豐田人才之道

前言

如今的豐田汽車公司擁有各種不同的特點(diǎn)。尤其是東京豐田公司，與集中了眾多的工廠和相關(guān)企業(yè)、居住著許多員工的愛知縣豐田公司相比的確是大不相同。一言以蔽之，從東京看到的豐田看上去比較偉大，一旦出錯(cuò)就會(huì)顯示出其傲慢的態(tài)度。但如果從總公司所在的愛知縣豐田市及其周邊三河地域來看的話，豐田已經(jīng)呈現(xiàn)出超越美國(guó)通用成為世界第一的汽車生產(chǎn)制造商的態(tài)勢(shì)。雖然如此，豐田人卻一直以一種“現(xiàn)在仍然不如通用”的危機(jī)感而拼命地鼓勵(lì)自己努力。豐田公司的董事會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)豐田章一郎、董事會(huì)顧問奧田碩同時(shí)也兼任日本經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)，可以說是日本財(cái)界的代表。奧田與日本前首相小泉純一郎關(guān)系很好，所以從財(cái)界對(duì)小泉的改革予以支持。在世界上，也普遍存在一種“豐田=日本經(jīng)濟(jì)”的想法。比如說，1997年，初次來日的英國(guó)首相布萊爾從成田機(jī)場(chǎng)直奔而去的不是首相官邸，而是位于豐田對(duì)面的新奧達(dá)尼賓館。因?yàn)樨S田公司將在新奧達(dá)尼賓館舉辦關(guān)于提高對(duì)英設(shè)備投資的記者招待會(huì)，布萊爾要與當(dāng)時(shí)豐田的社長(zhǎng)奧田一起去參加此次記者招待會(huì)。因此他在會(huì)見日本首相之前，先去會(huì)見日本第一企業(yè)公司的總裁。布萊爾這樣做是有理由的。因?yàn)樵诖酥皧W田表示：“如果英鎊不加入歐元，豐田將重新考慮對(duì)英投資的問題?！庇?guó)重要大報(bào)在頭版大幅刊登了此次發(fā)言，從而引起了英國(guó)方面的大恐慌。因?yàn)閾碛旋嫶蠊蛡蜿?duì)伍的豐田汽車公司對(duì)于英國(guó)來說是不可或缺的。因此，布萊爾與奧田的會(huì)見可以看做是在尋求英國(guó)與豐田的“蜜月期”。豐田總公司及其周邊工廠經(jīng)常接待世界各國(guó)首腦前來參觀訪問。而豐田的首腦到國(guó)外訪問時(shí)也經(jīng)常被以國(guó)賓相待。因?yàn)樨S田工廠產(chǎn)生的雇傭隊(duì)伍和對(duì)經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)作用是讓各國(guó)都垂涎不已的。在2005年舉辦的愛知萬國(guó)博覽會(huì)上，活躍的豐田章一郎也十分引人注目。豐田極力邀請(qǐng)各國(guó)前來參加萬國(guó)博覽會(huì)，而各國(guó)為了向豐田賣人情，以便將來能夠引進(jìn)豐田工廠，基本上都來了。豐田不僅與歐洲政界關(guān)系密切，更因?yàn)閾?dān)任日本經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)職務(wù)而與日本的財(cái)界巨頭相交甚深。東京電力的社長(zhǎng)兼會(huì)長(zhǎng)故平巖外寺曾在豐田之前擔(dān)任經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)，豐田尊稱其為“恩師”。另外，章一郎與在豐田之后擔(dān)任經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)的新日鐵名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)今井敬，也由于汽車生產(chǎn)商與鋼鐵生產(chǎn)商在業(yè)務(wù)上的往來而交往甚深，因此兩人能夠真誠(chéng)坦率地交換意見。環(huán)顧位于豐田市周邊的豐田企業(yè)及其下屬集團(tuán)企業(yè)，腦海中浮現(xiàn)出的豐田人形象可以用“愚直”一言而概之。作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的大多數(shù)豐田員工似乎根本沒有感覺到豐田在世界及東京的豐功偉績(jī)。豐田在財(cái)界和政界舉足輕重的各種消息，在某種意義上也仿佛只是別人的事。他們只知道一如既往地思考如何提升產(chǎn)品的品質(zhì)，如何才能減少造價(jià)。與此相對(duì)，員工們一次次反復(fù)實(shí)踐技術(shù)上的創(chuàng)新、專心致志的愚直身影也隨處可見。那種情形簡(jiǎn)直就像師傅與徒弟一邊討論一邊揮舞著鑿子和錘子汗流浹背地建造新房子。因?yàn)樯形疵髁诉@種房子的建造方法，有時(shí)建出的房子會(huì)不盡如人意。這時(shí)師傅就會(huì)大聲地斥責(zé)徒弟，而徒弟也會(huì)反駁。如果意見不能達(dá)成一致，有時(shí)甚至?xí)⒔ǖ揭话氲姆孔硬鸬?。