公司戰(zhàn)爭

前言

　　2008年，突然之間，很多企業(yè)被“4把刀子”(人民幣升值、原材料價格猛漲、用工成本激增、外貿(mào)困境)嚴(yán)重割傷，還要被“1根繩子”(信貸收緊)牢牢捆住，垂死掙扎。如今，從美國開始的金融風(fēng)暴愈演愈烈，世界經(jīng)濟(jì)格局將發(fā)生重大變化。如此境況之下，中國企業(yè)如何最大限度降低危機造成的傷害？如何在困境中突圍？如何制定應(yīng)急方案？這是當(dāng)前企業(yè)家們討論最多的話題。如果無所顧忌貿(mào)然行事的話，將來很有可能陷于困境，企業(yè)戰(zhàn)略性思考被急切提上了日程?；鹕戏苛?，躲不掉了?！　?zhàn)略是將一連串看似各自獨立的事情聯(lián)系起來的思考，它能產(chǎn)生如同“蝴蝶效應(yīng)”般的影響?！耙恢缓诎臀鬏p拍翅膀，可以導(dǎo)致一個月后得克薩斯州的一場龍卷風(fēng)”說明事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差將會引起結(jié)果極大的連鎖反應(yīng)。一個壞的微小的原則，如果不加以及時地引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會給社會帶來非常大的危害；一個好的微小的原則，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)，或稱為“革命”。此次產(chǎn)生于美國的金融風(fēng)暴乃至經(jīng)濟(jì)危機，對全球造成的影響就如同一次“蝴蝶效應(yīng)”，其影響在未來很長一段時間內(nèi)都將難以消除?！　≈袊髽I(yè)必須做好準(zhǔn)備。此前，中國的企業(yè)特別是民營企業(yè)在成長過程中，由于忽略了系統(tǒng)能力的構(gòu)建，付出了慘重代價。如本書中提及的秦池、三株、格蘭仕、南望、德隆等案例，它們的領(lǐng)導(dǎo)人都是非常優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖，但都不可避免地成為“昨日黃花”。拿“德隆”來說，它的成功和衰落，宛如曇花，驚艷一現(xiàn)。從投資400元沖洗膠卷的彩擴社，到涉足大半個中國的寵大金融“帝國”，20年彈指一揮間即告終結(jié)。問題并不僅僅限于德隆，悲劇仍然在一幕幕上演，只不過換了場景和道具而已。　　從我國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略考慮，企業(yè)的粗放式發(fā)展面臨挑戰(zhàn)，匯源被收購、三鹿奶粉事件、出口行業(yè)的虧損等表面現(xiàn)象，背后是我國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題和發(fā)展目標(biāo)問題。單純追求利潤、回報，導(dǎo)致企業(yè)長期競爭力不足，更難談及國際化競爭。過去我們經(jīng)歷了貿(mào)易量大質(zhì)低，企業(yè)競爭力受到傷害和沖擊，但至今沒有根本改變，當(dāng)前我國呈現(xiàn)金融量大質(zhì)低的局面，金融競爭意識并沒有拉抬高度和應(yīng)對策略。外資銀行投入少、收益大；而我國銀行投入大、收益少，銀行業(yè)同質(zhì)化競爭達(dá)到極點，自我傷害和惡性競爭嚴(yán)重存在。這些嚴(yán)重問題是我國金融改革必須面對的。我國金融改革依然局限眼前，缺少長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。匯豐銀行進(jìn)軍我國農(nóng)村金融、高盛投行在我國的農(nóng)村養(yǎng)豬，具有耐人尋味和深謀遠(yuǎn)慮的長遠(yuǎn)性與戰(zhàn)略性思考，是值得我國企業(yè)界認(rèn)真對待、嚴(yán)肅規(guī)劃和長遠(yuǎn)考慮的?！　〗嵌瘸龈叨取　∫虢鉀Q中國經(jīng)濟(jì)的“隱憂”，必須摒棄以前陳腐的觀點，產(chǎn)品成功、企業(yè)家個人的成功、單一機會(資源)的成功、不按規(guī)則的成功等都不等于企業(yè)成功。必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，進(jìn)而在企業(yè)競爭力、所選行業(yè)、價值鏈重組等方面進(jìn)行詳細(xì)分析，不能像過去那樣，將某一產(chǎn)品孤立地稱為一個行業(yè)，因為行業(yè)的意義遠(yuǎn)比此更豐富。