公司戰(zhàn)爭

前言

　　2008年，突然之間，很多企業(yè)被“4把刀子”(人民幣升值、原材料價格猛漲、用工成本激增、外貿困境)嚴重割傷，還要被“1根繩子”(信貸收緊)牢牢捆住，垂死掙扎。如今，從美國開始的金融風暴愈演愈烈，世界經(jīng)濟格局將發(fā)生重大變化。如此境況之下，中國企業(yè)如何最大限度降低危機造成的傷害？如何在困境中突圍？如何制定應急方案？這是當前企業(yè)家們討論最多的話題。如果無所顧忌貿然行事的話，將來很有可能陷于困境，企業(yè)戰(zhàn)略性思考被急切提上了日程?；鹕戏苛耍悴坏袅??！　?zhàn)略是將一連串看似各自獨立的事情聯(lián)系起來的思考，它能產(chǎn)生如同“蝴蝶效應”般的影響?！耙恢缓诎臀鬏p拍翅膀，可以導致一個月后得克薩斯州的一場龍卷風”說明事物發(fā)展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差將會引起結果極大的連鎖反應。一個壞的微小的原則，如果不加以及時地引導、調節(jié)，會給社會帶來非常大的危害；一個好的微小的原則，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應，或稱為“革命”。此次產(chǎn)生于美國的金融風暴乃至經(jīng)濟危機，對全球造成的影響就如同一次“蝴蝶效應”，其影響在未來很長一段時間內都將難以消除?！　≈袊髽I(yè)必須做好準備。此前，中國的企業(yè)特別是民營企業(yè)在成長過程中，由于忽略了系統(tǒng)能力的構建，付出了慘重代價。如本書中提及的秦池、三株、格蘭仕、南望、德隆等案例，它們的領導人都是非常優(yōu)秀的企業(yè)領袖，但都不可避免地成為“昨日黃花”。拿“德隆”來說，它的成功和衰落，宛如曇花，驚艷一現(xiàn)。從投資400元沖洗膠卷的彩擴社，到涉足大半個中國的寵大金融“帝國”，20年彈指一揮間即告終結。問題并不僅僅限于德隆，悲劇仍然在一幕幕上演，只不過換了場景和道具而已?！　奈覈髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略考慮，企業(yè)的粗放式發(fā)展面臨挑戰(zhàn)，匯源被收購、三鹿奶粉事件、出口行業(yè)的虧損等表面現(xiàn)象，背后是我國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題和發(fā)展目標問題。單純追求利潤、回報，導致企業(yè)長期競爭力不足，更難談及國際化競爭。過去我們經(jīng)歷了貿易量大質低，企業(yè)競爭力受到傷害和沖擊，但至今沒有根本改變，當前我國呈現(xiàn)金融量大質低的局面，金融競爭意識并沒有拉抬高度和應對策略。外資銀行投入少、收益大；而我國銀行投入大、收益少，銀行業(yè)同質化競爭達到極點，自我傷害和惡性競爭嚴重存在。這些嚴重問題是我國金融改革必須面對的。我國金融改革依然局限眼前，缺少長遠戰(zhàn)略。匯豐銀行進軍我國農(nóng)村金融、高盛投行在我國的農(nóng)村養(yǎng)豬，具有耐人尋味和深謀遠慮的長遠性與戰(zhàn)略性思考，是值得我國企業(yè)界認真對待、嚴肅規(guī)劃和長遠考慮的?！　〗嵌瘸龈叨取　∫虢鉀Q中國經(jīng)濟的“隱憂”，必須摒棄以前陳腐的觀點，產(chǎn)品成功、企業(yè)家個人的成功、單一機會(資源)的成功、不按規(guī)則的成功等都不等于企業(yè)成功。必須從戰(zhàn)略的角度進行分析，進而在企業(yè)競爭力、所選行業(yè)、價值鏈重組等方面進行詳細分析，不能像過去那樣，將某一產(chǎn)品孤立地稱為一個行業(yè)，因為行業(yè)的意義遠比此更豐富。