德魯克的最后忠告

前言

譯者序2005年11月11日，舉世公認(rèn)的現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?F?德魯克去世。一代宗師留下了豐富的管理思想遺產(chǎn)：39本著作、數(shù)百篇論文，涉及了管理學(xué)的方方面面。在德魯克去世前的16個月里，本書作者——伊麗莎白?哈斯?埃德莎姆女士，應(yīng)德魯克的邀請，為他撰寫關(guān)于其管理思想的傳記。在寫作過程中，埃德莎姆與德魯克探討了在其一生中所經(jīng)歷的現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程及如何以前所未有的速度持續(xù)成長和變革。在書中，埃德莎姆提煉了德魯克關(guān)于如何制定戰(zhàn)略、展開競爭、獲得長期成功的管理思想，并運用了德魯克管理思想的精髓對當(dāng)今和未來企業(yè)的實踐進(jìn)行了深刻而敏銳的剖析——未來幾十年企業(yè)應(yīng)該如何面對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和把握重大機(jī)會。正如保潔公司董事會主席、總裁兼首席執(zhí)行官A.G. 雷富禮所言，本書“不僅汲取了德魯克39本書的精華及其70多年來的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)見，而且還濃縮了德魯克人格的精華……幫助我們?nèi)ヮA(yù)見德魯克一直在描繪的‘我們還沒有看見的遠(yuǎn)景’?！?本書所揭示的許多深刻的見解，可用來指導(dǎo)21世紀(jì)各種類型組織的管理人員。除了總結(jié)闡述德魯克的深邃而永恒的管理理念，作者結(jié)合自己在管理咨詢公司服務(wù)的長期經(jīng)驗，以生動形象和簡潔流暢的文筆呈現(xiàn)了當(dāng)今企業(yè)和非營利組織實踐德魯克管理思想的大量案例。涉及眾多世界著名的企業(yè)，如微軟、保潔、高露潔、沃爾瑪、星巴克、西門子、通用電氣、通用汽車、帝杰證券、愛德華?瓊斯、惠普、強(qiáng)生、摩托羅拉、愛立信、戴爾、亞馬遜、谷歌、易趣網(wǎng)、豐田、美國電話電報、康寧、蘋果、伊萊克斯等公司，還有《財富》和《生活》等雜志以及髓磷脂修復(fù)基金會和美國女童軍等非營利組織。既展示了德魯克管理思想在各類組織的廣泛而深遠(yuǎn)的影響，也讓我們領(lǐng)略了這些卓越組織在實踐中所展現(xiàn)的令人嘆為觀止的豐采。在閱讀過程中經(jīng)常會有春風(fēng)拂面的愉悅：心領(lǐng)神會的遐想、茅塞頓開的感悟。在翻譯本書的過程中，我們經(jīng)常為書中閃爍智慧光芒的德魯克管理理念所折服： “管理是做好事情；領(lǐng)導(dǎo)是做對事情。”“掌控變革的唯一方法是創(chuàng)造變革。”“市場營銷人員是客戶的代表?！薄爱?dāng)今企業(yè)需要知識型員工甚于他們需要企業(yè)?！薄坝行У臎Q策者實際上只做很少的決策?！薄笆找媛什皇巧虡I(yè)組織和商業(yè)活動的目的，而是制約因素?！薄罢嬲膭?chuàng)新應(yīng)該是徹底改變客戶的期望?！薄凹词巩?dāng)一個產(chǎn)品剛投放市場，其預(yù)期的放棄日期就應(yīng)該被確定下來。”“區(qū)別組織優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)在于是否能夠使普通員工做出不尋常的業(yè)績?！薄笆姑愂鰬?yīng)該像你的T恤衫一樣合身?！薄斑\用知識來解決知識問題的能力將是推動生產(chǎn)力發(fā)展的關(guān)鍵因素?！薄捌髽I(yè)走下坡路的第一個信號是對那些合格的、能干的和有志向的人才失去吸引力?！薄耙粋€人做出了一項不必要的決策，這不會比一名優(yōu)秀的外科醫(yī)生做了一次不必要的手術(shù)好到哪里?！薄拔覀兠總€人都是自己的CEO?！薄捌髽I(yè)不僅僅是企業(yè)，而是民主的動力?！薄半m然答案在時時發(fā)生變化，正確的問題則不會經(jīng)常變化?！薄粍倜杜e。同時，在書中也不時可以看到作者自己的許多真知灼見：“不做不錯的危害遠(yuǎn)甚于多做多錯的損失?！?“現(xiàn)在，客戶不僅穩(wěn)坐在駕駛座上，他們還給汽車加油、做一些服務(wù)性工作、并從容不迫地控制著路上合理的車流量?！薄霸谛畔r代，在制定有效決策和正確的戰(zhàn)略行動方面，直覺和判斷所起的作用比以往還要更大些?！痹谏虡I(yè)領(lǐng)域，無論是在剛剛過去的20世紀(jì)，還是波瀾壯闊的“寧靜革命” 正在急劇推進(jìn)的21世紀(jì)，彼得?德魯克的管理思想過去是、以后必將仍然是管理者縱橫商場的銳利武器?！镀髽I(yè)重組》一書的作者——麥克?漢默說德魯克是他心目中的英雄之一：“我雙手顫抖著翻開他早期的著作，因為我害怕發(fā)現(xiàn)他在幾十年前就預(yù)見了我最新的思想?！钡卖斂说乃枷胪黄屏斯芾淼母鞣N藩籬，曾經(jīng)折服了無數(shù)商界英雄，在21世紀(jì)還必將 “解放”更多的管理精英。正如作者在本書中所說的：雖然德魯克“離開了我們這個物質(zhì)世界，但他的思想還留在這里——深遠(yuǎn)地影響管理的過去、現(xiàn)在與未來。”