豐田人總是對(duì)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品徹底追求完美，絕不妥協(xié)，即使許多課題因此被中途撤銷也在所不惜。乍一聽，你可能以為這是一個(gè)世紀(jì)之前的故事，但這的確是豐田這個(gè)世界一流企業(yè)現(xiàn)狀的真實(shí)寫照。在IT技術(shù)的驅(qū)使下，已將事業(yè)發(fā)展至全球的日本最大企業(yè)——豐田公司，其作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)在仍然蔓延著這種“愚直”。筆者在本書中想探討的一大課題，就是愚直的豐田人究竟是如何產(chǎn)生的。愚直的職員們?yōu)榱私鉀Q包含一切矛盾的課題，進(jìn)行徹底地討論。一旦決定方向，他們就會(huì)立即實(shí)行，并且會(huì)盡最大努力頑強(qiáng)不屈地干下去，這又是為什么呢？豐田這個(gè)公司，不管別人如何評(píng)價(jià)它，好也罷，壞也罷，都一如既往地重視自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在進(jìn)行內(nèi)部徹底討論的基礎(chǔ)上沿著自己堅(jiān)信的道路奮勇前進(jìn)。即使失敗，也不是單純爬起來繼續(xù)前進(jìn)，而是找出不足之處，咬咬牙大家一起接著干。如此循環(huán)往復(fù)，不斷前進(jìn)。因此，豐田絕不是一個(gè)瀟灑時(shí)髦的公司，而是腳踏實(shí)地、努力奮進(jìn)的公司。在豐田很少有職員考慮如何找出為失敗辯解的理由。他們覺得與其考慮如何辯解，不如把力氣用在現(xiàn)場(chǎng)去吸取教訓(xùn)，以便最后想出一個(gè)好的辦法。另外，豐田公司里沒有明星職員，只是分為開發(fā)暢銷產(chǎn)品的“臨時(shí)工程師”和“天才市場(chǎng)開發(fā)負(fù)責(zé)人”等。公司內(nèi)部也存在討厭某個(gè)人的引人注目的傾向?？峙逻@與汽車這種每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都十分重要的產(chǎn)品特性有關(guān)系吧。但是，有時(shí)這種風(fēng)氣也會(huì)招來一些負(fù)面評(píng)價(jià)，諸如“豐田缺少樂趣”之類。成立于1937年的豐田汽車，在戰(zhàn)后不久就面臨破產(chǎn)危機(jī)。由于發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議而解雇了職員，豐田章一郎的父親、豐田的創(chuàng)立者豐田喜一郎失意地離開公司，至死都沒有返回豐田。豐田的社長(zhǎng)兼會(huì)長(zhǎng)、被稱為豐田復(fù)興之祖的最高顧問豐田英二，曾在日本經(jīng)濟(jì)報(bào)上發(fā)表了一篇《我的履歷書》，其中提到：“昭和24年(昭和元年即1925年)10月18日，父親平吉去世，時(shí)值豐田不景氣的最低谷。豐田的股票價(jià)格跌破48日元。由于父親去世，稅務(wù)署不斷來督促繳納遺產(chǎn)繼承稅。所以雖然從父親那里繼承了一部分豐田的股份，但由于無錢繳納遺產(chǎn)繼承稅，只好用繼承來的股票抵稅?？傊@個(gè)時(shí)期不管是公司還是我個(gè)人，都是十分貧窮的。昭和25年1月，由于資金周轉(zhuǎn)不開，已經(jīng)到了‘破產(chǎn)只是時(shí)間問題’的地步?！币袁F(xiàn)在的興隆狀態(tài)來看，當(dāng)時(shí)的情形簡(jiǎn)直難以想象。本書中所要描寫的事情，從這70年間許多職員與相關(guān)者的經(jīng)歷來看，恐怕只是極其微小的一部分而已。因?yàn)檫@并不是豐田的全部，或許會(huì)被指責(zé)“只是偏見”或“根本沒有理解豐田”。只是，在筆者擔(dān)任朝日新聞社經(jīng)濟(jì)部記者的1995～2001年的六年間，曾對(duì)東京和名古屋的豐田進(jìn)行過全面的考察；成為自由撰稿人之后，也一直在繼續(xù)觀察豐田動(dòng)向，從拙著執(zhí)筆的2005年秋開始，重新進(jìn)行了細(xì)致的取材。經(jīng)過調(diào)查后最終覺得，探索世界豐田的要點(diǎn)還是“人才”。只要探索出愚直的人才是如何被培養(yǎng)出來的，就能發(fā)現(xiàn)豐田真正的面目。本人作為調(diào)查記者與豐田打了10年的交道，以前也感覺到豐田的人才之多，此次調(diào)查更是讓我感受深刻。此次調(diào)查中，筆者在愛知縣內(nèi)進(jìn)行了近10次訪問，聽取了包括白領(lǐng)(OB)在內(nèi)的多方意見。拙著就是筆者這種經(jīng)驗(yàn)和觀察的產(chǎn)物。拙著中關(guān)于職位和組織的稱呼、年齡等原則上都以調(diào)查時(shí)為準(zhǔn)。另外，敬稱請(qǐng)?jiān)试S予以省略。

