績效考核實務(wù)

前言

　　歷經(jīng)一年半的時間，“現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理實務(wù)”叢書終于與讀者見面了。本書的寫作和出版基于以下事實：市面上雖然不乏人力資源管理實務(wù)操作著作，但是以流程為主線、全面反映操作過程所用表單、體現(xiàn)各級各類管理者責(zé)任分工的實務(wù)性叢書并不多見。也正是在這一思想的指導(dǎo)下，本叢書形成了自己的寫作思路和特點。　　本叢書共八本，分別是《崗位分析與崗位評價》《員工招聘實務(wù)》《員工培訓(xùn)實務(wù)》《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》《績效考核實務(wù)》《薪酬管理》《員工管理實務(wù)》和《人力資源管理案例分析》。其中，前七本各圍繞人力資源管理的某一環(huán)節(jié)而展開，第八本是對照前七本書的內(nèi)容要求集中進(jìn)行案例分析。　　本叢書具有以下五個特點：　?。?）內(nèi)容豐富，自成系統(tǒng)，反映了企業(yè)人力資源管理選、育、用、留各個環(huán)節(jié)的主要操作實務(wù)。特別是根據(jù)時代發(fā)展的需要，加進(jìn)了員工職業(yè)生涯規(guī)劃和員工管理兩方面的內(nèi)容。　?。?）理論思想、實務(wù)操作與案例分析相結(jié)合，每本書既反映人力資源管理最先進(jìn)的理論思想，又更加突出實務(wù)操作，還將各類小型案例靈活地穿插于全書。此外，叢書專門配套寫作了一本系統(tǒng)全面的案例分析，可與每本書對照學(xué)習(xí)?！　。?）強調(diào)入力資源管理的具體流程。每本書的寫作都是圍繞人力資源管理的流程而展開的，它系統(tǒng)地、清晰地展示了人力資源管理各個部分的工作流程，方便讀者更快捷地掌握現(xiàn)代人力資源管理的操作步驟和方法。　?。?）強調(diào)人力資源管理的各類表單。本叢書突出表單的實用性，作者收集整理了大量優(yōu)秀公司人力資源管理中的各類表單，力求結(jié)合讀者的工作需要，書中表單大多可以直接使用。

內(nèi)容概要

　　本書從績效考核的目標(biāo)著手，講述了考核的指標(biāo)體系如何確定，選擇怎樣的考核方法，具體如何操作、實施，怎樣運用考核的結(jié)果等整個績效考核的流程，以及考核中容易出現(xiàn)的問題、怎樣解決這些問題。語言通俗易懂，案例典型。對于人力資源管理者、一線管理者全面掌握、有效運用績效考核這個工具非常有幫助。

作者簡介

　　裴宏森，首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院人力資源管理方向博士，發(fā)表了人力資源管理相關(guān)論文多篇，是北京市科技人才績效考評組咨詢顧問。曾經(jīng)參加河南省成人教育就業(yè)培訓(xùn)項目。