在文學(xué)界，人們常常愛說：說不盡的莎士比亞。這指的是莎士比亞的作品內(nèi)涵豐富、韻味無窮。而在管理領(lǐng)域，德魯克的管理思想則猶如高原的火炬，正在照亮整個世界。仰望德魯克的思想豐碑，許多管理者可能感到博大精深，很難在短時間內(nèi)一窺全貌。作者匠心獨具，運用別具一格的德魯克式問題巧妙地將大師的思想精華提煉出來，化繁為簡，使工作繁忙的21世紀(jì)管理者能夠在最短的時間內(nèi)領(lǐng)會掌握大師的思想精髓。誠如作者所言：“我們不可能都是天才的德魯克，但我們能夠從提出正確的問題開始，來學(xué)習(xí)他的管理方法?！蹦軌騾⑴c本書的翻譯工作，我們深感榮幸。在翻譯過程中，我們經(jīng)常受到書中隨處可見的精辟管理理念的震撼，獲得很多的教益和啟發(fā)，確實感覺到是一個學(xué)習(xí)和提高的過程。愿讀者在閱讀過程中也會和我們有同樣的感觸；同時，我們希望本書的引進(jìn)出版能夠?qū)＜{百川的我國管理理論和實踐有所助益；另外，也祝愿我國的管理思想和實踐日新月異，在令人充滿無限遐想的21世紀(jì)，能夠?qū)κ澜缱鞒雠c大國地位相稱的卓越貢獻(xiàn)。本書在翻譯過程中得到了浙江師范大學(xué)工商管理學(xué)院許多老師和同學(xué)的幫助。徐虹（序言、緒言和第1章）、彭紅英（第2章）、倪建明和來明佳（第3章）、柳仕鶯、彭紅英、吳振陽（第4章）、王艷艷（第5章）、吳振陽（第6章、第7章、作者簡介、致謝、封面和書評）等老師和同學(xué)做了部分初步翻譯工作。何賽萍（序言、緒言、第1章）、黃京霞（第2章）、周建秀（第3章）、王艷艷（第4章）等同學(xué)對翻譯稿件進(jìn)行了認(rèn)真仔細(xì)的初步校核。在此基礎(chǔ)上，倪建明老師對序言、緒言和第1章～第5章的翻譯初稿進(jìn)行了復(fù)核校對。吳振陽對全稿作最后的審核校對。倪建明老師和王艷艷、汪彬、葛春燕、李哲蘊、顧嫻晨和馬天杰等同學(xué)還對翻譯稿件進(jìn)行了通讀，指出了稿件中存在的一些問題，并對文句進(jìn)行了潤色。由于翻譯是根據(jù)英文版的初稿進(jìn)行的，按照作者對修訂稿的修改意見，周建秀（序言、緒言、第1章和第3章）、黃京霞（第2章）、王艷艷（第4章和第5章）、吳振陽（第6章和第7章）等對英文版的初稿和修訂稿進(jìn)行了校對，并對翻譯稿的相應(yīng)改動處作了標(biāo)注。在此基礎(chǔ)上，吳振陽、倪建明對翻譯稿進(jìn)行了再次修改。譯者序由吳振陽撰寫。另外，在翻譯過程中，還得到了張國勝書記和駱鵬、李績才、李金寧、曾一鳴等老師和潘書群、陳鴿、馬瑞和宋巖明等同學(xué)的熱情幫助，本書的責(zé)任編輯程琨老師給予了悉心的指導(dǎo)和幫助，在此一并致以誠摯的謝意！由于我們學(xué)識有限，深切地感受到這是一份很難做好的工作，翻譯中難免存在失誤和不當(dāng)之處，敬請專家讀者不吝指正！譯者 2007年11月16日 序言二去年6月份伊麗莎白女士把她的這本新作送給了我。細(xì)讀此書，我發(fā)現(xiàn)無論從內(nèi)容安排還是寫作手法上來看，這儼然就是管理大師德魯克手筆的再現(xiàn)。她以經(jīng)典的案例和企業(yè)當(dāng)下的情況來闡述大師的理論，所引內(nèi)容的廣度和深度恰到好處，把握得游刃有余，讀來深入淺出。不難看出，作者就像德魯克的門徒一樣，對大師本人十分熟悉，對其理論的認(rèn)識深刻而又獨到。我本人十分喜歡文中第三章“創(chuàng)新與放棄”。單是題目就已體現(xiàn)出了德魯克的創(chuàng)新精神，因為創(chuàng)新始于放棄！很多公司或個人之所以創(chuàng)新是基于競爭的壓力，抑或“不創(chuàng)新就滅亡”的生存問題。創(chuàng)新若是基于外在壓力而不是內(nèi)在的基因，每項具體的創(chuàng)新工作便只是源于額外的、不得已的妥協(xié)，更可能是對專注的分散，所以說創(chuàng)新的前提就是放棄，就是主動和有計劃地騰出公司寶貴的管理資源或者個人有限的時間，讓創(chuàng)新與改革的動力暢通無阻地釋放出來?！胺艞墶倍终f起來容易，做起來何其艱難！當(dāng)今，死守“輝煌歷史”而慘遭淘汰的公司比比皆是，不是你放棄歷史就是歷史拋棄你。創(chuàng)新即是對過去的突破，為創(chuàng)造未來爭取更大的自由空間。伊麗莎白進(jìn)一步清晰地闡述了德魯克的放棄思想，讓讀者能系統(tǒng)地加以運用。比如，她引用了德魯克的問題：1． 如果你今天還沒有進(jìn)入這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你會投入資源來爭取進(jìn)入嗎？2． 哪些潛在的假設(shè)可能會阻礙你的經(jīng)營實踐和創(chuàng)造性思維？3． 那些最有才能的人是否都給予了創(chuàng)新的機(jī)會？他們是否僅僅在解決以往的問題和生產(chǎn)傳統(tǒng)的產(chǎn)品？對于任何一家公司而言，人才都是最寶貴的資源和不竭動力，我們把人才投入到哪里，那里就必然成為最影響公司業(yè)績的預(yù)測器。