豐田人才之道

前言

如今的豐田汽車公司擁有各種不同的特點。尤其是東京豐田公司，與集中了眾多的工廠和相關(guān)企業(yè)、居住著許多員工的愛知縣豐田公司相比的確是大不相同。一言以蔽之，從東京看到的豐田看上去比較偉大，一旦出錯就會顯示出其傲慢的態(tài)度。但如果從總公司所在的愛知縣豐田市及其周邊三河地域來看的話，豐田已經(jīng)呈現(xiàn)出超越美國通用成為世界第一的汽車生產(chǎn)制造商的態(tài)勢。雖然如此，豐田人卻一直以一種“現(xiàn)在仍然不如通用”的危機感而拼命地鼓勵自己努力。豐田公司的董事會名譽會長豐田章一郎、董事會顧問奧田碩同時也兼任日本經(jīng)濟聯(lián)合會會長，可以說是日本財界的代表。奧田與日本前首相小泉純一郎關(guān)系很好，所以從財界對小泉的改革予以支持。在世界上，也普遍存在一種“豐田=日本經(jīng)濟”的想法。比如說，1997年，初次來日的英國首相布萊爾從成田機場直奔而去的不是首相官邸，而是位于豐田對面的新奧達尼賓館。因為豐田公司將在新奧達尼賓館舉辦關(guān)于提高對英設(shè)備投資的記者招待會，布萊爾要與當時豐田的社長奧田一起去參加此次記者招待會。因此他在會見日本首相之前，先去會見日本第一企業(yè)公司的總裁。布萊爾這樣做是有理由的。因為在此之前奧田表示：“如果英鎊不加入歐元，豐田將重新考慮對英投資的問題?！庇匾髨笤陬^版大幅刊登了此次發(fā)言，從而引起了英國方面的大恐慌。因為擁有龐大雇傭隊伍的豐田汽車公司對于英國來說是不可或缺的。因此，布萊爾與奧田的會見可以看做是在尋求英國與豐田的“蜜月期”。豐田總公司及其周邊工廠經(jīng)常接待世界各國首腦前來參觀訪問。而豐田的首腦到國外訪問時也經(jīng)常被以國賓相待。因為豐田工廠產(chǎn)生的雇傭隊伍和對經(jīng)濟的促進作用是讓各國都垂涎不已的。在2005年舉辦的愛知萬國博覽會上，活躍的豐田章一郎也十分引人注目。豐田極力邀請各國前來參加萬國博覽會，而各國為了向豐田賣人情，以便將來能夠引進豐田工廠，基本上都來了。豐田不僅與歐洲政界關(guān)系密切，更因為擔任日本經(jīng)濟聯(lián)合會會長職務(wù)而與日本的財界巨頭相交甚深。東京電力的社長兼會長故平巖外寺曾在豐田之前擔任經(jīng)濟聯(lián)合會會長，豐田尊稱其為“恩師”。另外，章一郎與在豐田之后擔任經(jīng)濟聯(lián)合會會長的新日鐵名譽會長今井敬，也由于汽車生產(chǎn)商與鋼鐵生產(chǎn)商在業(yè)務(wù)上的往來而交往甚深，因此兩人能夠真誠坦率地交換意見。環(huán)顧位于豐田市周邊的豐田企業(yè)及其下屬集團企業(yè)，腦海中浮現(xiàn)出的豐田人形象可以用“愚直”一言而概之。作業(yè)現(xiàn)場的大多數(shù)豐田員工似乎根本沒有感覺到豐田在世界及東京的豐功偉績。豐田在財界和政界舉足輕重的各種消息，在某種意義上也仿佛只是別人的事。他們只知道一如既往地思考如何提升產(chǎn)品的品質(zhì)，如何才能減少造價。與此相對，員工們一次次反復(fù)實踐技術(shù)上的創(chuàng)新、專心致志的愚直身影也隨處可見。那種情形簡直就像師傅與徒弟一邊討論一邊揮舞著鑿子和錘子汗流浹背地建造新房子。因為尚未明了這種房子的建造方法，有時建出的房子會不盡如人意。這時師傅就會大聲地斥責徒弟，而徒弟也會反駁。如果意見不能達成一致，有時甚至會將建到一半的房子拆掉。豐田人總是對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品徹底追求完美，絕不妥協(xié)，即使許多課題因此被中途撤銷也在所不惜。乍一聽，你可能以為這是一個世紀之前的故事，但這的確是豐田這個世界一流企業(yè)現(xiàn)狀的真實寫照。