大名鼎鼎的國際投資銀行美國高盛集團(tuán)歷來是玩資本的高手，但最近卻忙著在中國養(yǎng)豬。據(jù)悉，高盛近期斥資2億～3億美元，在中國生豬養(yǎng)殖重點地區(qū)湖南、福建一口氣全資收購了10余家專業(yè)養(yǎng)豬場。高盛斥資養(yǎng)豬并非是單一戰(zhàn)略的選擇，而是產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降囊环N戰(zhàn)略布局。所以，選擇適合的產(chǎn)業(yè)、培育競爭力、重組價值鏈，它們本身就是一個有機的整體?！　「叨瘸鲆曇啊　H化不僅擦亮了我們的眼睛，更蕩滌了我們的心靈。經(jīng)濟(jì)全球化在文化方面也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，其中最突出是由企業(yè)價值鏈重組所帶來的文化沖突——如何看待客戶，如何看待公司的產(chǎn)品與服務(wù)，如何看待公司的資產(chǎn)與核心能力，成為沖突的焦點。聯(lián)邦快遞本來是空間服務(wù)商，但是，她宣稱“使命必達(dá)”，追求24小時內(nèi)把任何物品送到任何地方，她不可思議地變成了時間服務(wù)商。Iphone，當(dāng)我們都在追求“以客戶偏好”為中心的價值理念時，她居然自己定義一個價值，然后讓利益相關(guān)者向她的價值點匯聚，微軟、AT&T、索尼等相關(guān)商業(yè)巨頭幾乎要討好蘋果公司才行。師夷長技，只有整體考慮，通盤行動，中國企業(yè)才能獲得新發(fā)展?！　∫曇岸ㄎ磥怼　姶蟮膰冶厝灰袕姶蟮钠髽I(yè)，強大的企業(yè)必然要有一群生機勃勃的企業(yè)家群體，要想有一群生機勃勃的企業(yè)家群體，就需要有實用、有效的戰(zhàn)略思想。以往靠一個機會就成功的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在企業(yè)需要的是培養(yǎng)能力。只有憑“能力”才能長久?！　崿F(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興，是振奮人心的號角。我們認(rèn)為，這種復(fù)興不是對歷史的重復(fù)，而是前所未有的超越。中國要成為世界上最強大的國家，中華民族將成為世界上最強盛的民族。中國未來的企業(yè)家要充滿信心，充滿激情，不但要在改革中積極務(wù)實、強力推進(jìn)，而且要在國際舞臺上表現(xiàn)出大氣磅礴的大國雄風(fēng)，積極爭做世界領(lǐng)袖。在當(dāng)今多變的世界政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)云中，行業(yè)和企業(yè)在世界上的地位不僅取決于其綜合實力，還在于能運用何種發(fā)展戰(zhàn)略，取決于企業(yè)家群體的智慧、膽略和氣魄。如果說培育具有全球競爭力的企業(yè)是中國工業(yè)化必須實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么培育世界級的企業(yè)領(lǐng)袖就是必須同步實施的戰(zhàn)略。企業(yè)在全新的競爭形勢下，可持續(xù)發(fā)展并不斷獲得競爭優(yōu)勢，最重要的是企業(yè)領(lǐng)袖要有戰(zhàn)略眼光和全球視野，并從本企業(yè)實際出發(fā)制定具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略。做到這一點關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備相應(yīng)的領(lǐng)袖才智和駕馭能力。沒有世界級的企業(yè)家，就難以培育出世界級的企業(yè)，中國有全球意義的企業(yè)正呼之欲出，改革和發(fā)展呼喚走向成熟的企業(yè)家?！　≈袊谶M(jìn)入“企業(yè)家時代”。為完成本書，我們在全國廣泛接觸企業(yè)家群體，與企業(yè)家朋友一起探索中國企業(yè)的現(xiàn)在與未來，大家激發(fā)了我們新的有價值的思考。我們祝福所有的中國企業(yè)都能成功實施緊縮環(huán)境下的“戰(zhàn)略突圍”，并獲得大發(fā)展?！　∩倌旮粍t中國富，企業(yè)強則中國興。仁達(dá)方略愿意為企業(yè)成長貢獻(xiàn)才智！