大名鼎鼎的國際投資銀行美國高盛集團歷來是玩資本的高手，但最近卻忙著在中國養(yǎng)豬。據(jù)悉，高盛近期斥資2億～3億美元，在中國生豬養(yǎng)殖重點地區(qū)湖南、福建一口氣全資收購了10余家專業(yè)養(yǎng)豬場。高盛斥資養(yǎng)豬并非是單一戰(zhàn)略的選擇，而是產(chǎn)業(yè)鏈式的一種戰(zhàn)略布局。所以，選擇適合的產(chǎn)業(yè)、培育競爭力、重組價值鏈，它們本身就是一個有機的整體?！　「叨瘸鲆曇啊　H化不僅擦亮了我們的眼睛，更蕩滌了我們的心靈。經(jīng)濟全球化在文化方面也產(chǎn)生了深遠的影響，其中最突出是由企業(yè)價值鏈重組所帶來的文化沖突——如何看待客戶，如何看待公司的產(chǎn)品與服務，如何看待公司的資產(chǎn)與核心能力，成為沖突的焦點。聯(lián)邦快遞本來是空間服務商，但是，她宣稱“使命必達”，追求24小時內把任何物品送到任何地方，她不可思議地變成了時間服務商。Iphone，當我們都在追求“以客戶偏好”為中心的價值理念時，她居然自己定義一個價值，然后讓利益相關者向她的價值點匯聚，微軟、AT&T、索尼等相關商業(yè)巨頭幾乎要討好蘋果公司才行。師夷長技，只有整體考慮，通盤行動，中國企業(yè)才能獲得新發(fā)展?！　∫曇岸ㄎ磥怼　姶蟮膰冶厝灰袕姶蟮钠髽I(yè)，強大的企業(yè)必然要有一群生機勃勃的企業(yè)家群體，要想有一群生機勃勃的企業(yè)家群體，就需要有實用、有效的戰(zhàn)略思想。以往靠一個機會就成功的時代已經(jīng)過去，現(xiàn)在企業(yè)需要的是培養(yǎng)能力。只有憑“能力”才能長久?！　崿F(xiàn)中華民族的偉大復興，是振奮人心的號角。我們認為，這種復興不是對歷史的重復，而是前所未有的超越。中國要成為世界上最強大的國家，中華民族將成為世界上最強盛的民族。中國未來的企業(yè)家要充滿信心，充滿激情，不但要在改革中積極務實、強力推進，而且要在國際舞臺上表現(xiàn)出大氣磅礴的大國雄風，積極爭做世界領袖。在當今多變的世界政治經(jīng)濟風云中，行業(yè)和企業(yè)在世界上的地位不僅取決于其綜合實力，還在于能運用何種發(fā)展戰(zhàn)略，取決于企業(yè)家群體的智慧、膽略和氣魄。如果說培育具有全球競爭力的企業(yè)是中國工業(yè)化必須實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標，那么培育世界級的企業(yè)領袖就是必須同步實施的戰(zhàn)略。企業(yè)在全新的競爭形勢下，可持續(xù)發(fā)展并不斷獲得競爭優(yōu)勢，最重要的是企業(yè)領袖要有戰(zhàn)略眼光和全球視野，并從本企業(yè)實際出發(fā)制定具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略。做到這一點關鍵是企業(yè)領導人應該具備相應的領袖才智和駕馭能力。沒有世界級的企業(yè)家，就難以培育出世界級的企業(yè)，中國有全球意義的企業(yè)正呼之欲出，改革和發(fā)展呼喚走向成熟的企業(yè)家。　　中國正在進入“企業(yè)家時代”。為完成本書，我們在全國廣泛接觸企業(yè)家群體，與企業(yè)家朋友一起探索中國企業(yè)的現(xiàn)在與未來，大家激發(fā)了我們新的有價值的思考。我們祝福所有的中國企業(yè)都能成功實施緊縮環(huán)境下的“戰(zhàn)略突圍”，并獲得大發(fā)展。　　少年富則中國富，企業(yè)強則中國興。仁達方略愿意為企業(yè)成長貢獻才智！

