的廣大中國(guó)企業(yè)提供全新的視角和對(duì)策，堪稱為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之路上的一劑良方?！　　┠茏浴　〉虑诠芾碜稍兇笾腥A區(qū)主管合伙人　　《戰(zhàn)略的悖論》是有關(guān)戰(zhàn)略的著作中最為重要、現(xiàn)實(shí)且有實(shí)用價(jià)值的論著之一。通過(guò)完整清晰、邏輯嚴(yán)密的論述，雷納正視且解決了戰(zhàn)略需要承諾與未來(lái)多數(shù)不可預(yù)知之間所產(chǎn)生的悖論。該書(shū)無(wú)疑是一部杰出的著作?！　　巳R顫M．克里斯坦森　　哈佛商學(xué)院教授，〈困境與出路》的作者　　〈戰(zhàn)略的悖論》給我上了有關(guān)公司戰(zhàn)略的最好一課。每個(gè)人都承認(rèn)我們無(wú)法預(yù)知未來(lái)，但多數(shù)人還是按照未來(lái)可預(yù)知的思路行事，這在極端環(huán)境下是非常危險(xiǎn)的。冒納給我們提供了正確答案：他清晰且具說(shuō)服力地向我們說(shuō)明了正視不確定性為什么是獲取持續(xù)成功的必要條件，而后提供了管理不確定性的工具和方法?！　　说肔．伯恩斯坦　　〈與天為敵：風(fēng)險(xiǎn)探索傳奇》的作者　　〈戰(zhàn)略的悖論》為我們提供了一個(gè)在風(fēng)險(xiǎn)厭惡的環(huán)境中激發(fā)轉(zhuǎn)換性增長(zhǎng)的架構(gòu)規(guī)劃。當(dāng)我在管理無(wú)法逃避的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，去為富有前景的未來(lái)技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)意時(shí)，書(shū)中的這些概念給予了我極大幫助?！　　骶S·霍爾維克　　強(qiáng)生發(fā)展公司主席　　雷納不僅就長(zhǎng)期為我們所忽略的風(fēng)險(xiǎn)／回報(bào)平衡提出警示，還為我們提供了如何打破這一平衡的方法?！　　贰ぐ蜖栁骼　『谳局飨媛?lián)合CEO　　雷納就為什么一些產(chǎn)品成功而一些產(chǎn)品卻失敗的原因給出了最為嚴(yán)謹(jǐn)、詳盡和睿智的闡釋……在你遭受如同恐龍滅絕一樣的命運(yùn)之前，應(yīng)該研讀本書(shū)以學(xué)習(xí)如何應(yīng)對(duì)不確定性。　　——蓋伊·川崎　　科技創(chuàng)投公司總裁，〈創(chuàng)業(yè)的藝術(shù)》的作者

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