去年我在一個公開講座中問及現(xiàn)場60位CEO們（他們在中港兩地總共管理著30多萬雇員）一個簡單的問題：“如果你有一位非常優(yōu)秀和值得信賴的得力助手，你會讓他管理以下三個部門中的哪一個呢？①有最嚴(yán)峻問題需要解決的部門。②盈利貢獻(xiàn)最高的部門。③新業(yè)務(wù)或者創(chuàng)新部門。這些CEO開誠布公地表達(dá)了他們的現(xiàn)實做法。結(jié)果顯示，約有50%的CEO把最優(yōu)秀的管理者放在盈利貢獻(xiàn)最高的部門，以保持公司的生命力；另約30%的CEO將其放在有最嚴(yán)峻問題需要解決的部門，而將其放在新業(yè)務(wù)或者創(chuàng)新部門的CEO不足20%。得到如此結(jié)果倒也不足為奇，這反映出了目前企業(yè)的現(xiàn)實情況。但是，我反思后發(fā)現(xiàn)，這些大約20%選擇把最優(yōu)秀的管理者放在新業(yè)務(wù)或者創(chuàng)新部門的CEO，他們所在公司中的大多數(shù)恰恰是行業(yè)中的佼佼者。有人調(diào)侃地說為什么只有一個可信賴的得力助手？如果有三個該多好啊！我非常同意在 “21世紀(jì)的首席執(zhí)行官”一章中，作者將德魯克所描述的CEO的決策提煉為“勇氣”和“視野”，我認(rèn)為一個好的CEO和一個偉大的CEO的區(qū)別就源于這兩個方面。一個偉大的CEO會努力使自己站在一定的高度，去看清楚事情發(fā)展的全局，滿懷勇氣、知難而上、追求卓越、實現(xiàn)夢想。這個過程當(dāng)中，一定可以產(chǎn)生出非凡的影響力、感召力，帶動身邊的人朝著共同的目標(biāo)不斷前進(jìn)。這也正回應(yīng)了德魯克所說的，影響力是身體力行的結(jié)果。從這個角度就能看到那些偉大CEO的影子，比如阿里巴巴的馬云、海爾的張瑞敏、微軟的比爾?蓋茨、美國女童子軍的弗朗西斯?赫塞爾賓、美國馬鞍峰教會的華里克牧師等等。他們的成功都是勇氣與視野結(jié)合的典范。希望工程中的“大眼睛”蘇明娟，身處艱難的環(huán)境，卻有勇氣喊出“我要讀書”這一開闊視野的愿望，在勇氣和努力的推動下，現(xiàn)在已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)。相信堅持這樣的視野和勇氣，她今后一定會成為一位優(yōu)秀的知識工作者或者偉大的CEO。對于管理者或者知識工作者，做正確的事情需要的勇氣至關(guān)重要，謀求長遠(yuǎn)利益以犧牲短期利潤，變革創(chuàng)新承擔(dān)風(fēng)險，貫徹落實行動方案等等都需要勇氣和魄力。在過去幾年中，我本人有幸與弗朗西斯?赫塞爾賓女士多次接觸，切身感受到了這位年近90歲高齡的老人依然保持著往日的魄力和視野，每當(dāng)她溫暖的雙手緊握著我，關(guān)切地問候、悉心地指導(dǎo)、熱情地激勵，幫助年輕人，開闊視野、激勵勇氣，讓人倍感親切和舒心。這與德魯克栽培年輕人的態(tài)度一脈相承，使我完全相信，她當(dāng)年改變女童子軍局面的成績絕非意外，她的的確確稱得上是位偉大的CEO。結(jié)尾處作者引用德魯克的遺言，“好吧，我累了，但是我不能松懈下來；回來吧，我在這兒，我不去其他任何地方”。這兩句話看似平實，卻意味深長，讓我們體會到德魯克對個人和社會的承擔(dān)。使我不由得想起在2005年6月17日，他向我們公司的創(chuàng)辦人提到，是否愿意用他本人的名字命名我們的學(xué)院來長期在中國傳播他的管理思想。盡管他知道自己的身體已經(jīng)無法承受太多工作，但是他想用他的知識和經(jīng)驗幫助有心人對社會做出貢獻(xiàn)。大師的確是累了，他傾其一生擔(dān)任顧問、傳道授業(yè)，更是筆耕不輟，著書39部，留給了我們豐厚的精神財富。老人家過世以后，他的家人也一如既往地給予我們支持。我們公司將長期投放最好的資源，堅持自己的抱負(fù)，為實現(xiàn)一個正常運轉(zhuǎn)的中國社會做出貢獻(xiàn)。最后我想說，我非常羨慕伊麗莎白女士有機(jī)會在大師最后的日子里與他一同緊密工作。通過此書，我能感受到她已完全浸淫于大師的世界之中，不僅從學(xué)術(shù)理論上，而且從大師的生活點滴中，體會他畢生的大胸懷和大智慧。我更佩服她能以自己獨到的見解進(jìn)行總結(jié)，演繹出這本《管理大師的最后忠告》一書，希望這本書不光能帶給讀者德魯克（這個自稱為社會生態(tài)學(xué)家）深厚的理論，還有這位大師中的大師對世界、對人類的愛與關(guān)懷。李志剛彼得?德魯克管理學(xué)院 理事長北京光華慈善基金會 理事長光華控股有限公司 總裁                     2008年1月8日于北京

內(nèi)容概要

　　本書高度概括了德魯克極富遠(yuǎn)見的管理思想，并用這些思想來剖析未來幾十年企業(yè)應(yīng)該如何面對嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和把握重大機(jī)會，揭示了德魯克對當(dāng)前企業(yè)實踐、經(jīng)濟(jì)變化和發(fā)展趨勢的深刻洞察力。為贏得未來，德魯克認(rèn)為企業(yè)必須重視以下五個方面的問題：與客戶結(jié)成同盟，創(chuàng)新與放棄，發(fā)展長期合作關(guān)系，吸引和培養(yǎng)知識型員工，建立系統(tǒng)有效的決策機(jī)制。