書籍目錄

前言第一章績效考核：有備而來篇首案例：事倍功半的考核第一節(jié)績效考核——擺在考核當(dāng)事人面前的難解之題一、無時不在、無處不在的信任危機(jī)二、績效考核的表象：興趣索然三、績效考核流于形式，誤區(qū)重重第二節(jié)對績效考核進(jìn)行系統(tǒng)思考一、如何解讀績效考核二、你需要績效考核嗎——績效考核的需求和供給三、困局可解——績效考核是可以改善的第三節(jié)積極備戰(zhàn)，全面布局：績效考核的流程及關(guān)鍵環(huán)節(jié)一、績效考核從流程著手二、績效考核中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第四節(jié)績效考核中的角色和職責(zé)分工一、總經(jīng)理是總的推動者二、人力資源經(jīng)理需要更專業(yè)三、直線經(jīng)理是直接責(zé)任人四、員工也要擁有發(fā)言權(quán)第二章有的放矢：設(shè)定績效目標(biāo)篇首案例：缺乏執(zhí)行力的績效目標(biāo)第一節(jié)解讀績效目標(biāo)一、績效目標(biāo)的內(nèi)在要求二、什么是合理的績效目標(biāo)三、用目標(biāo)體系展示績效目標(biāo)結(jié)構(gòu)框架四、績效目標(biāo)制訂中的權(quán)責(zé)分工第二節(jié)互動參與的績效目標(biāo)溝通一、召開部門會議，使績效目標(biāo)公開化、透明化二、績效目標(biāo)溝通的進(jìn)程和方式三、進(jìn)行績效目標(biāo)深度面談第三節(jié)績效目標(biāo)落地——層層分解一、第一步：分解總目標(biāo)二、第二步：目標(biāo)到部門，橫向關(guān)聯(lián)三、第三步：目標(biāo)到個人，縱向貫通第四節(jié)獲得有效的支持——問題、資源的提出和確認(rèn)一、列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法二、列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識三、列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源第五節(jié)績效目標(biāo)的確定和歸檔一、檢驗清單——核檢績效目標(biāo)二、承諾——績效目標(biāo)書面化第三章績效考核的平臺和框架：績效考核指標(biāo)體系篇首案例：一次“重考”的績效考核第一節(jié)解析績效考核指標(biāo)一、績效考核指標(biāo)描述二、績效考核指標(biāo)的三大來源第二節(jié)績效考核指標(biāo)制訂線路圖一、遵循指標(biāo)制訂的基本要求二、避免績效指標(biāo)制訂中的四個誤區(qū)三、對制訂績效指標(biāo)進(jìn)行溝通四、確定績效指標(biāo)的設(shè)計工具五、績效指標(biāo)制訂程序第三節(jié)績效指標(biāo)的發(fā)言權(quán)——確定權(quán)重、賦值一、確定指標(biāo)的權(quán)重二、賦值第四節(jié)區(qū)別績效優(yōu)劣的尺度——績效標(biāo)準(zhǔn)的建立一、績效考核標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入二、確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容項目三、準(zhǔn)確定量標(biāo)準(zhǔn)四、簡潔、清晰地表達(dá)考核標(biāo)準(zhǔn)-五、考核標(biāo)準(zhǔn)審核第五節(jié)建立績效考核指標(biāo)體系一、構(gòu)建考核指標(biāo)體系的基本要求二、建立績效指標(biāo)體系的關(guān)鍵步驟第四章不同的鑰匙開不同的鎖：選擇績效考核方法篇首案例：這種考核方法為什么行不通？第一節(jié)量表法一、量表法釋義二、量表法考核程序三、量表法的適用范圍第二節(jié)分級法一、簡單排列法：讓分?jǐn)?shù)等級作主二、交替排列法：一高一低的列隊組合三、成對比較法：變化的兩人循環(huán)對比四、強制分配法：你能排在哪個位置第三節(jié)行為錨定法一、行為錨定法考核示意二、行為錨定法的特點及適用范圍第四節(jié)目標(biāo)管理法一、目標(biāo)管理以結(jié)果為導(dǎo)向二、目標(biāo)管理流程第五節(jié)360度績效考核一、360度考核描述二、360度考核的流程三、對考核主觀性的彈性處理第六節(jié)KPI法一、KPI理念二、KPI指標(biāo)體系建立流程第七節(jié)平衡計分卡一、從四個方面透視平衡計分卡理念二、以戰(zhàn)略為出發(fā)點構(gòu)建平衡計分卡第五章沙盤演習(xí)：進(jìn)行績效考核培訓(xùn)篇首案例：移動通信某分公司經(jīng)理人員績效管理培訓(xùn)第一節(jié)績效考核培訓(xùn)：做勝于不做一、培訓(xùn)，力爭把矛盾和隱患降到最低二、培訓(xùn)，獲取“上崗證”第二節(jié)培訓(xùn)的前奏：三個層面的績效考核培訓(xùn)需求分析一、組織層面的績效培訓(xùn)需求分析二、工作層面的績效培訓(xùn)需求分析三、人員層面的績效培訓(xùn)需求分析第三節(jié)確定培訓(xùn)對象、時機(jī)和組織分工一、培訓(xùn)對象和人數(shù)二、選擇培訓(xùn)時機(jī)和時間三、培訓(xùn)的職責(zé)分工第四節(jié)感同身受，提高考核能力：設(shè)計績效考核培訓(xùn)的方式一、講授法二、案例法三、角色扮演四、行為模仿五、視聽培訓(xùn)第五節(jié)分類施教，區(qū)別培訓(xùn)一、按不同培訓(xùn)類型，突出培訓(xùn)重點二、按不同考核內(nèi)容，安排培訓(xùn)三、以結(jié)果為導(dǎo)向，檢驗培訓(xùn)效果第六章有條不紊，實施績效考核篇首案例：績效考核為何失真？