在IT技術(shù)的驅(qū)使下，已將事業(yè)發(fā)展至全球的日本最大企業(yè)——豐田公司，其作業(yè)現(xiàn)場現(xiàn)在仍然蔓延著這種“愚直”。筆者在本書中想探討的一大課題，就是愚直的豐田人究竟是如何產(chǎn)生的。愚直的職員們?yōu)榱私鉀Q包含一切矛盾的課題，進行徹底地討論。一旦決定方向，他們就會立即實行，并且會盡最大努力頑強不屈地干下去，這又是為什么呢？豐田這個公司，不管別人如何評價它，好也罷，壞也罷，都一如既往地重視自己的經(jīng)營哲學(xué)，在進行內(nèi)部徹底討論的基礎(chǔ)上沿著自己堅信的道路奮勇前進。即使失敗，也不是單純爬起來繼續(xù)前進，而是找出不足之處，咬咬牙大家一起接著干。如此循環(huán)往復(fù)，不斷前進。因此，豐田絕不是一個瀟灑時髦的公司，而是腳踏實地、努力奮進的公司。在豐田很少有職員考慮如何找出為失敗辯解的理由。他們覺得與其考慮如何辯解，不如把力氣用在現(xiàn)場去吸取教訓(xùn)，以便最后想出一個好的辦法。另外，豐田公司里沒有明星職員，只是分為開發(fā)暢銷產(chǎn)品的“臨時工程師”和“天才市場開發(fā)負責人”等。公司內(nèi)部也存在討厭某個人的引人注目的傾向?？峙逻@與汽車這種每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都十分重要的產(chǎn)品特性有關(guān)系吧。但是，有時這種風氣也會招來一些負面評價，諸如“豐田缺少樂趣”之類。成立于1937年的豐田汽車，在戰(zhàn)后不久就面臨破產(chǎn)危機。由于發(fā)生勞動爭議而解雇了職員，豐田章一郎的父親、豐田的創(chuàng)立者豐田喜一郎失意地離開公司，至死都沒有返回豐田。豐田的社長兼會長、被稱為豐田復(fù)興之祖的最高顧問豐田英二，曾在日本經(jīng)濟報上發(fā)表了一篇《我的履歷書》，其中提到：“昭和24年(昭和元年即1925年)10月18日，父親平吉去世，時值豐田不景氣的最低谷。豐田的股票價格跌破48日元。由于父親去世，稅務(wù)署不斷來督促繳納遺產(chǎn)繼承稅。所以雖然從父親那里繼承了一部分豐田的股份，但由于無錢繳納遺產(chǎn)繼承稅，只好用繼承來的股票抵稅?？傊?，這個時期不管是公司還是我個人，都是十分貧窮的。昭和25年1月，由于資金周轉(zhuǎn)不開，已經(jīng)到了‘破產(chǎn)只是時間問題’的地步。”以現(xiàn)在的興隆狀態(tài)來看，當時的情形簡直難以想象。本書中所要描寫的事情，從這70年間許多職員與相關(guān)者的經(jīng)歷來看，恐怕只是極其微小的一部分而已。因為這并不是豐田的全部，或許會被指責“只是偏見”或“根本沒有理解豐田”。只是，在筆者擔任朝日新聞社經(jīng)濟部記者的1995～2001年的六年間，曾對東京和名古屋的豐田進行過全面的考察；成為自由撰稿人之后，也一直在繼續(xù)觀察豐田動向，從拙著執(zhí)筆的2005年秋開始，重新進行了細致的取材。經(jīng)過調(diào)查后最終覺得，探索世界豐田的要點還是“人才”。只要探索出愚直的人才是如何被培養(yǎng)出來的，就能發(fā)現(xiàn)豐田真正的面目。本人作為調(diào)查記者與豐田打了10年的交道，以前也感覺到豐田的人才之多，此次調(diào)查更是讓我感受深刻。此次調(diào)查中，筆者在愛知縣內(nèi)進行了近10次訪問，聽取了包括白領(lǐng)(OB)在內(nèi)的多方意見。拙著就是筆者這種經(jīng)驗和觀察的產(chǎn)物。拙著中關(guān)于職位和組織的稱呼、年齡等原則上都以調(diào)查時為準。另外，敬稱請允許予以省略。

