豐田文化

前言

幾年前，一家非常著名的公司的領(lǐng)導(dǎo)及其幾名高級(jí)職員訪問(wèn)了我們?cè)趩讨纬堑墓S，想學(xué)習(xí)著名的豐田生產(chǎn)方式。在與我們的管理層進(jìn)行討論的過(guò)程中，該領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)道：“你們經(jīng)營(yíng)這個(gè)公司已經(jīng)有些日子了，為什么仍然有這么多日本人在這里？過(guò)去，我們的團(tuán)隊(duì)也接管過(guò)許多公司，僅用幾個(gè)月就能將其經(jīng)營(yíng)得比以前好。為什么你們卻需要這么長(zhǎng)時(shí)間呢？”我的第一反應(yīng)是，這個(gè)局外人明白了豐田生產(chǎn)方式實(shí)際上比看起來(lái)要復(fù)雜得多，說(shuō)這番話只是和我開玩笑而已。豐田生產(chǎn)方式不僅僅是通過(guò)拉動(dòng)式系統(tǒng)來(lái)降低庫(kù)存那么簡(jiǎn)單！但是在接下來(lái)的交談中，我意識(shí)到他并不是在開玩笑，其真實(shí)意思是“你們?cè)趺催€沒(méi)有使公司恢復(fù)元?dú)饽?？這又不是火箭科學(xué)。”除了感覺(jué)有點(diǎn)受辱外，我更多的是驚訝。眼前明明是一個(gè)非常成功的行業(yè)巨人，卻同樣不明就理，只能是比較誠(chéng)實(shí)地(或自大地)說(shuō)出了這么多年來(lái)許多參觀者的共同心聲。豐田生產(chǎn)方式看起來(lái)像是一些理應(yīng)容易掌握的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)原則的簡(jiǎn)單集合。它是幾代人觀察和研究的結(jié)果，被應(yīng)用于世界各地?cái)?shù)千家公司，而且取得了不同程度的成功。但是大多數(shù)人似乎仍然認(rèn)為沒(méi)有哪個(gè)公司能夠做得和豐田一樣好。為什么？它的魔力何在？我的拙見是，絕大多數(shù)公司沒(méi)有看到豐田生產(chǎn)方式中流淌的血液，即人力資源理念和使之能在豐田有效運(yùn)作的戰(zhàn)略。我們管理員工的方法是通過(guò)流動(dòng)連接所有的工作部位，并給它們帶來(lái)氧氣和營(yíng)養(yǎng)使之能夠正常工作。如果說(shuō)豐田生產(chǎn)方式真有魔力的話，那就是：成功地貫徹了一種信任和鼓勵(lì)員工運(yùn)行這個(gè)看似簡(jiǎn)單，實(shí)際卻錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)的人力資源理念。有人可能會(huì)認(rèn)為這是某些人力資源管理者的瘋話或豪言壯語(yǔ)，但請(qǐng)記住，我不是在談?wù)撊肆Y源部門——盡管我們的確扮演著這種理念的促進(jìn)者和保持者的獨(dú)一無(wú)二的角色。我談?wù)摰氖侵敢覀內(nèi)粘＝?jīng)營(yíng)并被組織各個(gè)層次的經(jīng)營(yíng)者所掌握的文化。我從日本人那里真正學(xué)到的是尊重員工并使之不斷進(jìn)步，他們是如此費(fèi)力地教我們這些接受較慢的美國(guó)人。這需要具備一定的耐心、長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光且要重視過(guò)程，具備掌握每個(gè)人所處的發(fā)展層次的能力。不幸的是，所有這些特征看起來(lái)都與我們的文化無(wú)關(guān)。于是，日本教練不得不數(shù)十年如一日地耐心教導(dǎo)我們，其永不放棄的精神的確令人欽佩。我的一位朋友是公司領(lǐng)導(dǎo)，原以為能夠迅速掌握豐田生產(chǎn)方式，他認(rèn)為熟練掌握只不過(guò)意味著能夠在短時(shí)間內(nèi)合理地安排設(shè)備，計(jì)算出如何淘汰1/5的人，打印看板卡，這用不了多長(zhǎng)時(shí)間。況且，日本就有可以復(fù)制的模式。但是日本教練不希望我們?nèi)?fù)制。他們盡力教導(dǎo)我們按照豐田模式思考和做事。因?yàn)榻叹氈镭S田模式對(duì)于長(zhǎng)期成功的重要性，如果需要，他們甚至可以耐心地教導(dǎo)10年。教練的身影無(wú)處不在，當(dāng)對(duì)落后團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)不耐煩的時(shí)候，當(dāng)未徹底思考原因就急于實(shí)施問(wèn)題方案的時(shí)候，他們都會(huì)抓住機(jī)會(huì)教導(dǎo)我們。這種文化已經(jīng)成為我們這些在豐田工作幾十年的人的第二本性了，但是它對(duì)絕大多數(shù)局外人來(lái)說(shuō)是很神秘的。坦白地講，我們并不太擅長(zhǎng)向豐田之外的人解釋它。你手中的這本書是我讀過(guò)的最好的書之一，萊克博士是我認(rèn)識(shí)的公司之外理解我們內(nèi)部文化最好的人之一，邁克爾·豪瑟斯跟我們一樣是同這個(gè)系統(tǒng)一起成長(zhǎng)起來(lái)的人。在這里，你可以瞥見“后臺(tái)”系統(tǒng)以及對(duì)于不留心的觀測(cè)者來(lái)說(shuō)很模糊的程序，這些系統(tǒng)和程序?qū)T工和豐田生產(chǎn)方式中的技術(shù)部分連接起來(lái)，并且共同構(gòu)成了“豐田文化”。請(qǐng)注意，不要帶著將豐田文化復(fù)制到你的組織中的意圖來(lái)讀此書。當(dāng)我們?cè)诿绹?guó)建立第一個(gè)獨(dú)資的豐田工廠時(shí)，不能僅僅將政策和程序從日本復(fù)制過(guò)來(lái)。正如我所提到的，日本教練不希望我們?nèi)?fù)制但希望我們?nèi)W(xué)習(xí)、去適應(yīng)、去改進(jìn)。我們通過(guò)實(shí)驗(yàn)、改正錯(cuò)誤和激烈的討論，確定出那些不能省去或改變的關(guān)鍵系統(tǒng)和原則，將它們移植然后創(chuàng)造出新的能夠適應(yīng)企業(yè)和員工需求的關(guān)鍵系統(tǒng)和原則。我建議你們也這么做。皮特·基頓(PeterGritton)豐田北美研發(fā)和制造公司人力資源副總裁豐田肯塔基汽車制造廠前人力資源副總裁