內(nèi)容概要

　　《豐田人才之道》作者作為朝日新聞社的經(jīng)濟(jì)部記者，從1995年開始，一直在名古屋和東京密切搜集豐田的相關(guān)信息，與豐田有10年以上的接觸，感受到了豐田人才能力之強(qiáng)。為了搜集《豐田人才之道》的素材，筆者在愛知縣內(nèi)進(jìn)行了將近10次的訪問，與各方人士進(jìn)行交談，從人才管理的角度，探討豐田不為人知的"終極"優(yōu)勢(shì)。在豐田市周邊，眺望豐田或其集團(tuán)企業(yè)的全貌，所得的感受用一句話概括就是“愚直”。在當(dāng)?shù)毓ぷ鞯拇蠖鄶?shù)職員，都不會(huì)真實(shí)地感受到世界或東京的豐田的存在。而關(guān)于豐田與財(cái)界、政界間聯(lián)系的新聞，在某種意義上講只能算是別人的事情。一直不變的是：針對(duì)如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何降低成本價(jià)之類的產(chǎn)品制造，在反復(fù)摸索中愚直地努力。這種姿態(tài)隨處可見。

作者簡(jiǎn)介

作者：(日本)井上久男 譯者：李梅井上久男，新聞工作者。l964年生。畢業(yè)于九州大學(xué)。1988年進(jìn)入NEC公司。I992年進(jìn)入朝日新聞報(bào)社。在報(bào)社工作三年后，自1995年開始成為經(jīng)濟(jì)部記者。名古屋經(jīng)濟(jì)時(shí)代擔(dān)任駐愛知縣豐田市報(bào)道豐田汽車及集團(tuán)的企業(yè)記者。1998年調(diào)往東京經(jīng)濟(jì)部，負(fù)責(zé)報(bào)道日產(chǎn)汽車、三菱重工業(yè)等全部汽車產(chǎn)業(yè)和造船重機(jī)產(chǎn)業(yè)。自2002年開始在大阪經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)報(bào)道松下電器產(chǎn)業(yè)、三洋電機(jī)以及關(guān)西財(cái)界。2004年退出朝日新聞報(bào)社，成為自由撰稿人。2005年修完大阪市立大學(xué)研究生院、創(chuàng)造都市研究科研究領(lǐng)域課程。目前正在攻讀創(chuàng)造都市研究科·創(chuàng)造都市專業(yè)（事業(yè)創(chuàng)造領(lǐng)域、博士后期課程）。自2004年4月至2006年3月任大阪大學(xué)開拓精神研究機(jī)構(gòu)(FRC)特聘講師?，F(xiàn)任《文藝春秋》、《鉆石周刊》、《要素》等雜志特約撰稿人。