作者簡介

伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆（Elizabeth Haas Edersheim），擔(dān)任過多家《財富》500強(qiáng)企業(yè)和私募股權(quán)投資者的戰(zhàn)略顧問。在成立她自己的公司——紐約咨詢合伙人公司前，埃德莎姆是麥肯錫咨詢公司最早的女性合伙人之一。她也是暢銷書《麥肯錫傳奇》的作者，在書中描述了其導(dǎo)師——

書籍目錄

贊譽(yù)譯者序推薦序一推薦序二緒論第1章 在樂高世界里經(jīng)營第2章 與客戶結(jié)成同盟第3章 創(chuàng)新與放棄第4章 合作與協(xié)調(diào)第5章 員工與知識第6章 決策制定：聯(lián)成整體的底盤第7章 21世紀(jì)的首席執(zhí)行官致謝注釋

章節(jié)摘錄

第1章  在樂高 世界里經(jīng)營大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營所依據(jù)的假設(shè)都不再適應(yīng)現(xiàn)實。1                        ――彼得?F?德魯克在過去的幾年間，我穿梭奔波于全美各地：去拜訪彼得?德魯克、去為客戶工作。在此過程中，有一些事情深深地觸動了我：這個看似平靜的商業(yè)世界——這個我曾經(jīng)反復(fù)研究過的世界、這個在麥肯錫工作以及擔(dān)任自己咨詢公司老板的20年間，我認(rèn)為自己已成功征服了的世界，已經(jīng)被一場寧靜革命徹底顛覆了。在這一章里，我準(zhǔn)備來描述這場革命，告訴諸位德魯克是如何幫助我理解這場激進(jìn)而又寧靜的革命的、以及現(xiàn)在這場革命對于我們每個人的深遠(yuǎn)意義。寧靜革命在二戰(zhàn)之后到20世紀(jì)90年代初這段時間里，對于企業(yè)來說，變革是在逐步推進(jìn)、也是能夠預(yù)測的。然后，變革就開始急劇地演變成為革命！具體而言，這場寧靜革命體現(xiàn)在以下5個方面：1．信息的快速流動。2．企業(yè)和客戶突飛猛進(jìn)地擴(kuò)展地理區(qū)域。3．最基本的人口統(tǒng)計特征假設(shè)已經(jīng)被顛覆。4．客戶介入并掌握了企業(yè)的控制權(quán)。5．企業(yè)內(nèi)部和外部圍墻的倒塌。上述5個方面的迅猛發(fā)展并互相促進(jìn)，進(jìn)一步加快了這場革命的進(jìn)程。首先，信息的快速流動。由于互聯(lián)網(wǎng)的擴(kuò)張，無論距離遠(yuǎn)近，信息都能在瞬間傳遞，這是一個史無前例的信息爆炸時代。因此，在全球化的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，管理者必須在任何時候都能夠快速地作出各種決策。普萊諾（Plano）的采購經(jīng)理和杜布克(Dubuque)的分銷商如今都能迅速識別供應(yīng)商的優(yōu)劣。極速的信息流通急劇加快了商務(wù)節(jié)奏?，F(xiàn)在，成功不再以季度或月份來衡量，而以分或秒來衡量。從制造業(yè)到影視業(yè)，每一個行業(yè)都不得不做出調(diào)整以適應(yīng)這個快速發(fā)展的瘋狂世界。正如帕拉蒙特（Paramount）的制片人林達(dá)?奧布斯特（Lynda Obst）最近所說的：“像《絕密飛行》(Stealth)、《毀滅戰(zhàn)士》(Doom)這樣的大制作，過去我們需要一周的時間來收回投資，但現(xiàn)在，在最好的情況下，一個晚上就能收回所有的投資。”2極速的信息流通急劇加快了商務(wù)節(jié)奏。數(shù)十年來，“信息就是力量”一直被奉為真理。但今天，任何人只要有一臺電腦，立刻就能獲取大量信息，因此，真正的力量來源于瀏覽、理解并將大量信息轉(zhuǎn)化為實際行動的能力。   其次，企業(yè)和客戶突飛猛進(jìn)地擴(kuò)展地理區(qū)域。還記得有這樣一個卡通片嗎？—— 在美國，一個孩子在地上挖洞，說：“媽媽，我打算挖到中國去?！苯裉欤苍S同樣的一個11歲的男孩用他的蘋果電腦能和廣州的同齡人聯(lián)網(wǎng)玩戰(zhàn)爭游戲；而他13歲的姐姐則在www.sweetandpowerful.com網(wǎng)站上購買產(chǎn)于斯里蘭卡（Sri Lanka）的羊毛衫。企業(yè)及其客戶地理分布的廣度已達(dá)到令人吃驚的程度，即使一些小型零售企業(yè)也同樣能在全世界搜尋其需要的各種資源。在這個全球市場里，品牌可以在數(shù)星期或數(shù)月而不是數(shù)年里創(chuàng)建并獲得廣泛認(rèn)可，這就極大地削弱了那些習(xí)慣于建立排外式客戶俱樂部的大牌企業(yè)的優(yōu)勢。企業(yè)及其客戶的地理分布的廣度已達(dá)到令人吃驚的程度。     第三點，基本的人口統(tǒng)計特征已經(jīng)被徹底改變。發(fā)達(dá)國家的人口受到老齡化以及出生率日益降低的影響而產(chǎn)生波動。