豐田文化

前言

幾年前，一家非常著名的公司的領(lǐng)導(dǎo)及其幾名高級職員訪問了我們在喬治城的工廠，想學習著名的豐田生產(chǎn)方式。在與我們的管理層進行討論的過程中，該領(lǐng)導(dǎo)問道：“你們經(jīng)營這個公司已經(jīng)有些日子了，為什么仍然有這么多日本人在這里？過去，我們的團隊也接管過許多公司，僅用幾個月就能將其經(jīng)營得比以前好。為什么你們卻需要這么長時間呢？”我的第一反應(yīng)是，這個局外人明白了豐田生產(chǎn)方式實際上比看起來要復(fù)雜得多，說這番話只是和我開玩笑而已。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是通過拉動式系統(tǒng)來降低庫存那么簡單！但是在接下來的交談中，我意識到他并不是在開玩笑，其真實意思是“你們怎么還沒有使公司恢復(fù)元氣呢？這又不是火箭科學?！背烁杏X有點受辱外，我更多的是驚訝。眼前明明是一個非常成功的行業(yè)巨人，卻同樣不明就理，只能是比較誠實地(或自大地)說出了這么多年來許多參觀者的共同心聲。豐田生產(chǎn)方式看起來像是一些理應(yīng)容易掌握的經(jīng)營活動原則的簡單集合。它是幾代人觀察和研究的結(jié)果，被應(yīng)用于世界各地數(shù)千家公司，而且取得了不同程度的成功。但是大多數(shù)人似乎仍然認為沒有哪個公司能夠做得和豐田一樣好。為什么？它的魔力何在？我的拙見是，絕大多數(shù)公司沒有看到豐田生產(chǎn)方式中流淌的血液，即人力資源理念和使之能在豐田有效運作的戰(zhàn)略。我們管理員工的方法是通過流動連接所有的工作部位，并給它們帶來氧氣和營養(yǎng)使之能夠正常工作。如果說豐田生產(chǎn)方式真有魔力的話，那就是：成功地貫徹了一種信任和鼓勵員工運行這個看似簡單，實際卻錯綜復(fù)雜的系統(tǒng)的人力資源理念。有人可能會認為這是某些人力資源管理者的瘋話或豪言壯語，但請記住，我不是在談?wù)撊肆Y源部門——盡管我們的確扮演著這種理念的促進者和保持者的獨一無二的角色。我談?wù)摰氖侵敢覀內(nèi)粘＝?jīng)營并被組織各個層次的經(jīng)營者所掌握的文化。我從日本人那里真正學到的是尊重員工并使之不斷進步，他們是如此費力地教我們這些接受較慢的美國人。這需要具備一定的耐心、長遠的眼光且要重視過程，具備掌握每個人所處的發(fā)展層次的能力。不幸的是，所有這些特征看起來都與我們的文化無關(guān)。于是，日本教練不得不數(shù)十年如一日地耐心教導(dǎo)我們，其永不放棄的精神的確令人欽佩。我的一位朋友是公司領(lǐng)導(dǎo)，原以為能夠迅速掌握豐田生產(chǎn)方式，他認為熟練掌握只不過意味著能夠在短時間內(nèi)合理地安排設(shè)備，計算出如何淘汰1/5的人，打印看板卡，這用不了多長時間。況且，日本就有可以復(fù)制的模式。但是日本教練不希望我們?nèi)?fù)制。他們盡力教導(dǎo)我們按照豐田模式思考和做事。因為教練知道豐田模式對于長期成功的重要性，如果需要，他們甚至可以耐心地教導(dǎo)10年。教練的身影無處不在，當對落后團隊的領(lǐng)導(dǎo)不耐煩的時候，當未徹底思考原因就急于實施問題方案的時候，他們都會抓住機會教導(dǎo)我們。這種文化已經(jīng)成為我們這些在豐田工作幾十年的人的第二本性了，但是它對絕大多數(shù)局外人來說是很神秘的。坦白地講，我們并不太擅長向豐田之外的人解釋它。你手中的這本書是我讀過的最好的書之一，萊克博士是我認識的公司之外理解我們內(nèi)部文化最好的人之一，邁克爾·豪瑟斯跟我們一樣是同這個系統(tǒng)一起成長起來的人。在這里，你可以瞥見“后臺”系統(tǒng)以及對于不留心的觀測者來說很模糊的程序，這些系統(tǒng)和程序?qū)T工和豐田生產(chǎn)方式中的技術(shù)部分連接起來，并且共同構(gòu)成了“豐田文化”。請注意，不要帶著將豐田文化復(fù)制到你的組織中的意圖來讀此書。當我們在美國建立第一個獨資的豐田工廠時，不能僅僅將政策和程序從日本復(fù)制過來。正如我所提到的，日本教練不希望我們?nèi)?fù)制但希望我們?nèi)W習、去適應(yīng)、去改進。我們通過實驗、改正錯誤和激烈的討論，確定出那些不能省去或改變的關(guān)鍵系統(tǒng)和原則，將它們移植然后創(chuàng)造出新的能夠適應(yīng)企業(yè)和員工需求的關(guān)鍵系統(tǒng)和原則。我建議你們也這么做。皮特·基頓(PeterGritton)豐田北美研發(fā)和制造公司人力資源副總裁豐田肯塔基汽車制造廠前人力資源副總裁