內容概要

　　2008年，是中國企業(yè)在高速成長的十年間最難熬的一年。通貨膨脹，經(jīng)濟增長放緩，人民幣匯率不斷升值，出口受阻，能源及基礎原材料價格大幅上漲，全球金融動蕩。在一系列潛在的危機面前，我們的企業(yè)家或許應該認真地思考一下：過去十年的高增長真的是靠自己的真本事，而不僅僅是靠市場機遇？現(xiàn)在的困境是因當前經(jīng)濟形勢造成的，還是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略已不合時宜？作者認為，決定企業(yè)生死的關鍵因素不是外部宏觀環(huán)境，而是企業(yè)是否有正確的發(fā)展戰(zhàn)略?！豆緫?zhàn)爭：全球危機下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》依托于當前我國企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢和管理現(xiàn)實，展示了一套經(jīng)過實踐證明的分析框架和工具，為企業(yè)提供了一套系統(tǒng)性的方法，供企業(yè)成功地開創(chuàng)競爭新局面。《公司戰(zhàn)爭：全球危機下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》第一次系統(tǒng)地提出企業(yè)在困難經(jīng)濟形勢下進行戰(zhàn)略突圍的思路和方法，對當前經(jīng)濟形勢下的企業(yè)有極大的指導意義。

作者簡介

　　仁達方略是總部位于北京的大型管理咨詢公司，集團管控的權威咨詢機構，為組織提供從發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革、運營改善到文化管理、品牌營銷的專業(yè)服務。仁達方略曾連續(xù)三年榮獲頗具聲譽的《經(jīng)濟觀察報》“最受尊敬企業(yè)”稱號，連續(xù)兩年榮膺渣打銀行“中國最具成長性新銳企業(yè)”優(yōu)秀獎仁達方略是實證研究的領跑者，首次提出企業(yè)文化診斷評估方法、建設路徑及文化落地方法，被行業(yè)廣泛使用和借鑒；集團管控理論和模型更被大型企業(yè)集團奉為圭臬并在實踐中日益得到廣泛驗證?！凹瘓F管控”等多項研究成果得到政府、學術組織和企業(yè)界認可，并被國家權威部門認定具有獨立知識產(chǎn)權。仁達方略核心團隊由業(yè)內資深人士構成，擁有大型企業(yè)、機構中高層管理經(jīng)驗和系統(tǒng)化專業(yè)分析方法，秉持“方法型”咨詢理念，為客戶提供富有建設性和操作性的方案及創(chuàng)造性觀點，幫助國家電網(wǎng)、中國五礦、中國電子、蒙牛乳業(yè)、大眾汽車、華電國際、交通部海事局、金融街等旗艦企業(yè)提高組織運行效率，實現(xiàn)業(yè)績增長和組織成長。仁達方略作為行業(yè)技術的領跑者、新咨詢領域的開辟者，贏得了客戶、同業(yè)和學術界的廣泛尊重。