產(chǎn)業(yè)型員工向知識型員工的轉(zhuǎn)變以及婦女在勞動力中的比重日益增加，改變了客戶需求，并永遠(yuǎn)地改變了企業(yè)與客戶、員工之間的關(guān)系。直到最近，也只有富裕國家的客戶達(dá)到了亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）的人類需求金字塔的頂層——即自我實現(xiàn)的需求，這個金字塔的底層是人類的基本需求——對食物和衣服的需求。如今，卻有數(shù)百萬甚至更多的不同社會階層的人都已經(jīng)超越了基本需求，開始追求更高層次的服務(wù)和自我實現(xiàn)的需求。    隨著人們壽命的延長、退休年齡的推遲以及婦女在勞動力市場中占有一席之地，“便利”這個因素顯得更加重要。我注意到，最近超級市場在促銷預(yù)先做好的花生黃油果醬三明治，其促銷對象就是那些沒有多余時間在面包上涂抹這兩層果醬的家長們。隨著客戶消費方式的改變，企業(yè)必須提供更有用的信息和更多的服務(wù)。如今，增長最快的商品不是傳統(tǒng)的消費品，而是休閑娛樂、衛(wèi)生保健和教育培訓(xùn)。衛(wèi)生保健和教育支出幾乎構(gòu)成了美國國民收入總值（GNP）的三分之一。   對于經(jīng)理們來說，這些人口因素變化的最大影響在于：社會、市場和工作場所受到新需求和新客戶的驅(qū)動。50歲以上的熟練員工不必再從事朝九晚五的全職工作，取而代之的是，他們中的很多人投身于一些臨時性的、兼職的工作，例如擔(dān)任一些特殊項目的顧問或知識型員工。一些年長的員工也會由于被解雇或企業(yè)被管理層收購而被迫成為自由職業(yè)者。社會、市場和工作場所受到新需求和新客戶的驅(qū)動。    第四點，客戶介入并掌握了企業(yè)的控制權(quán)?？蛻魪奈聪瘳F(xiàn)在這樣穩(wěn)居控制者的位置。他們通過多種途徑與企業(yè)發(fā)生聯(lián)系，如果亨利?福特（Henry Ford）和托馬斯?沃森(Thomas Watson)再世，一定會對此感到極度震驚?？蛻舨辉偈巧唐泛头?wù)單純的被動接受者，而成為主動參與者，這體現(xiàn)在其對產(chǎn)品開發(fā)的介入程度上，無論是作為整體來評估產(chǎn)品還是作為個體與軟件工程設(shè)計師一起工作、或是按客戶需求定制的一切產(chǎn)品包括列維（Levi’s）的牛仔褲和電燈器具等等，都體現(xiàn)了這一點。除此之外，客戶還能瀏覽幾乎所有產(chǎn)品的虛擬貨架，若他們需要定制產(chǎn)品，只要點擊一下鼠標(biāo)就好了，一切就是這么簡單?？蛻魟?chuàng)建了自己的網(wǎng)絡(luò)雜志或在線網(wǎng)頁。阿歇特出版集團(tuán)（Hachette）正打算停止少女期刊“Ellegirl teen”的出版，而它的競爭對手康德?納斯特出版公司(Conde Nast)正致力于開發(fā)一個全部內(nèi)容都由青少年讀者而不是由編輯撰寫的網(wǎng)站。如今，我們都在閱讀別人的博客，都在虛擬社交場所如“我的空間”(MySpace)網(wǎng)站和在線聊天室 match.com進(jìn)行社交活動。選擇配偶幾乎變得像在亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店（Amonzon.com）買書一樣容易。（你可能會說：“把這個男人或女人放到我的購物車?yán)铮　保?如今，精明的消費者已經(jīng)介入企業(yè)生產(chǎn)過程，而在過去的生產(chǎn)過程中，企業(yè)通常是不考慮客戶某些具體特殊的需求的，在過去，企業(yè)可能會這樣傲慢地告知消費者：“你的餐桌將會在8個星期里運到。但我們無法因為你有一位坐輪椅的親戚而把桌子升高3英寸——你得自己找個木匠來把桌子增高?！倍裉欤阃ǔ？梢酝ㄟ^在線定購的方式讓像托馬斯?莫瑟（Thomas Moser）這樣的家具制造商完全按你的要求定制。最后一點，是企業(yè)圍墻的倒塌。如今，企業(yè)在以僅僅幾年前還聞所未聞的方式利用外部的資源。為了檢驗其創(chuàng)意是否可行，企業(yè)會聘請來自完全不同領(lǐng)域的專家，也會為了共同目標(biāo)與其他企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。自從家得寶（Home Depot）意識到自己的優(yōu)勢是在于企業(yè)的內(nèi)部店面管理，便把所有物流業(yè)務(wù)發(fā)包給聯(lián)邦快遞公司（UPS）；現(xiàn)在聯(lián)邦快遞公司掌管著家得寶所有與運輸有關(guān)的業(yè)務(wù)。這種合作使這兩個企業(yè)能共同為家得寶的客戶提供更有效的服務(wù)。有時候，企業(yè)甚至?xí)c其競爭對手合作。去年，兩個全球范圍內(nèi)的競爭對手——中國石油天然氣集團(tuán)公司(China National Petroleum Corp.)和印度石油天然氣公司(India’s Oil & Natural Gas Corp.)——合作購買敘利亞油田，今年他們又合作競標(biāo)哥倫比亞的另一個油田。4）拆除企業(yè)的圍墻，能把各個企業(yè)內(nèi)部最優(yōu)秀的員工和部門迅速整合起來以使企業(yè)適應(yīng)新的環(huán)境而避免巨額的經(jīng)濟(jì)損失。