內(nèi)容概要

豐田一步步走向世界制造業(yè)頂峰，稱霸全球汽車行業(yè)。其根源在哪里？    豐田成為世界上最賺錢的制造業(yè)公司，靠的是什么？　  在世界上成本最高、人力最貴的地方，豐田如何能生產(chǎn)出質(zhì)量最高、價格更低的產(chǎn)品？　  非常簡單。只有6個字：　  豐田前總裁張富士夫提出了豐田的5個發(fā)展方向：挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地現(xiàn)物、人性化的管理、人才培養(yǎng)。將人才培養(yǎng)視為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。    要掌握豐田生產(chǎn)方式，僅僅學習工具和方法是不夠的，必須懂得豐田培養(yǎng)人才、造就忠誠員工和高技能員工的豐田文化，這是豐田生產(chǎn)方式的精髓所在?！? 本書基于作者數(shù)十年的工作經(jīng)驗所積累的無數(shù)例子。作者對豐田文化有著深刻的理解，書中披露了許多獨特的幕后細節(jié)，這正是學習豐田成功之道所必需的。

作者簡介

杰弗瑞K．萊克(Jeffrey K．Liker)，現(xiàn)任密歇根大學工業(yè)與作業(yè)工程系教授，暢銷書《豐田模式》作者，該書贏得2005年“新鄉(xiāng)卓越獎”(Shingo Prize for Excellence)及2005年美國工業(yè)工程學會年度書選獎。萊克的卓越研究貢獻使他連續(xù)多年贏得“新鄉(xiāng)獎”。其有關(guān)豐田模式與精益生