內(nèi)容概要

豐田一步步走向世界制造業(yè)頂峰，稱霸全球汽車行業(yè)。其根源在哪里？    豐田成為世界上最賺錢的制造業(yè)公司，靠的是什么？　  在世界上成本最高、人力最貴的地方，豐田如何能生產(chǎn)出質(zhì)量最高、價(jià)格更低的產(chǎn)品？　  非常簡(jiǎn)單。只有6個(gè)字：　  豐田前總裁張富士夫提出了豐田的5個(gè)發(fā)展方向：挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地現(xiàn)物、人性化的管理、人才培養(yǎng)。將人才培養(yǎng)視為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。    要掌握豐田生產(chǎn)方式，僅僅學(xué)習(xí)工具和方法是不夠的，必須懂得豐田培養(yǎng)人才、造就忠誠(chéng)員工和高技能員工的豐田文化，這是豐田生產(chǎn)方式的精髓所在?！? 本書基于作者數(shù)十年的工作經(jīng)驗(yàn)所積累的無(wú)數(shù)例子。作者對(duì)豐田文化有著深刻的理解，書中披露了許多獨(dú)特的幕后細(xì)節(jié)，這正是學(xué)習(xí)豐田成功之道所必需的。

作者簡(jiǎn)介

杰弗瑞K．萊克(Jeffrey K．Liker)，現(xiàn)任密歇根大學(xué)工業(yè)與作業(yè)工程系教授，暢銷書《豐田模式》作者，該書贏得2005年“新鄉(xiāng)卓越獎(jiǎng)”(Shingo Prize for Excellence)及2005年美國(guó)工業(yè)工程學(xué)會(huì)年度書選獎(jiǎng)。萊克的卓越研究貢獻(xiàn)使他連續(xù)多年贏得“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”。其有關(guān)豐田模式與精益生

書籍目錄

推薦序前言：從豐田模式到豐田文化致謝第一篇　什么是豐田文化　第1章　豐田的生命源泉在于企業(yè)文化    1.1　為什么僅用精益和六西格瑪程序是不夠的    1.2　什么是文化    1.3　員工是豐田模式的核心和靈魂    1.4　文化的深層次分析    1.5　跨國(guó)文化的挑戰(zhàn)    1.6　改變其他企業(yè)文化的挑戰(zhàn)：一個(gè)警告    1.7　豐田是由員工組成的，員工不是完美的    小結(jié)：本書值得期待的原因    你的公司應(yīng)該考慮的要點(diǎn)　第2章　人力系統(tǒng)模型    2.1　豐田破產(chǎn)狀態(tài)的扭轉(zhuǎn)：對(duì)企業(yè)文化的反思和重建    2.2　支持兩個(gè)關(guān)鍵的價(jià)值流：產(chǎn)品和人力    2.3　人力系統(tǒng)模型    2.4　模型需要日積月累的改善    小結(jié)    你的公司應(yīng)該考慮的要點(diǎn)　第3章　豐田模式+當(dāng)?shù)丨h(huán)境+目標(biāo)=成功    3.1　我們的目標(biāo)是什么    3.2　塑優(yōu)秀員工，造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品    3.3　對(duì)組織的投入    3.4　創(chuàng)建合格的人力資源池    小結(jié)：為豐田模式文化打下基礎(chǔ)    你的公司應(yīng)該考慮的要點(diǎn)　本篇小結(jié)第二篇　優(yōu)秀人力價(jià)值流　第4章　吸引能干可塑的員工    4.1　選拔終身員工    4.2　在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以恰當(dāng)?shù)姆绞焦陀煤线m數(shù)量的員工    4.3　漏斗型招聘模式：多層考察聘用少數(shù)精英    4.4　選拔：長(zhǎng)期匹配    小結(jié)    你的公司應(yīng)該考慮的要點(diǎn)　第5章　發(fā)展能干的員工    5.1　豐田培訓(xùn)員工如同培訓(xùn)外科醫(yī)生    5.2　啟動(dòng)：?jiǎn)T工定位    5.3　工作培訓(xùn)    5.4　在職培訓(xùn)    5.5　基本技能培訓(xùn)    5.6　標(biāo)準(zhǔn)化工作與工作分解    5.7　通過(guò)COPA確定工作必需的相關(guān)培訓(xùn)    5.8　豐田不同層級(jí)的培訓(xùn)　　小結(jié)　　你的公司應(yīng)該考慮的要點(diǎn)　第6章　鼓勵(lì)積極能干的員工持續(xù)改善　第7章　激發(fā)員工忠于公司、家庭和社區(qū)　本篇小結(jié)第三篇　人力支持程序　第8章　工作團(tuán)隊(duì)和解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)　第9章　清潔安全的工作場(chǎng)所　第10章　仆從領(lǐng)導(dǎo)　本篇小結(jié)第四篇　組織的支持程序　第12章　穩(wěn)定的雇用關(guān)系承諾及保障　第13章　公平一致的人力資源政策和實(shí)踐　第14章　緩慢提升與獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員　第15章　方針管理與現(xiàn)場(chǎng)能力育成系統(tǒng)　本篇小結(jié)第五篇　向豐田學(xué)習(xí)精益文化的發(fā)展　第16章　在豐田汽車銷售公司提升豐田文化　第17章　凌志和賽恩的故事　第18章　建立培養(yǎng)優(yōu)秀員工的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期共同繁榮參考文獻(xiàn)譯者后記