內(nèi)容概要

　　《豐田人才之道》作者作為朝日新聞社的經(jīng)濟部記者，從1995年開始，一直在名古屋和東京密切搜集豐田的相關(guān)信息，與豐田有10年以上的接觸，感受到了豐田人才能力之強。為了搜集《豐田人才之道》的素材，筆者在愛知縣內(nèi)進行了將近10次的訪問，與各方人士進行交談，從人才管理的角度，探討豐田不為人知的"終極"優(yōu)勢。在豐田市周邊，眺望豐田或其集團企業(yè)的全貌，所得的感受用一句話概括就是“愚直”。在當?shù)毓ぷ鞯拇蠖鄶?shù)職員，都不會真實地感受到世界或東京的豐田的存在。而關(guān)于豐田與財界、政界間聯(lián)系的新聞，在某種意義上講只能算是別人的事情。一直不變的是：針對如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何降低成本價之類的產(chǎn)品制造，在反復(fù)摸索中愚直地努力。這種姿態(tài)隨處可見。

作者簡介

作者：(日本)井上久男 譯者：李梅井上久男，新聞工作者。l964年生。畢業(yè)于九州大學(xué)。1988年進入NEC公司。I992年進入朝日新聞報社。在報社工作三年后，自1995年開始成為經(jīng)濟部記者。名古屋經(jīng)濟時代擔任駐愛知縣豐田市報道豐田汽車及集團的企業(yè)記者。1998年調(diào)往東京經(jīng)濟部，負責報道日產(chǎn)汽車、三菱重工業(yè)等全部汽車產(chǎn)業(yè)和造船重機產(chǎn)業(yè)。自2002年開始在大阪經(jīng)濟部負責報道松下電器產(chǎn)業(yè)、三洋電機以及關(guān)西財界。2004年退出朝日新聞報社，成為自由撰稿人。2005年修完大阪市立大學(xué)研究生院、創(chuàng)造都市研究科研究領(lǐng)域課程。目前正在攻讀創(chuàng)造都市研究科·創(chuàng)造都市專業(yè)（事業(yè)創(chuàng)造領(lǐng)域、博士后期課程）。自2004年4月至2006年3月任大阪大學(xué)開拓精神研究機構(gòu)(FRC)特聘講師?，F(xiàn)任《文藝春秋》、《鉆石周刊》、《要素》等雜志特約撰稿人。

書籍目錄

前言序章 從土耳其工廠的復(fù)興看豐田的本質(zhì)第1章 包含矛盾的豐田公司1 徹底討論之后快速實施行動2 重視程序3 個性和統(tǒng)一性4 嚴格與親切5 所謂的企業(yè)競爭力第2章 公司內(nèi)部星羅棋布的工作網(wǎng)組織1 所謂的BR“商業(yè)改革”2 豐八會3 豐田的培根指數(shù)4 經(jīng)營與工廠之間失去的一環(huán)第3章 指導(dǎo)現(xiàn)場生產(chǎn)的精英們1 豐田工業(yè)學(xué)院2 重視OJT3 豐田主義的傳承者第4章 世界通用的企業(yè)管理教育1 豐田作風2 豐田培訓(xùn)的職能3 豐田追求的領(lǐng)導(dǎo)形象第5章 靈活而愚直的人事制度1 人事勞務(wù)管理的基本原則2 從課長到領(lǐng)導(dǎo)干部3 挑戰(zhàn)程序4 職員的專業(yè)人才化5 職場前輩制度6 生產(chǎn)現(xiàn)場的人事制度7 豐田的成果主義第6章 與相關(guān)公司的關(guān)系，有協(xié)作，也有競爭1 協(xié)作和競爭2 比豐田更像豐田3 愛信精機的火災(zāi)和其他供貨商的自覺行動4 轉(zhuǎn)包下的承攬加工第7章 跨國公司的新課題：全球化人才培養(yǎng)1 豐田全球化的21世紀2 熟知豐田理念的肯比斯社長3 全球生產(chǎn)推進中心的嘗試4 豐田生產(chǎn)方式的推廣者5 只可意會，不可言傳與明文規(guī)定6 雷克薩斯再上市第8章 豐田是羅馬帝國嗎1 打倒豐田2 豐田家族3 豐田的課題是人才后記參考文獻