第一節(jié)考核者和被考核者的選擇一、誰有資格做考核者二、考核誰，考什么第二節(jié)考核時間和周期一、確定考評周期或頻次二、考核的時機(jī)和時間表第三節(jié)考核責(zé)任落實到位一、績效考核實施中的責(zé)任關(guān)系二、考核組織的職責(zé)分工步驟第四節(jié)收集績效信息，讓事實說話一、收集信息的方法和相關(guān)的途徑二、需要收集的考核信息三、評估數(shù)據(jù)的回收確認(rèn)四、數(shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題第五節(jié)進(jìn)行考核評估溝通一、舉行考核動員大會二、工作進(jìn)度溝通三、績效評估會議溝通第六節(jié)進(jìn)行考核評估一、發(fā)放考核表二、進(jìn)行評分第七節(jié)考核得分的控制和評定一、績效得分的控制二、年終考核成績評定三、考核分?jǐn)?shù)修正第七章不容忽視的環(huán)節(jié)：績效結(jié)果反饋面談篇首案例：失敗的績效反饋面談第一節(jié)前奏曲——面談的必要準(zhǔn)備一、經(jīng)理人員的準(zhǔn)備二、員工的準(zhǔn)備第二節(jié)細(xì)節(jié)、技巧決定面談的成敗——實施面談一、暖場，創(chuàng)造和諧的面談氣氛二、進(jìn)入主題：清楚地說明面談的目的和作用三、告知考評結(jié)果四、雙向交流溝通五、共同制訂工作改進(jìn)計劃和下期工作目標(biāo)六、確定面談內(nèi)容，形成面談記錄七、以鼓勵的話語結(jié)束面談八、整理并檢討面談結(jié)果第八章考核并未終結(jié)：績效考核結(jié)果的合理應(yīng)用篇首案例：棘手的低績效員工處理第一節(jié)事后的公平維護(hù)機(jī)制——考核結(jié)果的申訴和處理一、考核過程的公正性比結(jié)果更重要二、處理考核投訴注意事項第二節(jié)考核結(jié)果分析，確定員工位置落差一、考核結(jié)果的縱橫分析法二、考核結(jié)果分析注意事項三、綜合分配考核結(jié)果第三節(jié)論功行賞——考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬一、考核結(jié)果與績效獎金掛鉤二、考核結(jié)果與薪金變動掛鉤三、考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬的六條注意事項第四節(jié)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題——績效改進(jìn)一、選取待改進(jìn)方面二、擬訂績效改進(jìn)計劃三、績效改進(jìn)計劃的四個要點四、績效改進(jìn)六步走五、進(jìn)行績效改進(jìn)指導(dǎo)第五節(jié)前程規(guī)劃——考核結(jié)果應(yīng)用于個人發(fā)展一、建立培訓(xùn)體系，提高員工能力二、設(shè)計員工職業(yè)生涯通道第六節(jié)人事決策——考核結(jié)果應(yīng)用于人員配置一、績優(yōu)員工的人才梯隊計劃二、辭退不合格的員工參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　第一章　績效考核：有備而來　　事倍功半的考核　　w公司是一家外資公司，主要從事海外貿(mào)易。由于受國際競爭形勢的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全公司員工無不歡欣鼓舞，尤其是對于那些基層員工來說，更是高興，當(dāng)月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。因為按照以前的制度來講，你在公司處在哪個層級直接決定你的薪水，如果基層員工處于公司中比較低的層級，自然會影響到他們每月的薪水。但若是實行績效考核，薪水除了與職務(wù)級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相關(guān)。　　人力資源部門在董事長的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓地制訂績效管理制度。經(jīng)過人力資源部門全體成員六個月的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中出籠。新制度規(guī)定：為了對員工進(jìn)行有效激勵，提高工作效率，公司將每半年實施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進(jìn)行評估。考評成績與獎金掛鉤，績效考評最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評前6個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。董事長由于迫切想知道新制度的實施效果。要求人力資源部門依據(jù)新制度，對全廠員工過去六個月的工作績效進(jìn)行評估，并依據(jù)評估結(jié)果發(fā)放獎金。

編輯推薦

　　著名管理大師德魯克曾說過：如果你不能評價，你就無法管理?！　」芾韺W(xué)界有句名言：“管理就是由合適的人在合適的時間做合適的事”。績效考核也完全適用這句話?？冃Э己藨?yīng)該由誰來負(fù)責(zé)實施，總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理還是直線經(jīng)理？他們又該如何角色定位，如何登臺亮相？績效考核從什么時間開始，又在什么時間結(jié)束？考核的時間是否整齊劃一？考核是不是每個員工都要過的一道關(guān)？不同的員工績效考核的內(nèi)容又有什么不同，如何衡量？對于眾人關(guān)心的考核結(jié)果又如何應(yīng)用？是否就是一考定終身？ 本書正是針對這些操作性問題給予合理的解讀。本書力求使你置身于真實的考核情景之中，在這里發(fā)現(xiàn)你所關(guān)心的事情、你所感興趣的問題以及你所疑惑問題的答案。

圖書封面

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