章節(jié)摘錄

插圖：第一篇　什么是豐田文化第1章　豐田的生命源泉在于企業(yè)文化昨天，我與30名年輕的CEO度過(guò)了一整天，其中半數(shù)以上都不是日本人。他們被分成幾個(gè)小組解決不同的問(wèn)題，并且根據(jù)利用豐田模式解決問(wèn)題的心得來(lái)做報(bào)告。當(dāng)我詢問(wèn)時(shí)，許多人說(shuō)自己已經(jīng)完全理解豐田模式了，其實(shí)這完全是錯(cuò)誤的。對(duì)于任何人來(lái)說(shuō)，僅僅用兩三個(gè)月來(lái)理解豐田模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這些管理者可能已經(jīng)理解了豐田模式表面上的東西，但是其深層次的內(nèi)容卻遠(yuǎn)不止于此，我要求他們進(jìn)一步探索。學(xué)習(xí)豐田模式的過(guò)程是永無(wú)止境的，盡管我已經(jīng)在豐田工作了43年，但是至今我仍然認(rèn)為自己尚未完全理解豐田模式。——豐田汽車公司總裁，渡邊捷昭1.1　為什么僅用精益和六西格瑪程序是不夠的全世界的公司都在試圖尋找一種能讓員工致力于改進(jìn)流程的方法。有些公司已經(jīng)采用了六西格瑪作為培養(yǎng)解決統(tǒng)計(jì)問(wèn)題專家的方法，而另外一些公司則認(rèn)為自己需要用更簡(jiǎn)單的拉動(dòng)式生產(chǎn)和流程的概念以及投資精益改造程序來(lái)提升生產(chǎn)過(guò)程。最近，有個(gè)新的趨勢(shì)就是使用精益六西格瑪程序，這個(gè)程序看起來(lái)是這兩個(gè)領(lǐng)域中最好的。精益工具易于理解，可以在操作層傳授，因此可以迅速取得成效，而六西格瑪黑帶則更復(fù)雜、需更多的投入，幾個(gè)月的工程才能帶來(lái)成本的降低。這些程序在成本降低方面的確比較有效，許多公司計(jì)算出巨大的成本降低額來(lái)打動(dòng)投資者。但是，在應(yīng)用精益六西格瑪?shù)倪^(guò)程中常常會(huì)有一些缺失。