盡管獨立自主一度是加速企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和阻止競爭者進(jìn)入的壁壘，但現(xiàn)在如果再堅持獨立自主則意味著孤立無援，而孤立無援將使企業(yè)走向毀滅。孤立無援將使企業(yè)走向毀滅。2005年的一天，這場寧靜革命的影響深深地觸動了我。盡管在以前就已經(jīng)認(rèn)真反復(fù)地研究過這個企業(yè)，但我作為一個作家的身份首次參觀位于辛辛那提的寶潔公司時，它所呈現(xiàn)出來的新氣象仍是我始料未及的。我受到了每個人——下至銷售人員上至總裁、首席執(zhí)行官兼董事會主席雷富禮（A.G.Lafley）——的熱情歡迎。他們需要我來提供建議，因而熱情地為我提供我所需要的任何信息。而此前，在1990年和10年后的2000年，我曾先后兩次拜訪過寶潔公司，當(dāng)時所受到的冷遇與這次所得到的熱情接待相比，真是有天壤之別，令人感慨不已。當(dāng)時我并不是為寶潔工作，而是為其競爭對手來研究它。當(dāng)時這個辛辛那提的企業(yè)巨頭是如此警惕，以至于其競爭對手的董事會主席讓我在報告里盡量少提到寶潔公司的名字。他認(rèn)為如果寶潔公司發(fā)現(xiàn)我們在分析它，就會在行動上作出回應(yīng)。因此，出于保密的目的，我在報告里隱去了寶潔公司的名字，稱其為S企業(yè)，似乎這樣就沒有人會將那個生產(chǎn)肥皂、清潔劑和紙尿布的企業(yè)巨頭與我報告中所寫的那個企業(yè)對號入座了，其實是自欺欺人而已。而現(xiàn)在，2005年，我在辛辛那提雷富禮的辦公室里和他一邊吃著以雞肉和青豆為主食的午餐，一邊交談，這真是一次不同尋常、激動人心的會面。在會談結(jié)束的時候，他告訴我若有疑問可以隨時打電話給他。此次訪問，除了高瞻遠(yuǎn)矚的雷富禮，我還發(fā)現(xiàn)了一個不再自我封閉、而是高度開放的企業(yè)，它居然能邀請我—— 一個局外人去參觀其產(chǎn)品測試中心；而且公司還致力于充分利用外部資源以及雇傭退休人員來從事研發(fā)工作，并正與杜邦公司共同商議建立一個聯(lián)合兩家公司技術(shù)中心的計劃。寶潔已從根本上改變了原先的保守態(tài)度，甚至允許其員工發(fā)表關(guān)于寶潔是如何進(jìn)行管理的文章。由此可見，德魯克的影響是顯著的。他大約是從1990年開始和寶潔打交道的，經(jīng)常鞭策寶潔的執(zhí)行官們開闊眼界而不是僅僅將目光局限在俄亥俄州?？磥硭慕ㄗh都得到了有效的采納。在回家路上，我回顧了這一天在寶潔的所見所聞。給我印象最深刻的不是寶潔的日益開放，真正觸動我的是其正在重新思考它原先的一切做事風(fēng)格。我曾在通用電氣公司位于康涅狄格的總部見到過這種能夠反思現(xiàn)狀并把握未來的類似情況，以及在那之后跨越整個國家，在一個完全不同的地方——位于北加利福尼亞的一家并不知名、剛剛成立的髓磷脂修復(fù)基金會（Myelin Repair Foundation）也見到過這種情形。擁抱未來我在通用電氣公司的體驗始于我準(zhǔn)備去拜訪其前任董事會主席——杰克?韋爾奇——一位德魯克的忠實讀者。在我見到這位富有傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)者之前，我想知道通用電氣公司內(nèi)部員工的想法以及讓他們告訴我能讓韋爾奇說出實情的技巧。因此，我打電話給大衛(wèi)?史蒂文森（David Stevenson）——一位過去曾經(jīng)掌管通用電氣公司大件家用電器市場營銷部門的朋友。他告訴我他已經(jīng)創(chuàng)辦了自己的公司，做大件產(chǎn)品的消費者支出方面的研究。包括通用電氣在內(nèi)的7家企業(yè)購買他的研究報告和營銷計劃。這對于通用來說，是不同尋常的，因為它過去并不信任外部研究者。但大衛(wèi)?史蒂文森說韋爾奇要求大件家用電器部門不僅僅要了解競爭對手在什么方面做得更好，還需要了解哪些業(yè)務(wù)活動可以砍掉、以及哪些部門主管能獨當(dāng)一面。當(dāng)大衛(wèi)提議將市場營銷業(yè)務(wù)分包出去時，韋爾奇出乎意料地同意了。大衛(wèi)告訴我他的秘訣：傾聽杰克?韋爾奇的意見，不要因他風(fēng)格粗獷而感到不愉快。此外，杰克?韋爾奇喜歡那些需要給出獨特答案的具有挑戰(zhàn)性的問題。于是，在約定的時間給韋爾奇打電話時，我給他提了個問題，這馬上引起了他的興趣，我問他將如何慶祝他的生日。他饒有興趣的反問我是如何知道的，我告訴他：他和彼得?德魯克的生日是在同一天，這使他備感驚訝。我的第二個問題是關(guān)于德魯克對他的影響。他說德魯克使他認(rèn)識到通用電氣公司與其他組織合作的能力，他認(rèn)為這是個振奮人心的發(fā)現(xiàn)，這也是個曾經(jīng)一度困擾通用公司的問題。德魯克曾經(jīng)問韋爾奇：“如果你的客廳閑著，你能不能把它借給別人用一用呢？”德魯克的表述能夠使每個人一下子就記住了。他認(rèn)為如果你沒有激情來做好某一項特定的業(yè)務(wù)活動，可以找到一個兼具專業(yè)技能和激情的同盟者來做這項工作，這樣往往能把工作做得最好。利用通用的雄厚資源實力和同盟者的激情來推進(jìn)工作。