書籍目錄

推薦序前言：從豐田模式到豐田文化致謝第一篇　什么是豐田文化　第1章　豐田的生命源泉在于企業(yè)文化    1.1　為什么僅用精益和六西格瑪程序是不夠的    1.2　什么是文化    1.3　員工是豐田模式的核心和靈魂    1.4　文化的深層次分析    1.5　跨國文化的挑戰(zhàn)    1.6　改變其他企業(yè)文化的挑戰(zhàn)：一個警告    1.7　豐田是由員工組成的，員工不是完美的    小結(jié)：本書值得期待的原因    你的公司應(yīng)該考慮的要點　第2章　人力系統(tǒng)模型    2.1　豐田破產(chǎn)狀態(tài)的扭轉(zhuǎn)：對企業(yè)文化的反思和重建    2.2　支持兩個關(guān)鍵的價值流：產(chǎn)品和人力    2.3　人力系統(tǒng)模型    2.4　模型需要日積月累的改善    小結(jié)    你的公司應(yīng)該考慮的要點　第3章　豐田模式+當?shù)丨h(huán)境+目標=成功    3.1　我們的目標是什么    3.2　塑優(yōu)秀員工，造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品    3.3　對組織的投入    3.4　創(chuàng)建合格的人力資源池    小結(jié)：為豐田模式文化打下基礎(chǔ)    你的公司應(yīng)該考慮的要點　本篇小結(jié)第二篇　優(yōu)秀人力價值流　第4章　吸引能干可塑的員工    4.1　選拔終身員工    4.2　在恰當?shù)臅r間，以恰當?shù)姆绞焦陀煤线m數(shù)量的員工    4.3　漏斗型招聘模式：多層考察聘用少數(shù)精英    4.4　選拔：長期匹配    小結(jié)    你的公司應(yīng)該考慮的要點　第5章　發(fā)展能干的員工    5.1　豐田培訓(xùn)員工如同培訓(xùn)外科醫(yī)生    5.2　啟動：員工定位    5.3　工作培訓(xùn)    5.4　在職培訓(xùn)    5.5　基本技能培訓(xùn)    5.6　標準化工作與工作分解    5.7　通過COPA確定工作必需的相關(guān)培訓(xùn)    5.8　豐田不同層級的培訓(xùn)　　小結(jié)　　你的公司應(yīng)該考慮的要點　第6章　鼓勵積極能干的員工持續(xù)改善　第7章　激發(fā)員工忠于公司、家庭和社區(qū)　本篇小結(jié)第三篇　人力支持程序　第8章　工作團隊和解決問題團隊　第9章　清潔安全的工作場所　第10章　仆從領(lǐng)導(dǎo)　本篇小結(jié)第四篇　組織的支持程序　第12章　穩(wěn)定的雇用關(guān)系承諾及保障　第13章　公平一致的人力資源政策和實踐　第14章　緩慢提升與獎勵團隊成員　第15章　方針管理與現(xiàn)場能力育成系統(tǒng)　本篇小結(jié)第五篇　向豐田學習精益文化的發(fā)展　第16章　在豐田汽車銷售公司提升豐田文化　第17章　凌志和賽恩的故事　第18章　建立培養(yǎng)優(yōu)秀員工的企業(yè)文化，實現(xiàn)長期共同繁榮參考文獻譯者后記

章節(jié)摘錄

插圖：第一篇　什么是豐田文化第1章　豐田的生命源泉在于企業(yè)文化昨天，我與30名年輕的CEO度過了一整天，其中半數(shù)以上都不是日本人。他們被分成幾個小組解決不同的問題，并且根據(jù)利用豐田模式解決問題的心得來做報告。當我詢問時，許多人說自己已經(jīng)完全理解豐田模式了，其實這完全是錯誤的。對于任何人來說，僅僅用兩三個月來理解豐田模式是遠遠不夠的。這些管理者可能已經(jīng)理解了豐田模式表面上的東西，但是其深層次的內(nèi)容卻遠不止于此，我要求他們進一步探索。學習豐田模式的過程是永無止境的，盡管我已經(jīng)在豐田工作了43年，但是至今我仍然認為自己尚未完全理解豐田模式。——豐田汽車公司總裁，渡邊捷昭1.1　為什么僅用精益和六西格瑪程序是不夠的全世界的公司都在試圖尋找一種能讓員工致力于改進流程的方法。有些公司已經(jīng)采用了六西格瑪作為培養(yǎng)解決統(tǒng)計問題專家的方法，而另外一些公司則認為自己需要用更簡單的拉動式生產(chǎn)和流程的概念以及投資精益改造程序來提升生產(chǎn)過程。最近，有個新的趨勢就是使用精益六西格瑪程序，這個程序看起來是這兩個領(lǐng)域中最好的。精益工具易于理解，可以在操作層傳授，因此可以迅速取得成效，而六西格瑪黑帶則更復(fù)雜、需更多的投入，幾個月的工程才能帶來成本的降低。這些程序在成本降低方面的確比較有效，許多公司計算出巨大的成本降低額來打動投資者。但是，在應(yīng)用精益六西格瑪?shù)倪^程中常常會有一些缺失。