后記

豐田生產(chǎn)方式因豐田汽車公司的成功而備受矚目，世界上許多公司競(jìng)相模仿，雖然在不同程度上取得了成功，但是到目前為止似乎還沒(méi)有哪個(gè)公司能夠做得和豐田一樣好。原因何在？多數(shù)公司僅僅將豐田生產(chǎn)方式看做是簡(jiǎn)單管理工具的集合，而忽視了豐田生產(chǎn)方式賴以生存和發(fā)展的土壤——豐田文化。杰弗瑞‘萊克、邁克爾·豪瑟斯和優(yōu)質(zhì)人才與組織中心合著的《豐田文化》一書，是繼暢銷書《豐田模式》之后又一關(guān)于豐田的力作。杰弗瑞．萊克曾四度獲得新鄉(xiāng)獎(jiǎng)為紀(jì)念豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人新鄉(xiāng)重夫而設(shè)立)，對(duì)豐田生產(chǎn)方式及其文化具有深入的研究和獨(dú)到的見解；邁克爾‘豪瑟斯在豐田工作了20年，管理過(guò)組裝工廠、人力資源部門，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)；優(yōu)質(zhì)人才與組織中心是利用豐田前領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)支持公司的非營(yíng)利組織。如此強(qiáng)大的陣容，為本書的撰寫奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并突出了理論與實(shí)際相結(jié)合的特點(diǎn)?！敦S田文化》全書由“什么是豐田文化”、“優(yōu)質(zhì)人力價(jià)值流”、“人力支持程序”、“組織的支持程序”和“向豐田學(xué)習(xí)精益文化的發(fā)展”5篇共18章構(gòu)成。該書首先從豐田模式的14項(xiàng)基本原則和兩個(gè)基本模型入手，引出了豐田文化的概念，介紹了豐田為應(yīng)對(duì)文化挑戰(zhàn)而制定《豐田模式2001》的過(guò)程。在此基礎(chǔ)之上，作者將豐田文化歸結(jié)為豐田所具有的人力系統(tǒng)，指出人力價(jià)值流是系統(tǒng)的核心，并從吸引、開發(fā)、聘用、激勵(lì)4個(gè)方面詳細(xì)介紹了豐田如何培育優(yōu)質(zhì)人力價(jià)值流，通過(guò)翔實(shí)的表格和現(xiàn)場(chǎng)圖片展示了人力價(jià)值流所需要的日常支持程序。然后，從就業(yè)穩(wěn)定的保障、人力資源政策、績(jī)效考核和薪酬體系、方針管理4個(gè)方面闡述了豐田如何通過(guò)組織程序支持其文化。最后，以北美豐田汽車銷售公司、凌志和賽恩品牌的建設(shè)為例，深入分析了豐田文化的強(qiáng)大力量，并總結(jié)了企業(yè)進(jìn)行文化改革的經(jīng)驗(yàn)。從內(nèi)容來(lái)看，《豐田文化》不同于既有的關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的專著或者譯著的關(guān)鍵之處就在于，該書不拘泥于豐田歷史與經(jīng)營(yíng)方式，而是萊克、豪瑟斯以及優(yōu)質(zhì)人才與組織中心眾多具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，結(jié)合自己在研究和工作中的切身體會(huì)，利用大量的內(nèi)部資料展示了豐田文化及其培育過(guò)程，揭示了豐田在不同國(guó)家培育豐田文化的細(xì)微差異，從而揭開了豐田成功的神秘面紗，為那些致力于學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)建立以人為本和持續(xù)改善的文化提供借鑒?！敦S田文化》一書中所體現(xiàn)出的管理理念對(duì)于時(shí)下中國(guó)企業(yè)改革也具有重要的指導(dǎo)意義。