書籍目錄

前言序章 從土耳其工廠的復(fù)興看豐田的本質(zhì)第1章 包含矛盾的豐田公司1 徹底討論之后快速實(shí)施行動(dòng)2 重視程序3 個(gè)性和統(tǒng)一性4 嚴(yán)格與親切5 所謂的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力第2章 公司內(nèi)部星羅棋布的工作網(wǎng)組織1 所謂的BR“商業(yè)改革”2 豐八會(huì)3 豐田的培根指數(shù)4 經(jīng)營(yíng)與工廠之間失去的一環(huán)第3章 指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的精英們1 豐田工業(yè)學(xué)院2 重視OJT3 豐田主義的傳承者第4章 世界通用的企業(yè)管理教育1 豐田作風(fēng)2 豐田培訓(xùn)的職能3 豐田追求的領(lǐng)導(dǎo)形象第5章 靈活而愚直的人事制度1 人事勞務(wù)管理的基本原則2 從課長(zhǎng)到領(lǐng)導(dǎo)干部3 挑戰(zhàn)程序4 職員的專業(yè)人才化5 職場(chǎng)前輩制度6 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的人事制度7 豐田的成果主義第6章 與相關(guān)公司的關(guān)系，有協(xié)作，也有競(jìng)爭(zhēng)1 協(xié)作和競(jìng)爭(zhēng)2 比豐田更像豐田3 愛信精機(jī)的火災(zāi)和其他供貨商的自覺行動(dòng)4 轉(zhuǎn)包下的承攬加工第7章 跨國(guó)公司的新課題：全球化人才培養(yǎng)1 豐田全球化的21世紀(jì)2 熟知豐田理念的肯比斯社長(zhǎng)3 全球生產(chǎn)推進(jìn)中心的嘗試4 豐田生產(chǎn)方式的推廣者5 只可意會(huì)，不可言傳與明文規(guī)定6 雷克薩斯再上市第8章 豐田是羅馬帝國(guó)嗎1 打倒豐田2 豐田家族3 豐田的課題是人才后記參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

第1章 包含矛盾的豐田公司像豐田這樣的公司，一般都包含著相輔相成的兩個(gè)方面。比如：本以為管理者經(jīng)過徹底討論是要花上很長(zhǎng)時(shí)間的，沒想到行動(dòng)卻特別迅速；一向被稱為像“金太郎糖”一樣統(tǒng)一，但同時(shí)卻擁有許多個(gè)性豐富的職員：上司對(duì)職員既嚴(yán)厲又親切。豐田總是能夠?qū)⑾喾吹母拍钊诤显谝黄鹨匀〉靡环N最佳的解決方法。作為一個(gè)企業(yè)，包含各種各樣的矛盾是理所當(dāng)然的，而豐田能夠毫不隱瞞地將其擺在桌面上與員工一起協(xié)商，以取得最好的解決方法，這是非常難能可貴的。在這個(gè)過程中，經(jīng)過徹底地討論能夠很快達(dá)成共識(shí)。另外，汽車這種商品本身就包含矛盾。在提供方便的同時(shí)，還會(huì)產(chǎn)生尾氣污染等環(huán)境問題。因此，如果不提高商品技術(shù)，就很難被社會(huì)接受。這種商品的特性也會(huì)引發(fā)徹底的討論。筆者在本章中就想探索一下豐田這種在矛盾中尋求解決方法的企業(yè)的本質(zhì)。