“通用公司意識到自己不可能成為世界上最好的軟件設(shè)計者，于是比其他企業(yè)早20多年就找到一家對軟件設(shè)計充滿激情的印度企業(yè)，來幫自己做這方面的工作。”韋爾奇告訴我。這不是媒體所說的業(yè)務(wù)外包。外包是為了節(jié)約成本或為了給予制造商便利，而通用公司則是希望將最好的團(tuán)隊集合在一起，雖然一些成員來自企業(yè)外部，但把他們引進(jìn)是為了合作全局的需要。它尋求能為客戶帶來最大價值的合作關(guān)系。韋爾奇將這種轉(zhuǎn)變定義為“無邊界管理”(Boundarylessness)，并預(yù)言這將成為大多數(shù)企業(yè)所面臨的長期挑戰(zhàn)。這些年來，通用公司的管理層對德魯克的這個問題進(jìn)行反復(fù)地捫心自問，因而變得日益開放。這種努力源于德魯克對韋爾奇的勸誡：把精力集中在自己的強(qiáng)項上，將其余工作交給其他人去完成。把精力集中在自己的強(qiáng)項上，將其余工作交給其他人去完成。并不是只有熱衷于追逐利潤的大企業(yè)才需要突破邊界。在與韋爾奇的會談之后，我參觀了髓磷脂修復(fù)基金會—— 一家位于北加利福尼亞(Northern California)、致力于尋求多發(fā)性硬化癥(Multiple Sclerosis, MS)治療手段的創(chuàng)新型組織。（我們將在第4章詳細(xì)討論這個組織。）它的運作方式向在長期的研究實踐中所形成的兩種障礙提出了挑戰(zhàn)。首先，該基金會將一些獨立的、彼此競爭的研究機(jī)構(gòu)聯(lián)合起來，這些研究機(jī)構(gòu)過去只在論文公開發(fā)表后才分享彼此的研究成果。研究小組由來自不同大學(xué)的五位頂尖神經(jīng)科學(xué)家組成，從一開始就制定了共同的研究計劃，現(xiàn)在正嘗試用一種全新的合作方式來進(jìn)行醫(yī)學(xué)研究。其次，基金會在研究的每一階段都與病人合作——有些事情甚至連最好的研究人員也未必能夠做得到。他們開會時的參加人員不僅包括研究人員、項目資助人，還包括病人——那些受多發(fā)性硬化癥（MS）影響最大的人。病人的出席給研究人員帶來全新的關(guān)注點和強(qiáng)烈的緊迫感，使他們深切體會到，其研究工作不是為了最終能在專業(yè)學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表論文，而是關(guān)乎生死抉擇，應(yīng)在短短幾年之內(nèi)盡快取得突破性進(jìn)展，而非用畢生的漫長時間來完成?？茖W(xué)家們正在尋找應(yīng)對髓磷脂損壞的最佳解決方案，主要思路是通過保護(hù)性的絕緣措施將被多發(fā)性硬化癥（MS）破壞的神經(jīng)纖維與中樞神經(jīng)系統(tǒng)隔離開來。這個小規(guī)模的基金會正引導(dǎo)著21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營的方式。摒棄過去，迎接新的挑戰(zhàn)。像寶潔公司、通用電氣公司這樣的行業(yè)中流砥柱以及如髓磷脂修復(fù)基金會（Myelin Repair Foundation）這樣的后起之秀正改變著企業(yè)與客戶、其他股東甚至潛在競爭對手打交道的方式。這些創(chuàng)新者正加速企業(yè)之間的聯(lián)合、分離又重新聯(lián)合的步伐。寶潔和通用已經(jīng)意識到金融市場所看重的是諸如客戶關(guān)系、國際化及靈活性、知識資本等軟資產(chǎn)（即無形資產(chǎn)），并據(jù)此來決定資金的投向。在本書中我們將學(xué)習(xí)其成功的經(jīng)驗及失敗的教訓(xùn)。為了更好地詮釋德魯克的思想，我們需要摒棄過去，迎接新的挑戰(zhàn)。在我們的談話中，他常常說，我們正處于一個變革的關(guān)鍵時刻，企業(yè)和組織需要重新定義，否則，就會像恐龍一樣難逃覆滅的厄運。知識第一我熱衷于用彼得?德魯克的預(yù)言來驗證我對于寧靜革命的觀察——因為他是一個有遠(yuǎn)見卓識的人，在預(yù)測及規(guī)劃未來方面令人嘆服。我提供咨詢服務(wù)的那些企業(yè)正被它們周圍的變化弄得頭暈?zāi)垦?，我知道他的忠告將會完善我對這些企業(yè)的建議。更巧合的是，我服務(wù)的幾個企業(yè)，德魯克在數(shù)十年前剛好也曾為其工作過。2005年2月，我驅(qū)車前往加利福尼亞克萊蒙特拜訪德魯克，他的房子位于當(dāng)?shù)匾粋€中產(chǎn)階級社區(qū)，一輛豐田小汽車孤零零地停在私人車道里。我回想起去年夏天我的初次拜訪，那時我們剛剛開始討論由我執(zhí)筆撰寫這本書的可能性。那天，我按照他給我的地址，開著車在這幢房子的周圍轉(zhuǎn)了三圈，才確認(rèn)這的確是他的住宅。不過，憑心而論，這是一幢優(yōu)雅的建筑，但并不華麗，看起來就像我們普通鄰居的房子，但有著與眾不同的景觀：花園是英倫風(fēng)格的，主人在草坪上精心栽種了茂盛的植物，看起來非常迷人。這次，帶著這本寫作中的書稿，我按響了門鈴，照例聽見德魯克應(yīng)道：“稍等片刻。”然后，我聽到從房子里傳來轟然的開門聲，德魯克打開門，解釋說：“我不像以前那樣敏捷了?！