眾所周知，隨著轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的推進(jìn)，中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)已然進(jìn)入了由治“標(biāo)”到治“本”、由“違規(guī)”到“合規(guī)”的攻堅(jiān)階段。經(jīng)驗(yàn)表明，決定這場(chǎng)革新成敗的關(guān)鍵不在于企業(yè)的規(guī)模大小和硬件設(shè)施是否完善，更為關(guān)鍵的是企業(yè)“軟實(shí)力”的構(gòu)建。然而，實(shí)踐中我們看到的企業(yè)更多是重復(fù)西方發(fā)達(dá)國(guó)家走過(guò)的，并已被證實(shí)不是最優(yōu)選擇的道路——片面地追求企業(yè)的規(guī)模以及企業(yè)硬件設(shè)施的購(gòu)買，新一輪央企重組就是最好的例證。深究其因，個(gè)中關(guān)鍵還在于“求大、求全、求穩(wěn)”以及內(nèi)隱于其中的“企而優(yōu)則仕”等官本位思想在做怪，因?yàn)槠髽I(yè)文化的建設(shè)需要一個(gè)過(guò)程，而企業(yè)規(guī)模及企業(yè)的硬件設(shè)施建設(shè)卻立竿見影。當(dāng)然，我們也欣喜地看到一些新型企業(yè)開始關(guān)注良性企業(yè)文化建設(shè)，并對(duì)豐田、海爾等文化展開積極的學(xué)習(xí)。但是需要注意的是，企業(yè)文化不僅要“神似”，關(guān)鍵在于要“形神兼?zhèn)洹?，很多公司在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式或者海爾文化的過(guò)程中取得一點(diǎn)成功便聲稱自己取得了勝利，但其改進(jìn)根本沒(méi)有真正觸及到管理文化，從而導(dǎo)致其成功往往只是曇花一現(xiàn)，不能將勝利果實(shí)長(zhǎng)期鞏固下來(lái)。由此直接引致的問(wèn)題是：如何才能構(gòu)建適合本企業(yè)的文化理念？相信通過(guò)對(duì)《豐田文化》這一著作的細(xì)心研讀，能夠得到各自想要的答案。綜上所述，《豐田文化》既是一本面向?qū)嵺`管理者的系統(tǒng)化管理讀本，又是一本面向在校學(xué)生與致力于管理工作的仁人志士的經(jīng)典教材。如今歷時(shí)半載，這本巨著的譯稿終于與廣大讀者見面了，誠(chéng)惶誠(chéng)恐中有一種如釋重負(fù)之感。值此之際，首先要感謝東北大學(xué)工商管理學(xué)院和黑龍江科技學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)與同事的支持與鼓勵(lì)。其次，為了使豐田文化的內(nèi)涵能夠以“晶瑩無(wú)暇”的面貌呈現(xiàn)給讀者，真實(shí)、準(zhǔn)確地展現(xiàn)大師的管理理念，在翻譯過(guò)程中參考了大量本書中所涉及的相關(guān)作品的已有譯作，在此，對(duì)這些與我們同樣懷著踐行豐田管理理念的譯者和出版社謹(jǐn)致謝忱。最后，在本書翻譯過(guò)程中得到機(jī)械工業(yè)出版社華章分社的支持，一并表示感謝。本書是集體努力的成果，初稿翻譯分工如下：王世權(quán)、韋福雷翻譯了第l章、第3章、第6章；韋福雷、胡彩梅翻譯了推薦序、前言、致謝、第7章和第14章；孫新波、胡莉翻譯了第2章、第5章和第8章；胡彩梅、高菲翻譯了第10章和第ll章；劉汝萍、韋福雷翻譯了第12章和第13章；王麗敏、魏華翻譯了第4章、第15章、第16章；胡彩梅、張莉莉翻譯了第4章、第11章和第14章；鄒本旭、馮多翻譯了第9章、第17章和第18章。初稿完成后，由王世權(quán)和韋福雷進(jìn)一步對(duì)全書各章節(jié)進(jìn)行了校閱，最后由王世權(quán)負(fù)責(zé)全書的統(tǒng)稿。由于譯者水平有限，書中難免有翻譯不妥之處，敬請(qǐng)讀者不吝賜教。王世權(quán)2009年1月