后記

最近，與兩個(gè)朋友以汽車產(chǎn)業(yè)為話題重續(xù)舊誼，聊了很多。其中一人為片山豐先生，現(xiàn)年97歲，是日產(chǎn)公司美國(guó)分公司的第一任社長(zhǎng)，他是在美國(guó)市場(chǎng)上普及達(dá)特桑和法拉利z的功勛人物，與本田宗一郎、豐田英二一同進(jìn)入美國(guó)汽車名人堂。他的綽號(hào)是“K先生”，至今，他在美國(guó)和日本還擁有眾多追捧者。他曾獲得普利策獎(jiǎng)，由迪比特·哈爾巴斯特姆所著的《霸者的驕傲》一書也曾詳細(xì)介紹過他的事跡。這個(gè)對(duì)汽車格外鐘情的老頭，看上去精神矍鑠，至今還能向我們滔滔不絕地講述汽車?yán)碚摗?007年6月，在東京的辦公室里，我又見到了久未謀面的片山先生，并與他就近來日產(chǎn)汽車的情況進(jìn)行了一些探討。交談中，聽片山先生講了一件關(guān)于豐田的有趣之事。全國(guó)法拉利z車迷俱樂部大會(huì)在靜岡縣的卦川市舉行，片山先生前去參加時(shí)，順便拜訪了位于靜岡縣湖西市的豐田佐吉先生的故居。雖然他覺得突然拜訪有些唐突，但因?yàn)樵缇拖胫グ菰L一次，況且這次又正巧來到附近，所以就乘坐新出產(chǎn)的日產(chǎn)汽車去了。片山先生說：“佐吉先生的故居雖是用茅草葺頂?shù)泥l(xiāng)間小屋，但屋中卻有先生手書的‘開窗而望，風(fēng)光無限’的座右銘，真是讓我感慨頗深啊?！碑?dāng)他拜訪完佐吉先生故居剛要回去的時(shí)候，在門口一個(gè)管理員向他打招呼：“您是日產(chǎn)公司的片山先生吧，一直承蒙您的關(guān)照，十分感謝！現(xiàn)在正值院內(nèi)的竹筍豐收，為表敬意，請(qǐng)您帶些回去吧?！逼较壬鷽]有告訴他們自己的名字，卻意外受到了如此熱情的款待，令他十分感動(dòng)。他覺得管理人員不只是在管理房子，也是在將豐田家族的歷史遺產(chǎn)完好地保存下來。故居的管理人員是豐田公司的退休職員。聽說原本豐田想將管理故居的任務(wù)交給別的公司，但豐田章一郎卻堅(jiān)持要任命公司內(nèi)部工作努力的職員來管理。這是豐田“自辦主義”的一個(gè)體現(xiàn)。管理人員突然看到汽車行業(yè)的元?jiǎng)讜r(shí)，就會(huì)主動(dòng)說：“小小竹筍，不成敬意，敬請(qǐng)笑納?！笨梢娺@些管理人員的確非常機(jī)靈。雖然只是些竹筍而已，但這樣的行動(dòng)積累下去，就會(huì)贏得許多豐田支持者。盡管豐田集團(tuán)不是一個(gè)闊綽的企業(yè)，卻是一個(gè)很有人情味的企業(yè)。我通過電子郵件又與一個(gè)熟人取得了聯(lián)系。她是我大學(xué)時(shí)代的同級(jí)同學(xué)，主修19世紀(jì)英國(guó)文學(xué)，現(xiàn)在是一名大學(xué)教師。在一次談話中，我提到豐田公司是個(gè)非常束縛職員的公司，她指出，這樣一味的束縛是非常危險(xiǎn)的。英國(guó)走的是帝國(guó)主義道路，國(guó)家統(tǒng)一的時(shí)候，聽說好像經(jīng)常使用“束縛”這樣的詞語。她說，在走極權(quán)主義路線的時(shí)候，有的公司經(jīng)常使用“束縛”手段，無視個(gè)人的休息日，重視公司內(nèi)部的娛樂休閑和運(yùn)動(dòng)會(huì)。豐田公司也存在她說的這些情況。如果國(guó)家走極權(quán)主義的話，就容易引發(fā)侵略戰(zhàn)爭(zhēng)和對(duì)殖民地的掠奪等。但公司采取極權(quán)主義，有“為了達(dá)到一個(gè)目的而團(tuán)結(jié)一致，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝”的一面，還能強(qiáng)化員工的合作意識(shí)，因此不能完全否定。通過與兩個(gè)熟人的交流，我深切地感受到自己對(duì)豐田公司有了更多的認(rèn)識(shí)。在前言中也已經(jīng)描述了豐田公司的情況，越看越覺得這是個(gè)值得研究的公司。20世紀(jì)經(jīng)常被稱做汽車的世紀(jì)。1903年，亨利·福特創(chuàng)辦了福特汽車公司。1908年，T型福特汽車橫空出世，并且開始大量投入生產(chǎn)。在美國(guó)，汽車消耗大量的石油，成為巨大的商業(yè)活動(dòng)，也為美國(guó)帶來了巨大財(cái)富。把通用、福特等美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)總稱為“星條旗”。