內(nèi)容概要

　　2008年，是中國企業(yè)在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基礎(chǔ)原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業(yè)家或許應(yīng)該認(rèn)真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現(xiàn)在的困境是因當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢造成的，還是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已不合時宜？作者認(rèn)為，決定企業(yè)生死的關(guān)鍵因素不是外部宏觀環(huán)境，而是企業(yè)是否有正確的發(fā)展戰(zhàn)略?！豆緫?zhàn)爭：全球危機下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》依托于當(dāng)前我國企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢和管理現(xiàn)實，展示了一套經(jīng)過實踐證明的分析框架和工具，為企業(yè)提供了一套系統(tǒng)性的方法，供企業(yè)成功地開創(chuàng)競爭新局面?！豆緫?zhàn)爭：全球危機下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》第一次系統(tǒng)地提出企業(yè)在困難經(jīng)濟(jì)形勢下進(jìn)行戰(zhàn)略突圍的思路和方法，對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下的企業(yè)有極大的指導(dǎo)意義。

作者簡介

　　仁達(dá)方略是總部位于北京的大型管理咨詢公司，集團(tuán)管控的權(quán)威咨詢機構(gòu)，為組織提供從發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革、運營改善到文化管理、品牌營銷的專業(yè)服務(wù)。仁達(dá)方略曾連續(xù)三年榮獲頗具聲譽的《經(jīng)濟(jì)觀察報》“最受尊敬企業(yè)”稱號，連續(xù)兩年榮膺渣打銀行“中國最具成長性新銳企業(yè)”優(yōu)秀獎仁達(dá)方略是實證研究的領(lǐng)跑者，首次提出企業(yè)文化診斷評估方法、建設(shè)路徑及文化落地方法，被行業(yè)廣泛使用和借鑒；集團(tuán)管控理論和模型更被大型企業(yè)集團(tuán)奉為圭臬并在實踐中日益得到廣泛驗證?！凹瘓F(tuán)管控”等多項研究成果得到政府、學(xué)術(shù)組織和企業(yè)界認(rèn)可，并被國家權(quán)威部門認(rèn)定具有獨立知識產(chǎn)權(quán)。仁達(dá)方略核心團(tuán)隊由業(yè)內(nèi)資深人士構(gòu)成，擁有大型企業(yè)、機構(gòu)中高層管理經(jīng)驗和系統(tǒng)化專業(yè)分析方法，秉持“方法型”咨詢理念，為客戶提供富有建設(shè)性和操作性的方案及創(chuàng)造性觀點，幫助國家電網(wǎng)、中國五礦、中國電子、蒙牛乳業(yè)、大眾汽車、華電國際、交通部海事局、金融街等旗艦企業(yè)提高組織運行效率，實現(xiàn)業(yè)績增長和組織成長。仁達(dá)方略作為行業(yè)技術(shù)的領(lǐng)跑者、新咨詢領(lǐng)域的開辟者，贏得了客戶、同業(yè)和學(xué)術(shù)界的廣泛尊重。