媒體關(guān)注與評(píng)論

80年代我們進(jìn)軍全球市場(chǎng)的時(shí)候，并不是一味在全球市場(chǎng)購(gòu)買設(shè)備、制造汽車，更關(guān)鍵的是把豐田的DNA輸入到全球。豐田生產(chǎn)方式是一場(chǎng)意識(shí)革命。——張富士夫豐田前總裁、豐田文化創(chuàng)造者豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)不僅僅是一個(gè)管理方法，更變成了一種企業(yè)文化?！獜埲鹈艉柤瘓F(tuán)對(duì)我們這些在豐田待了幾十年的人來(lái)說(shuō)，豐田文化已經(jīng)變成我們的第二天性，但卻是絕大多數(shù)局外人的不解之謎。坦白說(shuō)，我們這些老豐田人并不善于向外人解釋這種文化。我已經(jīng)讀過(guò)你手上拿著的這本《豐田文化》，它倒是做得很好?！ぬ亍せD北美豐田引擎與制造公司副總裁這一生產(chǎn)體系適用于全球每一個(gè)行業(yè)……它將對(duì)人類社會(huì)產(chǎn)生深刻的影響，必將徹底改變世界?！都~約時(shí)報(bào)》

編輯推薦

打造一流企業(yè)人才的最佳范本，《豐田文化:復(fù)制豐田DNA的核心關(guān)鍵》首度揭示豐田生產(chǎn)方式內(nèi)在的秘密。誕生于危機(jī)的豐田生產(chǎn)方式，必將在危機(jī)中展示更強(qiáng)大的生命力。身處經(jīng)濟(jì)危機(jī)，面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)，沒(méi)有理由不學(xué)習(xí)豐田之道。

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