甚至可以說，20世紀(jì)美國(guó)國(guó)力的提升是由汽車產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)的。據(jù)說，能否獨(dú)立生產(chǎn)汽車是一個(gè)國(guó)家能否步入先進(jìn)國(guó)家行列的標(biāo)準(zhǔn)。在日本，日產(chǎn)的創(chuàng)業(yè)者鲇川義介與豐田創(chuàng)業(yè)者豐田喜一郎戰(zhàn)前就果斷地決定合作，著手于國(guó)產(chǎn)轎車的生產(chǎn)。但實(shí)際躋身世界先進(jìn)水平還是在戰(zhàn)后，應(yīng)該是在20世紀(jì)70年代以后。為什么能夠獨(dú)立生產(chǎn)汽車被看做是成為先進(jìn)國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)呢？汽車的制造要使用鐵、塑料、橡膠等各種材料，同時(shí)也離不開電氣技術(shù)的推動(dòng)，如今計(jì)算機(jī)技術(shù)也是必不可少的。必須要把所有領(lǐng)域的材料、技術(shù)綜合起來進(jìn)行分析，以一定的價(jià)格提供給顧客，而且還要考慮到駕車人的生命安全。因?yàn)槠囈谘谉岷秃涞拳h(huán)境中行駛，還有必要考慮車的耐久性。如果沒有綜合的工業(yè)實(shí)力，是生產(chǎn)不出汽車的。與這些技術(shù)和材料相關(guān)的還有人的參與。拙著中數(shù)次提到：要把2萬一3萬個(gè)零件順利組裝成一部汽車，團(tuán)隊(duì)協(xié)作是非常必要的。在這個(gè)過程中，要把各個(gè)人和各個(gè)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)時(shí)的技術(shù)和思想的精華進(jìn)行融會(huì)貫通。能使這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作生存活躍的汽車產(chǎn)業(yè)，也許是日本最為得意的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在一年之內(nèi)能夠生產(chǎn)超過1500萬輛汽車的美國(guó)，只有被稱為三巨頭的三大公司在制造汽車；但在年生產(chǎn)能力600萬臺(tái)汽車的日本，卻擁有11個(gè)汽車制造公司。他們?cè)谝徊糠滞赓Y的支持下，形成了巨大的產(chǎn)業(yè)勢(shì)力。在這些企業(yè)中，豐田汽車公司的規(guī)模實(shí)力堪稱第一?，F(xiàn)如今，在趕超通用的勢(shì)頭的推動(dòng)下，正努力成為名副其實(shí)的世界第一。我從1995～2004年一直是朝日?qǐng)?bào)社的記者。1998～2002年在東京任職期間，由于金融體系的崩潰，日本進(jìn)入經(jīng)濟(jì)低迷期，日產(chǎn)汽車受到很大沖擊，主要是由于富士銀行和日本興業(yè)銀行根據(jù)金融規(guī)則不再發(fā)放貸款，日產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)日益顯著化。汽車一直銷售不出去，又深陷貸款泥潭，銀行方面由于這些情況不再貸款給日產(chǎn)。日產(chǎn)最后只好接受新的資助者法國(guó)雷諾的資本，改革財(cái)務(wù)體制，在卡爾勞斯·鞏的有力領(lǐng)導(dǎo)下，走向了復(fù)興。如果沒有雷諾的資本協(xié)助，日產(chǎn)恐怕會(huì)破產(chǎn)。我經(jīng)常想，為什么同樣是四個(gè)輪子，安裝的也是同類的發(fā)動(dòng)機(jī)，又在相同的地區(qū)做生意，豐田與日產(chǎn)的業(yè)績(jī)會(huì)有如此巨大的差別呢？根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，我想，是不是人才資源的差異呢？企業(yè)里所謂的人力資源又是什么呢？就是從那時(shí)起，我開始對(duì)這個(gè)問題產(chǎn)生了興趣。有一次，我對(duì)日產(chǎn)的工作人員提出這個(gè)問題的時(shí)候，得到了這樣的答案：“日產(chǎn)公司的員工到了一定年齡，就會(huì)希望調(diào)到清閑的部門，過得舒服一點(diǎn)。而豐田的員工到60歲左右的時(shí)候，覺得以前得到公司的照顧，為了報(bào)答公司對(duì)他們的恩情，又會(huì)再次為公司效力。也許這就是兩個(gè)公司之間存在差別的原因?！必S田保持著良好的業(yè)績(jī)，在汽車領(lǐng)域的工資水平是最高的，在教育方面也投入了大量資本，公司員工大都干勁十足。