章節(jié)摘錄

第1章 包含矛盾的豐田公司像豐田這樣的公司，一般都包含著相輔相成的兩個方面。比如：本以為管理者經(jīng)過徹底討論是要花上很長時間的，沒想到行動卻特別迅速；一向被稱為像“金太郎糖”一樣統(tǒng)一，但同時卻擁有許多個性豐富的職員：上司對職員既嚴厲又親切。豐田總是能夠?qū)⑾喾吹母拍钊诤显谝黄鹨匀〉靡环N最佳的解決方法。作為一個企業(yè)，包含各種各樣的矛盾是理所當然的，而豐田能夠毫不隱瞞地將其擺在桌面上與員工一起協(xié)商，以取得最好的解決方法，這是非常難能可貴的。在這個過程中，經(jīng)過徹底地討論能夠很快達成共識。另外，汽車這種商品本身就包含矛盾。在提供方便的同時，還會產(chǎn)生尾氣污染等環(huán)境問題。因此，如果不提高商品技術(shù)，就很難被社會接受。這種商品的特性也會引發(fā)徹底的討論。筆者在本章中就想探索一下豐田這種在矛盾中尋求解決方法的企業(yè)的本質(zhì)。

后記

最近，與兩個朋友以汽車產(chǎn)業(yè)為話題重續(xù)舊誼，聊了很多。其中一人為片山豐先生，現(xiàn)年97歲，是日產(chǎn)公司美國分公司的第一任社長，他是在美國市場上普及達特桑和法拉利z的功勛人物，與本田宗一郎、豐田英二一同進入美國汽車名人堂。他的綽號是“K先生”，至今，他在美國和日本還擁有眾多追捧者。他曾獲得普利策獎，由迪比特·哈爾巴斯特姆所著的《霸者的驕傲》一書也曾詳細介紹過他的事跡。這個對汽車格外鐘情的老頭，看上去精神矍鑠，至今還能向我們滔滔不絕地講述汽車理論。2007年6月，在東京的辦公室里，我又見到了久未謀面的片山先生，并與他就近來日產(chǎn)汽車的情況進行了一些探討。交談中，聽片山先生講了一件關(guān)于豐田的有趣之事。全國法拉利z車迷俱樂部大會在靜岡縣的卦川市舉行，片山先生前去參加時，順便拜訪了位于靜岡縣湖西市的豐田佐吉先生的故居。雖然他覺得突然拜訪有些唐突，但因為早就想著去拜訪一次，況且這次又正巧來到附近，所以就乘坐新出產(chǎn)的日產(chǎn)汽車去了。片山先生說：“佐吉先生的故居雖是用茅草葺頂?shù)泥l(xiāng)間小屋，但屋中卻有先生手書的‘開窗而望，風光無限’的座右銘，真是讓我感慨頗深啊?！碑斔菰L完佐吉先生故居剛要回去的時候，在門口一個管理員向他打招呼：“您是日產(chǎn)公司的片山先生吧，一直承蒙您的關(guān)照，十分感謝！現(xiàn)在正值院內(nèi)的竹筍豐收，為表敬意，請您帶些回去吧?！逼较壬鷽]有告訴他們自己的名字，卻意外受到了如此熱情的款待，令他十分感動。他覺得管理人員不只是在管理房子，也是在將豐田家族的歷史遺產(chǎn)完好地保存下來。故居的管理人員是豐田公司的退休職員。聽說原本豐田想將管理故居的任務(wù)交給別的公司，但豐田章一郎卻堅持要任命公司內(nèi)部工作努力的職員來管理。這是豐田“自辦主義”的一個體現(xiàn)。管理人員突然看到汽車行業(yè)的元勛時，就會主動說：“小小竹筍，不成敬意，敬請笑納?！笨梢娺@些管理人員的確非常機靈。雖然只是些竹筍而已，但這樣的行動積累下去，就會贏得許多豐田支持者。盡管豐田集團不是一個闊綽的企業(yè)，卻是一個很有人情味的企業(yè)。我通過電子郵件又與一個熟人取得了聯(lián)系。她是我大學(xué)時代的同級同學(xué)，主修19世紀英國文學(xué)，現(xiàn)在是一名大學(xué)教師。在一次談話中，我提到豐田公司是個非常束縛職員的公司，她指出，這樣一味的束縛是非常危險的。英國走的是帝國主義道路，國家統(tǒng)一的時候，聽說好像經(jīng)常使用“束縛”這樣的詞語。她說，在走極權(quán)主義路線的時候，有的公司經(jīng)常使用“束縛”手段，無視個人的休息日，重視公司內(nèi)部的娛樂休閑和運動會。豐田公司也存在她說的這些情況。如果國家走極權(quán)主義的話，就容易引發(fā)侵略戰(zhàn)爭和對殖民地的掠奪等。