后記

豐田生產(chǎn)方式因豐田汽車公司的成功而備受矚目，世界上許多公司競相模仿，雖然在不同程度上取得了成功，但是到目前為止似乎還沒有哪個公司能夠做得和豐田一樣好。原因何在？多數(shù)公司僅僅將豐田生產(chǎn)方式看做是簡單管理工具的集合，而忽視了豐田生產(chǎn)方式賴以生存和發(fā)展的土壤——豐田文化。杰弗瑞‘萊克、邁克爾·豪瑟斯和優(yōu)質(zhì)人才與組織中心合著的《豐田文化》一書，是繼暢銷書《豐田模式》之后又一關(guān)于豐田的力作。杰弗瑞．萊克曾四度獲得新鄉(xiāng)獎為紀念豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人新鄉(xiāng)重夫而設(shè)立)，對豐田生產(chǎn)方式及其文化具有深入的研究和獨到的見解；邁克爾‘豪瑟斯在豐田工作了20年，管理過組裝工廠、人力資源部門，具有豐富的經(jīng)驗；優(yōu)質(zhì)人才與組織中心是利用豐田前領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗支持公司的非營利組織。如此強大的陣容，為本書的撰寫奠定了堅實的基礎(chǔ)，并突出了理論與實際相結(jié)合的特點?！敦S田文化》全書由“什么是豐田文化”、“優(yōu)質(zhì)人力價值流”、“人力支持程序”、“組織的支持程序”和“向豐田學習精益文化的發(fā)展”5篇共18章構(gòu)成。該書首先從豐田模式的14項基本原則和兩個基本模型入手，引出了豐田文化的概念，介紹了豐田為應(yīng)對文化挑戰(zhàn)而制定《豐田模式2001》的過程。在此基礎(chǔ)之上，作者將豐田文化歸結(jié)為豐田所具有的人力系統(tǒng)，指出人力價值流是系統(tǒng)的核心，并從吸引、開發(fā)、聘用、激勵4個方面詳細介紹了豐田如何培育優(yōu)質(zhì)人力價值流，通過翔實的表格和現(xiàn)場圖片展示了人力價值流所需要的日常支持程序。然后，從就業(yè)穩(wěn)定的保障、人力資源政策、績效考核和薪酬體系、方針管理4個方面闡述了豐田如何通過組織程序支持其文化。最后，以北美豐田汽車銷售公司、凌志和賽恩品牌的建設(shè)為例，深入分析了豐田文化的強大力量，并總結(jié)了企業(yè)進行文化改革的經(jīng)驗。從內(nèi)容來看，《豐田文化》不同于既有的關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的專著或者譯著的關(guān)鍵之處就在于，該書不拘泥于豐田歷史與經(jīng)營方式，而是萊克、豪瑟斯以及優(yōu)質(zhì)人才與組織中心眾多具有豐富實踐經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者，結(jié)合自己在研究和工作中的切身體會，利用大量的內(nèi)部資料展示了豐田文化及其培育過程，揭示了豐田在不同國家培育豐田文化的細微差異，從而揭開了豐田成功的神秘面紗，為那些致力于學習豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)建立以人為本和持續(xù)改善的文化提供借鑒?！敦S田文化》一書中所體現(xiàn)出的管理理念對于時下中國企業(yè)改革也具有重要的指導(dǎo)意義。眾所周知，隨著轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟進程的推進，中國現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)已然進入了由治“標”到治“本”、由“違規(guī)”到“合規(guī)”的攻堅階段。經(jīng)驗表明，決定這場革新成敗的關(guān)鍵不在于企業(yè)的規(guī)模大小和硬件設(shè)施是否完善，更為關(guān)鍵的是企業(yè)“軟實力”的構(gòu)建。然而，實踐中我們看到的企業(yè)更多是重復(fù)西方發(fā)達國家走過的，并已被證實不是最優(yōu)選擇的道路——片面地追求企業(yè)的規(guī)模以及企業(yè)硬件設(shè)施的購買，新一輪央企重組就是最好的例證。深究其因，個中關(guān)鍵還在于“求大、求全、求穩(wěn)”以及內(nèi)隱于其中的“企而優(yōu)則仕”等官本位思想在做怪，因為企業(yè)文化的建設(shè)需要一個過程，而企業(yè)規(guī)模及企業(yè)的硬件設(shè)施建設(shè)卻立竿見影。當然，我們也欣喜地看到一些新型企業(yè)開始關(guān)注良性企業(yè)文化建設(shè)，并對豐田、海爾等文化展開積極的學習。但是需要注意的是，企業(yè)文化不僅要“神似”，關(guān)鍵在于要“形神兼?zhèn)洹?，很多公司在學習豐田生產(chǎn)方式或者海爾文化的過程中取得一點成功便聲稱自己取得了勝利，但其改進根本沒有真正觸及到管理文化，從而導(dǎo)致其成功往往只是曇花一現(xiàn)，不能將勝利果實長期鞏固下來。由此直接引致的問題是：如何才能構(gòu)建適合本企業(yè)的文化理念？相信通過對《豐田文化》這一著作的細心研讀，能夠得到各自想要的答案。綜上所述，《豐田文化》既是一本面向?qū)嵺`管理者的系統(tǒng)化管理讀本，又是一本面向在校學生與致力于管理工作的仁人志士的經(jīng)典教材。如今歷時半載，這本巨著的譯稿終于與廣大讀者見面了，誠惶誠恐中有一種如釋重負之感。值此之際，首先要感謝東北大學工商管理學院和黑龍江科技學院的領(lǐng)導(dǎo)與同事的支持與鼓勵。其次，為了使豐田文化的內(nèi)涵能夠以“晶瑩無暇”的面貌呈現(xiàn)給讀者，真實、準確地展現(xiàn)大師的管理理念，在翻譯過程中參考了大量本書中所涉及的相關(guān)作品的已有譯作，在此，對這些與我們同樣懷著踐行豐田管理理念的譯者和出版社謹致謝忱。最后，在本書翻譯過程中得到機械工業(yè)出版社華章分社的支持，一并表示感謝。本書是集體努力的成果，初稿翻譯分工如下：王世權(quán)、韋福雷翻譯了第l章、第3章、第6章；韋福雷、胡彩梅翻譯了推薦序、前言、致謝、第7章和第14章；孫新波、胡莉翻譯了第2章、第5章和第8章；胡彩梅、高菲翻譯了第10章和第ll章；劉汝萍、韋福雷翻譯了第12章和第13章；王麗敏、魏華翻譯了第4章、第15章、第16章；胡彩梅、張莉莉翻譯了第4章、第11章和第14章；鄒本旭、馮多翻譯了第9章、第17章和第18章。初稿完成后，由王世權(quán)和韋福雷進一步對全書各章節(jié)進行了校閱，最后由王世權(quán)負責全書的統(tǒng)稿。由于譯者水平有限，書中難免有翻譯不妥之處，敬請讀者不吝賜教。王世權(quán)2009年1月