但僅僅是這些理由嗎？如果讓其他公司的人說，答案必然會(huì)是：“因?yàn)樨S田公司有錢?！币灿姓f話刻薄的人認(rèn)為豐田公司從日元貶值中獲取了高達(dá)幾千億日元的不義之財(cái)。筆者對(duì)上述觀點(diǎn)不敢茍同。豐田并不是因?yàn)橘Y金充裕才在職員培訓(xùn)上花費(fèi)大量金錢，而是因?yàn)樨S田重視職員培訓(xùn)，所以才創(chuàng)造了大量財(cái)富。當(dāng)今時(shí)代，所有的日本企業(yè)都忙于企業(yè)重組，與培養(yǎng)人才相比，對(duì)裁員倒更感興趣。即使不裁員，也僅僅是把人才當(dāng)作資本。我一開始就想要徹底論證“豐田的優(yōu)點(diǎn)就在于人才的培養(yǎng)”這樣一個(gè)假設(shè)，因此，就留意與豐田公司的有關(guān)人員、人事顧問、大學(xué)教授以及其他公司的人事負(fù)責(zé)人等碰面，并且寫了許多有關(guān)人事、組織論的報(bào)道。因此也就有了許多這方面的積累。筆者確信，對(duì)于人才的投資將左右企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代即將來臨，并且偶然看到的一本書更堅(jiān)定了我進(jìn)行采訪的決心。《競(jìng)爭(zhēng)力》這本書是麻省理工大學(xué)教授理查德·萊特斯的著作。從書中我們可以得到四個(gè)信息：第一，成功的企業(yè)不是利益追求型，而是和工作人員擁有相同目標(biāo)的共同體。第二，競(jìng)爭(zhēng)力是從無形資產(chǎn)的投資中產(chǎn)生的。在這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代，知識(shí)、創(chuàng)意、勞動(dòng)者的能力、靈活的組織體系等這些無形資產(chǎn)越來越重要。再者，不管企業(yè)還是社會(huì)，創(chuàng)造新價(jià)值的基礎(chǔ)都是人的志向、創(chuàng)意還有行動(dòng)。最后，他認(rèn)為多樣性也越來越重要。我覺得這跟豐田的想法很相似。2002年我調(diào)到大阪，負(fù)責(zé)機(jī)電產(chǎn)業(yè)的采訪。我以相同的觀點(diǎn)對(duì)松下電器、三洋電機(jī)進(jìn)行采訪，不斷地積累素材。若只是采訪，則并不能使自己知識(shí)淵博，因而，為了深入地學(xué)習(xí)有關(guān)人才培訓(xùn)方面的知識(shí)，我進(jìn)入了成人大學(xué)研究生院，碩士論文的題材也是以企業(yè)家的成才經(jīng)歷為中心。這篇論文的構(gòu)思也是在采訪豐田的人才培訓(xùn)中逐漸形成的。2004年10月，我從朝日?qǐng)?bào)社辭職，決心要以自由記者的身份再次采訪，著書立作。從2005年秋開始了為期一年多的采訪，雖說書的構(gòu)思比較簡(jiǎn)單，可一旦寫起來確實(shí)挺難的。許多次都要?dú)怵H了，但在擔(dān)任編輯的巖佐文夫先生的鼓勵(lì)下，總算盡力完成了。在采訪中，得到了包括豐田的老校友、集團(tuán)企業(yè)的有關(guān)人員在內(nèi)的許多人的幫助，他們擠出寶貴的時(shí)間接受采訪，筆者才得到了這些有價(jià)值的內(nèi)容。粗略統(tǒng)計(jì)一下，為了本書的寫作我采訪了將近50人。感激之情溢于言表，特別要感謝豐田公司宣傳部的諸位朋友，他們?yōu)槲也樵冑Y料、預(yù)約渡邊社長(zhǎng)及職員，對(duì)此不勝感激。或許本書會(huì)招來諸多批評(píng)：花了大量時(shí)間寫出的卻是拙劣的作品，采訪膚淺、沒有價(jià)值、預(yù)測(cè)失誤等，這樣的批評(píng)也許會(huì)相當(dāng)多，但我已經(jīng)做好了心理準(zhǔn)備，只是覺得之前的工作終于告一段落。最后鄭重聲明：對(duì)于拙著的內(nèi)容，本人負(fù)全部責(zé)任。2007年7月寫于神戶家中

編輯推薦

《豐田人才之道》探索豐田不為人知的“終極”優(yōu)勢(shì)，完全取材于以渡邊捷昭社長(zhǎng)為代表的、與豐田相關(guān)的50余人！豐田這個(gè)公司，不管別人如何評(píng)價(jià)，好也罷，壞也罷，都一如既往地重視自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在進(jìn)行內(nèi)部徹底討論的基礎(chǔ)上沿著自己堅(jiān)信的道路奮勇前進(jìn)。

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