書籍目錄

推薦序1推薦序2推薦序3推薦序4自序前言第一部分 危機來臨：中國企業(yè)面臨“嚴冬”考驗引子——“嚴冬”，非“嚴冬”?第一章 當前中國經(jīng)濟的隱憂第一節(jié) 世界經(jīng)濟形勢怎么了第二節(jié) 當前中國經(jīng)濟存在哪些隱憂實證案例——華立：早已準備好“過冬棉襖”第二章 中國企業(yè)陷于坡頂困境第一節(jié) 處于全球危機下的中國企業(yè)第二節(jié) 中國企業(yè)遭遇的五大坡頂困境實證案例——格蘭仕：試圖走出坡頂困境第三節(jié) 陷于坡頂困境中的企業(yè)是通往“天堂”還是走向“地獄”實證案例——南望：走向破產(chǎn)的典型理由第二部分 戰(zhàn)略局限：企業(yè)敗亡的內在基因第三章 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略門檻第一節(jié) 產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功實證案例——曾經(jīng)輝煌的三株第二節(jié) 企業(yè)家個人的成功≠企業(yè)成功實證案例——李嘉誠：個人名望與麾下企業(yè)雙豐收實證案例——孫宏斌：順馳只是人生路上的一場戲第三節(jié) 單一機會(資源)的成功≠企業(yè)成功實證案例——秦池：標王光環(huán)下歧途第四節(jié) 不按規(guī)則的成功≠企業(yè)的成功實證案例——安然：到底被誰毀了第四章 企業(yè)發(fā)展的新趨勢第一節(jié) 集團公司變大成員單位變小第二節(jié) 企業(yè)生態(tài)鏈擴大能力邊界外化實證案例——中鋁：千億資本生態(tài)鏈的較量第三節(jié) “輕資產(chǎn)”成為企業(yè)發(fā)展新模式第四節(jié) 實體邊界變小虛擬邊界變大實證案例——TCL：并不是折戟沉沙第五節(jié) 企業(yè)能力邊界擴大規(guī)模邊界縮小實證案例——GE：新面具下的華麗轉身第三部分 戰(zhàn)略突圍(一)：企業(yè)戰(zhàn)略新思維第五章 什么是企業(yè)戰(zhàn)略第一節(jié) 經(jīng)典戰(zhàn)略的三個層次第二節(jié) 我們應怎樣思考戰(zhàn)略實證案例——戰(zhàn)略缺位導致的猝死第六章 企業(yè)家的戰(zhàn)略性思維模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗第一節(jié) 做生意不等于做企業(yè)實證案例——聯(lián)想：不只是撈“第一桶金”第二節(jié) 業(yè)務模式不等于贏利模式實證案例——國美：“類金融”贏利模式第三節(jié) 不能路徑依賴實證案例——航美：打造航空數(shù)字媒體的“航母”第四節(jié) 企業(yè)長不長久實證案例——德?。骸皬凝嫶蟮酱顾馈钡膯⑹镜谒牟糠?戰(zhàn)略突圍(二)：方法與路徑第七章 培育競爭能力第一節(jié) 與世界接軌對標的能力實證案例——三一重工和中聯(lián)重科：角逐海外地盤第二節(jié) 區(qū)別于競爭對手的獨特優(yōu)勢能力實證案例——沃爾瑪：獨特競爭優(yōu)勢是供應鏈管理實證案例——博洛尼：獨特的營銷模式抓住了客戶的“心”第三節(jié) 系統(tǒng)競爭力實證案例——TCL：成功補接“短板”第四節(jié) 持續(xù)的競爭優(yōu)勢能力實證案例——麥當勞：傳授一生受用的價值觀與技能實證案例——廣東移動會學習第五節(jié) 戰(zhàn)略與執(zhí)行統(tǒng)一的能力實證案例——海爾：卓越的執(zhí)行力第八章 選擇適合的產(chǎn)業(yè)第一節(jié) 到底該選什么產(chǎn)業(yè)實證案例——TCL：陣痛后的產(chǎn)業(yè)收縮第二節(jié) 適時的企業(yè)轉型和產(chǎn)業(yè)升級實證案例——比亞迪：從“電池大王”到汽車制造商的成功轉型實證案例——IBM的戰(zhàn)略轉型第三節(jié) 維護產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈實證案例——阿里巴巴啟示生態(tài)鏈時代第九章 重組價值鏈第一節(jié) 挖掘價值鏈細分的價值實證案例——西飛國際：尋找價值鏈上的舞伴實證案例——MoserBaer：在價值鏈上賺錢第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)價值鏈上的定位實證案例——聯(lián)邦快遞：給顧客帶來獨特價值第三節(jié) 企業(yè)價值鏈的核心價值環(huán)節(jié)選擇實證案例——正大：為客戶精心設計的價值鏈第四節(jié) 合作伙伴的選擇實證案例——iPhone：整合手機互聯(lián)網(wǎng)的價值鏈第五節(jié) 價值鏈的協(xié)同實證案例——“外婆家”：混搭的秘密后記