書籍目錄

推薦序1推薦序2推薦序3推薦序4自序前言第一部分 危機來臨：中國企業(yè)面臨“嚴(yán)冬”考驗引子——“嚴(yán)冬”，非“嚴(yán)冬”?第一章 當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)的隱憂第一節(jié) 世界經(jīng)濟(jì)形勢怎么了第二節(jié) 當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)存在哪些隱憂實證案例——華立：早已準(zhǔn)備好“過冬棉襖”第二章 中國企業(yè)陷于坡頂困境第一節(jié) 處于全球危機下的中國企業(yè)第二節(jié) 中國企業(yè)遭遇的五大坡頂困境實證案例——格蘭仕：試圖走出坡頂困境第三節(jié) 陷于坡頂困境中的企業(yè)是通往“天堂”還是走向“地獄”實證案例——南望：走向破產(chǎn)的典型理由第二部分 戰(zhàn)略局限：企業(yè)敗亡的內(nèi)在基因第三章 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略門檻第一節(jié) 產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功實證案例——曾經(jīng)輝煌的三株第二節(jié) 企業(yè)家個人的成功≠企業(yè)成功實證案例——李嘉誠：個人名望與麾下企業(yè)雙豐收實證案例——孫宏斌：順馳只是人生路上的一場戲第三節(jié) 單一機會(資源)的成功≠企業(yè)成功實證案例——秦池：標(biāo)王光環(huán)下歧途第四節(jié) 不按規(guī)則的成功≠企業(yè)的成功實證案例——安然：到底被誰毀了第四章 企業(yè)發(fā)展的新趨勢第一節(jié) 集團(tuán)公司變大成員單位變小第二節(jié) 企業(yè)生態(tài)鏈擴大能力邊界外化實證案例——中鋁：千億資本生態(tài)鏈的較量第三節(jié) “輕資產(chǎn)”成為企業(yè)發(fā)展新模式第四節(jié) 實體邊界變小虛擬邊界變大實證案例——TCL：并不是折戟沉沙第五節(jié) 企業(yè)能力邊界擴大規(guī)模邊界縮小實證案例——GE：新面具下的華麗轉(zhuǎn)身第三部分 戰(zhàn)略突圍(一)：企業(yè)戰(zhàn)略新思維第五章 什么是企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié) 經(jīng)典戰(zhàn)略的三個層次第二節(jié) 我們應(yīng)怎樣思考戰(zhàn)略實證案例——戰(zhàn)略缺位導(dǎo)致的猝死第六章 企業(yè)家的戰(zhàn)略性思維模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗第一節(jié) 做生意不等于做企業(yè)實證案例——聯(lián)想：不只是撈“第一桶金”第二節(jié) 業(yè)務(wù)模式不等于贏利模式實證案例——國美：“類金融”贏利模式第三節(jié) 不能路徑依賴實證案例——航美：打造航空數(shù)字媒體的“航母”第四節(jié) 企業(yè)長不長久實證案例——德隆：“從龐大到垂死”的啟示第四部分 戰(zhàn)略突圍(二)：方法與路徑第七章 培育競爭能力第一節(jié) 與世界接軌對標(biāo)的能力實證案例——三一重工和中聯(lián)重科：角逐海外地盤第二節(jié) 區(qū)別于競爭對手的獨特優(yōu)勢能力實證案例——沃爾瑪：獨特競爭優(yōu)勢是供應(yīng)鏈管理實證案例——博洛尼：獨特的營銷模式抓住了客戶的“心”第三節(jié) 系統(tǒng)競爭力實證案例——TCL：成功補接“短板”第四節(jié) 持續(xù)的競爭優(yōu)勢能力實證案例——麥當(dāng)勞：傳授一生受用的價值觀與技能實證案例——廣東移動會學(xué)習(xí)第五節(jié) 戰(zhàn)略與執(zhí)行統(tǒng)一的能力實證案例——海爾：卓越的執(zhí)行力第八章 選擇適合的產(chǎn)業(yè)第一節(jié) 到底該選什么產(chǎn)業(yè)實證案例——TCL：陣痛后的產(chǎn)業(yè)收縮第二節(jié) 適時的企業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級實證案例——比亞迪：從“電池大王”到汽車制造商的成功轉(zhuǎn)型實證案例——IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型第三節(jié) 維護(hù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈實證案例——阿里巴巴啟示生態(tài)鏈時代第九章 重組價值鏈第一節(jié) 挖掘價值鏈細(xì)分的價值實證案例——西飛國際：尋找價值鏈上的舞伴實證案例——MoserBaer：在價值鏈上賺錢第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)價值鏈上的定位實證案例——聯(lián)邦快遞：給顧客帶來獨特價值第三節(jié) 企業(yè)價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)選擇實證案例——正大：為客戶精心設(shè)計的價值鏈第四節(jié) 合作伙伴的選擇實證案例——iPhone：整合手機互聯(lián)網(wǎng)的價值鏈第五節(jié) 價值鏈的協(xié)同實證案例——“外婆家”：混搭的秘密后記