媒體關(guān)注與評論

80年代我們進軍全球市場的時候，并不是一味在全球市場購買設(shè)備、制造汽車，更關(guān)鍵的是把豐田的DNA輸入到全球。豐田生產(chǎn)方式是一場意識革命?！獜埜皇糠蜇S田前總裁、豐田文化創(chuàng)造者豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)不僅僅是一個管理方法，更變成了一種企業(yè)文化。——張瑞敏海爾集團對我們這些在豐田待了幾十年的人來說，豐田文化已經(jīng)變成我們的第二天性，但卻是絕大多數(shù)局外人的不解之謎。坦白說，我們這些老豐田人并不善于向外人解釋這種文化。我已經(jīng)讀過你手上拿著的這本《豐田文化》，它倒是做得很好?！ぬ亍せD北美豐田引擎與制造公司副總裁這一生產(chǎn)體系適用于全球每一個行業(yè)……它將對人類社會產(chǎn)生深刻的影響，必將徹底改變世界?！都~約時報》

編輯推薦

打造一流企業(yè)人才的最佳范本，《豐田文化:復(fù)制豐田DNA的核心關(guān)鍵》首度揭示豐田生產(chǎn)方式內(nèi)在的秘密。誕生于危機的豐田生產(chǎn)方式，必將在危機中展示更強大的生命力。身處經(jīng)濟危機，面對嚴峻的市場，沒有理由不學習豐田之道。

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