章節(jié)摘錄

　　2．要開放權力結構　　只有開放權力結構，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促進職業(yè)經(jīng)理階層的形成。我國很多企業(yè)，在引入職業(yè)經(jīng)理人之后，之所以效果不佳，就在于企業(yè)家不開放權力結構，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人彼此不信任?！　∵^去，企業(yè)家是個人英雄主義，自己既行使管理職能，又行使經(jīng)營決策的職能；自己既要沖鋒陷陣，還要看管后院的糧草。企業(yè)能否由企業(yè)家個人走向企業(yè)家團隊，關鍵就要看企業(yè)家個人能不能轉型，能不能從一個事無巨細的管理者轉向團隊的領導者?！　?．建立理性權威　　目前，“人治”仍然是在我國企業(yè)內部運行的主導，短時期內也不可能完全以“理性”替代“人治”，但一定要在以人治為主導的基礎上，逐步增加理性，而且逐步過渡到將來以理性為主導?！　?．完善智慧結構　　我國企業(yè)必然要經(jīng)歷一個“權力智慧化”的過程，即從個人拍腦袋走向吸納各方面的智慧，完善決策機制與流程，使企業(yè)家決策建立在集體智慧的基礎之上。　　實證案例——李嘉誠：個人名望與麾下企業(yè)雙豐收　　李嘉誠無疑是華人商界最杰出的企業(yè)家，其掌控的長江實業(yè)集團也享譽海內外。李嘉誠之所以獲得如此巨大的成功，歸功于他遠大的抱負與追求。與如今的許多企業(yè)家不同，李嘉誠在把企業(yè)做大以后，并沒有停留在“買賣人”的境界與追求上，導致思維空間打不開，境界提不高，仍錯誤地以投機的心態(tài)去抓項目、抓產(chǎn)品；相反，李嘉誠不僅渴望成為杰出的企業(yè)家，也希望自己的企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)領袖?！　嶋H上，現(xiàn)如今許多民營企業(yè)之所以成不了產(chǎn)業(yè)領袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負就不是產(chǎn)業(yè)領袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)、名流心態(tài)。這就是“企業(yè)家境界封頂”。李嘉誠深諳個中道理，他知道企業(yè)要真正轉型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負、追求，同時還要開放權力結構，只有開放權力結構，才能真正吸納人才，才能真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用，并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成，進而把企業(yè)推上發(fā)展巔峰?！　±罴握\的用人之道在香港曾傳為美談。香港某周刊在《李嘉誠的左右手》一文中，探討李嘉誠的用人之道說：“創(chuàng)業(yè)之初，忠心苦干的左右手，可以幫助富豪‘起家’，但元老重臣并不能跟上形勢?！薄　暗搅四骋粋€階段，倘若企業(yè)家要在事業(yè)上再往前跨進一步，他便難免要向外招攬人才，一方面彌補元老們胸襟見識上的不足，另一方面是利用有專才的人才，推動企業(yè)進一步發(fā)展。因此，一個富豪便往往需要任用不同的人才……”　　“李嘉誠用人之道非常卓越。如果長江實業(yè)的發(fā)展過分依賴那些元老重臣，就不會有現(xiàn)在的規(guī)模。長江實業(yè)在20世紀80年代得以急速擴展及壯大，股價由1984年的6（港）元，升到90元（相當于舊價），和李嘉誠不斷提拔年輕得力的左右手實在大有關系?！薄　≡现爻冀?jīng)驗豐富，老成持重，但拙于開拓，缺乏闖勁。事業(yè)處于上升期，則需要勇于開拓；企業(yè)越來越大，就需要科學管理，就需要專才。如果說，創(chuàng)業(yè)之初需要忠心耿耿、同甘共苦的人才；隨著事業(yè)擴展，單憑這些便很不夠了?！　∵@時候十分需要青年人的闖勁，特別是有能耐的外國人。這也是李嘉誠左右手們的一個顯著特色，就是聘用了不少“洋大人”。如早在20世紀70年代初，長江實業(yè)的工廠分布在北角、柴灣、元朗等多處，管理人員約200位，員工2000余人。李嘉誠為了從塑膠業(yè)徹底脫身投入地產(chǎn)業(yè)，聘請美國人ErwinLeissner任總經(jīng)理，李嘉誠只參加重大決策。其后，長江實業(yè)再聘請一位美國人PaulLyons為副總經(jīng)理。這兩位美國人是掌握最現(xiàn)代化塑膠生產(chǎn)技術的專家，李嘉誠付給他們的薪金遠高于他們的華人前任，并賦予他們實權?！　‰S后，李嘉誠始終沒有放棄這一策略，他先是任用畢業(yè)于著名的劍橋大學經(jīng)濟系的英國人麥理思。在麥理思離職后，他又起用英國人馬世民。李嘉誠從能力上肯定能夠直接領導他們，但是其主要職責是為旗艦領航；而管理企業(yè)的最有效的辦法是用洋人管洋人，這樣更利于相互間的溝通。還有更重要的一點是，這些老牌英資企業(yè)與歐洲、美洲、大洋洲有廣泛的業(yè)務關系，長江集團日后必然要走跨國化道路，聘請洋人做“大使”，更有利于開拓國際市場與進行海外投資——他們具有血統(tǒng)、語言、文化等方面的天然優(yōu)勢。乃至有評論家說：“李嘉誠的人才隊伍，既結合了老、中、青的優(yōu)點，又兼?zhèn)渲形鞣降纳剩且粋€行之有效的合作模式”。　　……