但公司采取極權(quán)主義，有“為了達到一個目的而團結(jié)一致，在競爭中取勝”的一面，還能強化員工的合作意識，因此不能完全否定。通過與兩個熟人的交流，我深切地感受到自己對豐田公司有了更多的認識。在前言中也已經(jīng)描述了豐田公司的情況，越看越覺得這是個值得研究的公司。20世紀經(jīng)常被稱做汽車的世紀。1903年，亨利·福特創(chuàng)辦了福特汽車公司。1908年，T型福特汽車橫空出世，并且開始大量投入生產(chǎn)。在美國，汽車消耗大量的石油，成為巨大的商業(yè)活動，也為美國帶來了巨大財富。把通用、福特等美國的汽車產(chǎn)業(yè)總稱為“星條旗”。甚至可以說，20世紀美國國力的提升是由汽車產(chǎn)業(yè)帶動的。據(jù)說，能否獨立生產(chǎn)汽車是一個國家能否步入先進國家行列的標準。在日本，日產(chǎn)的創(chuàng)業(yè)者鲇川義介與豐田創(chuàng)業(yè)者豐田喜一郎戰(zhàn)前就果斷地決定合作，著手于國產(chǎn)轎車的生產(chǎn)。但實際躋身世界先進水平還是在戰(zhàn)后，應(yīng)該是在20世紀70年代以后。為什么能夠獨立生產(chǎn)汽車被看做是成為先進國家的標準呢？汽車的制造要使用鐵、塑料、橡膠等各種材料，同時也離不開電氣技術(shù)的推動，如今計算機技術(shù)也是必不可少的。必須要把所有領(lǐng)域的材料、技術(shù)綜合起來進行分析，以一定的價格提供給顧客，而且還要考慮到駕車人的生命安全。因為汽車要在炎熱和寒冷等環(huán)境中行駛，還有必要考慮車的耐久性。如果沒有綜合的工業(yè)實力，是生產(chǎn)不出汽車的。與這些技術(shù)和材料相關(guān)的還有人的參與。拙著中數(shù)次提到：要把2萬一3萬個零件順利組裝成一部汽車，團隊協(xié)作是非常必要的。在這個過程中，要把各個人和各個團隊生產(chǎn)時的技術(shù)和思想的精華進行融會貫通。能使這種團隊協(xié)作生存活躍的汽車產(chǎn)業(yè)，也許是日本最為得意的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在一年之內(nèi)能夠生產(chǎn)超過1500萬輛汽車的美國，只有被稱為三巨頭的三大公司在制造汽車；但在年生產(chǎn)能力600萬臺汽車的日本，卻擁有11個汽車制造公司。他們在一部分外資的支持下，形成了巨大的產(chǎn)業(yè)勢力。在這些企業(yè)中，豐田汽車公司的規(guī)模實力堪稱第一。現(xiàn)如今，在趕超通用的勢頭的推動下，正努力成為名副其實的世界第一。我從1995～2004年一直是朝日報社的記者。1998～2002年在東京任職期間，由于金融體系的崩潰，日本進入經(jīng)濟低迷期，日產(chǎn)汽車受到很大沖擊，主要是由于富士銀行和日本興業(yè)銀行根據(jù)金融規(guī)則不再發(fā)放貸款，日產(chǎn)的經(jīng)營危機日益顯著化。汽車一直銷售不出去，又深陷貸款泥潭，銀行方面由于這些情況不再貸款給日產(chǎn)。日產(chǎn)最后只好接受新的資助者法國雷諾的資本，改革財務(wù)體制，在卡爾勞斯·鞏的有力領(lǐng)導(dǎo)下，走向了復(fù)興。如果沒有雷諾的資本協(xié)助，日產(chǎn)恐怕會破產(chǎn)。我經(jīng)常想，為什么同樣是四個輪子，安裝的也是同類的發(fā)動機，又在相同的地區(qū)做生意，豐田與日產(chǎn)的業(yè)績會有如此巨大的差別呢？根據(jù)以往的經(jīng)驗，我想，是不是人才資源的差異呢？企業(yè)里所謂的人力資源又是什么呢？就是從那時起，我開始對這個問題產(chǎn)生了興趣。有一次，我對日產(chǎn)的工作人員提出這個問題的時候，得到了這樣的答案：“日產(chǎn)公司的員工到了一定年齡，就會希望調(diào)到清閑的部門，過得舒服一點。