章節(jié)摘錄

　　2．要開放權(quán)力結(jié)構(gòu)　　只有開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理階層的形成。我國很多企業(yè)，在引入職業(yè)經(jīng)理人之后，之所以效果不佳，就在于企業(yè)家不開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人彼此不信任?！　∵^去，企業(yè)家是個人英雄主義，自己既行使管理職能，又行使經(jīng)營決策的職能；自己既要沖鋒陷陣，還要看管后院的糧草。企業(yè)能否由企業(yè)家個人走向企業(yè)家團(tuán)隊，關(guān)鍵就要看企業(yè)家個人能不能轉(zhuǎn)型，能不能從一個事無巨細(xì)的管理者轉(zhuǎn)向團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者?！　?．建立理性權(quán)威　　目前，“人治”仍然是在我國企業(yè)內(nèi)部運行的主導(dǎo)，短時期內(nèi)也不可能完全以“理性”替代“人治”，但一定要在以人治為主導(dǎo)的基礎(chǔ)上，逐步增加理性，而且逐步過渡到將來以理性為主導(dǎo)?！　?．完善智慧結(jié)構(gòu)　　我國企業(yè)必然要經(jīng)歷一個“權(quán)力智慧化”的過程，即從個人拍腦袋走向吸納各方面的智慧，完善決策機制與流程，使企業(yè)家決策建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上?！　嵶C案例——李嘉誠：個人名望與麾下企業(yè)雙豐收　　李嘉誠無疑是華人商界最杰出的企業(yè)家，其掌控的長江實業(yè)集團(tuán)也享譽海內(nèi)外。李嘉誠之所以獲得如此巨大的成功，歸功于他遠(yuǎn)大的抱負(fù)與追求。與如今的許多企業(yè)家不同，李嘉誠在把企業(yè)做大以后，并沒有停留在“買賣人”的境界與追求上，導(dǎo)致思維空間打不開，境界提不高，仍錯誤地以投機的心態(tài)去抓項目、抓產(chǎn)品；相反，李嘉誠不僅渴望成為杰出的企業(yè)家，也希望自己的企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖?！　嶋H上，現(xiàn)如今許多民營企業(yè)之所以成不了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)就不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)、名流心態(tài)。這就是“企業(yè)家境界封頂”。李嘉誠深諳個中道理，他知道企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求，同時還要開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成，進(jìn)而把企業(yè)推上發(fā)展巔峰?！　±罴握\的用人之道在香港曾傳為美談。香港某周刊在《李嘉誠的左右手》一文中，探討李嘉誠的用人之道說：“創(chuàng)業(yè)之初，忠心苦干的左右手，可以幫助富豪‘起家’，但元老重臣并不能跟上形勢?！薄　暗搅四骋粋€階段，倘若企業(yè)家要在事業(yè)上再往前跨進(jìn)一步，他便難免要向外招攬人才，一方面彌補元老們胸襟見識上的不足，另一方面是利用有專才的人才，推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。因此，一個富豪便往往需要任用不同的人才……”　　“李嘉誠用人之道非常卓越。如果長江實業(yè)的發(fā)展過分依賴那些元老重臣，就不會有現(xiàn)在的規(guī)模。