媒體關注與評論

　　這是一本很有針對性地闡述了在當今環(huán)境巨變、快變且難以預測的新形勢下企業(yè)如何應變的好書。 　　——《中外管理》雜志社總編輯楊沛霆 　　中國的企業(yè)家如何戰(zhàn)略突圍？本書對此作出了回答。 　　——美中聯(lián)合商會會長 林志共 　　在這部并不長的書稿中，作者總結出了不少耐人尋味的觀點：企業(yè)家“做生意不等于做企業(yè)”……企業(yè)的業(yè)務模式只是說明一個公司有事情做，并不說明公司有錢賺……做企業(yè)不能總是路徑依賴……企業(yè)也不能只求一時的掙錢，要追求長遠發(fā)展…… 　　——著名財經(jīng)作家、藍獅子出版人 吳曉波 　　在中國企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生驟變令人堪憂、轉型升級迫在眉睫之時，本書特別值得一讀。 　　——用友集團股份有限公司高級副總裁 李友 　　當金融圈錢的熱潮因為危機而冷卻的時候，人們又將回到實體經(jīng)濟，重新思考自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題。在前面5年中形成的戰(zhàn)略，你發(fā)現(xiàn)今天必須得重新審視；如果那個時候你正好沒有形成戰(zhàn)略，那么很好，現(xiàn)在就從新起點來思考。 　　——零點研究咨詢集團董事長 袁岳博士

編輯推薦

　　《公司戰(zhàn)爭:全球危機下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》結合了大量最新、最鮮活的案例進行解釋和實證說明，使原本晦澀的理論更通俗易懂?！　∪蛭C下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍　　《中外管理》雜志社總編輯楊沛霆，美中聯(lián)合商會會長林志共，著名財經(jīng)作家、藍獅子出版人吳曉波，用友集團股份有限公司高級副總裁李友，零點研究咨詢集團董事長袁岳聯(lián)袂推薦！　　《公司戰(zhàn)爭:全球危機下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》從當前國內外的經(jīng)濟形勢分析、中國企業(yè)面臨的困境和戰(zhàn)略門檻入手，提出了企業(yè)家戰(zhàn)略的新思維和企業(yè)進行戰(zhàn)略突圍的方式、方法、此外，《公司戰(zhàn)爭:全球危機下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》結合了大量最新、最鮮活的案例進行解釋和實證說明，使原本晦澀的理論更通俗易懂?！　　豆緫?zhàn)爭:全球危機下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》不僅為當前經(jīng)濟形勢下處于發(fā)展困境中的企業(yè)家提供了最實用的方法論，而且還是一本指導企業(yè)進行戰(zhàn)略轉型和變革的工具書，對企業(yè)家重要的指導意義和實用。　　《公司戰(zhàn)爭:全球危機下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》從當前國內外的經(jīng)濟形勢分析、中國企業(yè)面臨的困境和戰(zhàn)略門檻入手，提出了企業(yè)家戰(zhàn)略的新思維和企業(yè)進行戰(zhàn)略突圍的方式、方法?！　　豆緫?zhàn)爭:全球危機下的中國企業(yè)戰(zhàn)略突圍》不僅為當前經(jīng)濟形勢下處于發(fā)展困境中的企業(yè)家提供了最實用的方法論，而且還是一本指導企業(yè)進行戰(zhàn)略轉型和變革的工具書，對企業(yè)家們有著重要的指導意義和實用價值。

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