而豐田的員工到60歲左右的時候，覺得以前得到公司的照顧，為了報答公司對他們的恩情，又會再次為公司效力。也許這就是兩個公司之間存在差別的原因?！必S田保持著良好的業(yè)績，在汽車領(lǐng)域的工資水平是最高的，在教育方面也投入了大量資本，公司員工大都干勁十足。但僅僅是這些理由嗎？如果讓其他公司的人說，答案必然會是：“因為豐田公司有錢?！币灿姓f話刻薄的人認為豐田公司從日元貶值中獲取了高達幾千億日元的不義之財。筆者對上述觀點不敢茍同。豐田并不是因為資金充裕才在職員培訓(xùn)上花費大量金錢，而是因為豐田重視職員培訓(xùn)，所以才創(chuàng)造了大量財富。當今時代，所有的日本企業(yè)都忙于企業(yè)重組，與培養(yǎng)人才相比，對裁員倒更感興趣。即使不裁員，也僅僅是把人才當作資本。我一開始就想要徹底論證“豐田的優(yōu)點就在于人才的培養(yǎng)”這樣一個假設(shè)，因此，就留意與豐田公司的有關(guān)人員、人事顧問、大學(xué)教授以及其他公司的人事負責人等碰面，并且寫了許多有關(guān)人事、組織論的報道。因此也就有了許多這方面的積累。筆者確信，對于人才的投資將左右企業(yè)競爭力的時代即將來臨，并且偶然看到的一本書更堅定了我進行采訪的決心?！陡偁幜Α愤@本書是麻省理工大學(xué)教授理查德·萊特斯的著作。從書中我們可以得到四個信息：第一，成功的企業(yè)不是利益追求型，而是和工作人員擁有相同目標的共同體。第二，競爭力是從無形資產(chǎn)的投資中產(chǎn)生的。在這個瞬息萬變的時代，知識、創(chuàng)意、勞動者的能力、靈活的組織體系等這些無形資產(chǎn)越來越重要。再者，不管企業(yè)還是社會，創(chuàng)造新價值的基礎(chǔ)都是人的志向、創(chuàng)意還有行動。最后，他認為多樣性也越來越重要。我覺得這跟豐田的想法很相似。2002年我調(diào)到大阪，負責機電產(chǎn)業(yè)的采訪。我以相同的觀點對松下電器、三洋電機進行采訪，不斷地積累素材。若只是采訪，則并不能使自己知識淵博，因而，為了深入地學(xué)習有關(guān)人才培訓(xùn)方面的知識，我進入了成人大學(xué)研究生院，碩士論文的題材也是以企業(yè)家的成才經(jīng)歷為中心。這篇論文的構(gòu)思也是在采訪豐田的人才培訓(xùn)中逐漸形成的。2004年10月，我從朝日報社辭職，決心要以自由記者的身份再次采訪，著書立作。從2005年秋開始了為期一年多的采訪，雖說書的構(gòu)思比較簡單，可一旦寫起來確實挺難的。許多次都要氣餒了，但在擔任編輯的巖佐文夫先生的鼓勵下，總算盡力完成了。在采訪中，得到了包括豐田的老校友、集團企業(yè)的有關(guān)人員在內(nèi)的許多人的幫助，他們擠出寶貴的時間接受采訪，筆者才得到了這些有價值的內(nèi)容。粗略統(tǒng)計一下，為了本書的寫作我采訪了將近50人。感激之情溢于言表，特別要感謝豐田公司宣傳部的諸位朋友，他們?yōu)槲也樵冑Y料、預(yù)約渡邊社長及職員，對此不勝感激?；蛟S本書會招來諸多批評：花了大量時間寫出的卻是拙劣的作品，采訪膚淺、沒有價值、預(yù)測失誤等，這樣的批評也許會相當多，但我已經(jīng)做好了心理準備，只是覺得之前的工作終于告一段落。最后鄭重聲明：對于拙著的內(nèi)容，本人負全部責任。2007年7月寫于神戶家中

編輯推薦

《豐田人才之道》探索豐田不為人知的“終極”優(yōu)勢，完全取材于以渡邊捷昭社長為代表的、與豐田相關(guān)的50余人！豐田這個公司，不管別人如何評價，好也罷，壞也罷，都一如既往地重視自己的經(jīng)營哲學(xué)，在進行內(nèi)部徹底討論的基礎(chǔ)上沿著自己堅信的道路奮勇前進。

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