長江實業(yè)在20世紀(jì)80年代得以急速擴展及壯大，股價由1984年的6（港）元，升到90元（相當(dāng)于舊價），和李嘉誠不斷提拔年輕得力的左右手實在大有關(guān)系?！薄　≡现爻冀?jīng)驗豐富，老成持重，但拙于開拓，缺乏闖勁。事業(yè)處于上升期，則需要勇于開拓；企業(yè)越來越大，就需要科學(xué)管理，就需要專才。如果說，創(chuàng)業(yè)之初需要忠心耿耿、同甘共苦的人才；隨著事業(yè)擴展，單憑這些便很不夠了。　　這時候十分需要青年人的闖勁，特別是有能耐的外國人。這也是李嘉誠左右手們的一個顯著特色，就是聘用了不少“洋大人”。如早在20世紀(jì)70年代初，長江實業(yè)的工廠分布在北角、柴灣、元朗等多處，管理人員約200位，員工2000余人。李嘉誠為了從塑膠業(yè)徹底脫身投入地產(chǎn)業(yè)，聘請美國人ErwinLeissner任總經(jīng)理，李嘉誠只參加重大決策。其后，長江實業(yè)再聘請一位美國人PaulLyons為副總經(jīng)理。這兩位美國人是掌握最現(xiàn)代化塑膠生產(chǎn)技術(shù)的專家，李嘉誠付給他們的薪金遠(yuǎn)高于他們的華人前任，并賦予他們實權(quán)?！　‰S后，李嘉誠始終沒有放棄這一策略，他先是任用畢業(yè)于著名的劍橋大學(xué)經(jīng)濟(jì)系的英國人麥理思。在麥理思離職后，他又起用英國人馬世民。李嘉誠從能力上肯定能夠直接領(lǐng)導(dǎo)他們，但是其主要職責(zé)是為旗艦領(lǐng)航；而管理企業(yè)的最有效的辦法是用洋人管洋人，這樣更利于相互間的溝通。還有更重要的一點是，這些老牌英資企業(yè)與歐洲、美洲、大洋洲有廣泛的業(yè)務(wù)關(guān)系，長江集團(tuán)日后必然要走跨國化道路，聘請洋人做“大使”，更有利于開拓國際市場與進(jìn)行海外投資——他們具有血統(tǒng)、語言、文化等方面的天然優(yōu)勢。乃至有評論家說：“李嘉誠的人才隊伍，既結(jié)合了老、中、青的優(yōu)點，又兼?zhèn)渲形鞣降纳?，是一個行之有效的合作模式”?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評論
　　這是一本很有針對性地闡述了在當(dāng)今環(huán)境巨變、快變且難以預(yù)測的新形勢下企業(yè)如何應(yīng)變的好書。 　　——《中外管理》雜志社總編輯楊沛霆 　　中國的企業(yè)家如何戰(zhàn)略突圍？本書對此作出了回答。 　　——美中聯(lián)合商會會長 林志共 　　在這部并不長的書稿中，作者總結(jié)出了不少耐人尋味的觀點：企業(yè)家“做生意不等于做企業(yè)”……企業(yè)的業(yè)務(wù)模式只是說明一個公司有事情做，并不說明公司有錢賺……做企業(yè)不能總是路徑依賴……企業(yè)也不能只求一時的掙錢，要追求長遠(yuǎn)發(fā)展…… 　　——著名財經(jīng)作家、藍(lán)獅子出版人 吳曉波 　　在中國企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生驟變令人堪憂、轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫之時，本書特別值得一讀。 　　——用友集團(tuán)股份有限公司高級副總裁 李友 　　當(dāng)金融圈錢的熱潮因為危機而冷卻的時候，人們又將回到實體經(jīng)濟(jì)，重新思考自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題。在前面5年中形成的戰(zhàn)略，你發(fā)現(xiàn)今天必須得重新審視；如果那個時候你正好沒有形成戰(zhàn)略，那么很好，現(xiàn)在就從新起點來思考。 　　——零點研究咨詢集團(tuán)董事長 袁岳博士


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