币环N想法在我頭腦里一閃而過：應(yīng)該不是身體的原因吧?！昂芨吲d見到你?！彼兆×宋业氖终f，“請進(jìn)?！蔽覀兘?jīng)過桃瑞絲的辦公室和一個堆滿郵件的架子，穿過整潔的起居室。一份《金融時報》(Financial Times) 正攤開放在長桌上。我們坐在書房的一張圓咖啡桌的旁邊，我坐在他的右邊，因為他右耳的聽力好一點。德魯克喜歡輕松地聊天，但我們今天直奔主題，馬上開始關(guān)于企業(yè)的討論。我很想知道他是否注意到這樣一個現(xiàn)象：外部世界正逐漸成為企業(yè)經(jīng)營的一部分。我開門見山地詢問他如何看待現(xiàn)在經(jīng)理們所面臨的最重要的挑戰(zhàn)。提問時，我引用了商學(xué)院經(jīng)典的提問方式：使經(jīng)理們徹夜難眠的原因是什么？他笑著說：“我不知道?！钡F(xiàn)在，當(dāng)我對他有充分的理解之后，知道他其實知道答案。他只是想以這種方式來激勵提問者自己去尋找問題的答案。然后，他照例會說：“我來告訴你其他的一些事情”；或“我們再回過頭來簡要地討論一下那個問題吧。”我們真的立刻又回到了那個問題，這一次也不例外。在討論問題時，德魯克經(jīng)常會兜圈子—— 從一些看起來似乎完全不相關(guān)的事情開始，最后則以提出這個問題的深刻見解結(jié)束。但無論如何，都始終圍繞其獨特的見解來展開分析。    德魯克觀察到我們現(xiàn)在正處于另外一個關(guān)鍵時期：從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。我們應(yīng)該能預(yù)見社會以及企業(yè)將會發(fā)生急劇的變革。在解答剛才這個問題時，他并沒有從經(jīng)理甚或從科學(xué)的角度開始討論，而是大談特談有關(guān)第二次世界大戰(zhàn)的一些事情。他說，這是第一場以產(chǎn)業(yè)力量而非軍事實力贏得勝利的戰(zhàn)爭。在這場戰(zhàn)爭中，產(chǎn)業(yè)不再是輔助的力量，而是主要的戰(zhàn)斗力量。事實上，在最初的六個月里，美國制造的飛機(jī)、坦克、大炮的數(shù)量，比希特勒及其幕僚所認(rèn)為的美國人在5年里能制造出來的總數(shù)還要多。美國人把原來用于作業(yè)研究（即運籌學(xué)）和質(zhì)量控制的管理方法應(yīng)用于生產(chǎn)管理，將工廠由生產(chǎn)汽車迅速地改造為生產(chǎn)坦克，來滿足戰(zhàn)時的軍需生產(chǎn)。他還提到我的一些畢業(yè)于史隆管理學(xué)院（屬于麻省理工學(xué)院）的朋友以及他們在其中所扮演的角色。這使得他開始自言自語地談起了對和平的看法——他說二戰(zhàn)后的和平必須是建立在產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上的和平——產(chǎn)業(yè)處于和平的中心而不是邊緣地位。他沉迷于思維中，追述著由商業(yè)經(jīng)濟(jì)向產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，以及隨之而來的政策與現(xiàn)實之間的緊張關(guān)系。德魯克觀察到我們現(xiàn)在正處于另外一個關(guān)鍵時期：從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。我們應(yīng)該能預(yù)見社會以及企業(yè)將會發(fā)生急劇的變革。“我們現(xiàn)在還沒有看見所有的變化?！彼a(bǔ)充道，“但以后甚至連我們所買的每件產(chǎn)品都要發(fā)生徹底的變革。” 我問他在1991年美國是如何贏得海灣戰(zhàn)爭的，他不假思索地回答：“技術(shù)?！彪S后他又強(qiáng)調(diào)了一遍。當(dāng)我問他反恐戰(zhàn)爭如何才能取得勝利時，他想了一下說：“知識。”然后為我解釋兩者的區(qū)別：“技術(shù)是對于過去知識的應(yīng)用。反恐戰(zhàn)爭的勝利則是建立在我們應(yīng)用原有知識來獲取新知識的能力的基礎(chǔ)上的?！彼f的能力是指將知識整合起來以增加我們個人所掌握的知識這樣一種能力。由此我們談到了管理，或者他所說的“基于知識的管理?！彼又藘蓚€小時的時間來定義并剖析這個概念：獲得、理解、整合和應(yīng)用知識的重要性。他闡述了管理知識并將知識應(yīng)用于新領(lǐng)域的重要性，比如，制藥企業(yè)不僅僅需要化學(xué)知識，還需要納米技術(shù)以及軟件技術(shù)。對于像通用電氣公司這樣的跨國企業(yè)來說，基于知識的管理是至關(guān)重要的，當(dāng)他們開始為那些在發(fā)展中國家的子公司建立組織結(jié)構(gòu)時，首先就必須充分了解那些國家。從本質(zhì)上來說，通用電氣公司首先需要獲得關(guān)于發(fā)展中國家及其組織結(jié)構(gòu)方面的信息，然后解讀這些信息，并將這些信息與通用電氣公司的實際情況聯(lián)系起來。德魯克認(rèn)為信息是無限的，唯一的制約因素是我們處理和理解信息的能力。這就是在他強(qiáng)調(diào)知識型員工的生產(chǎn)力時所想要表達(dá)的思想。德魯克總是以他特有的視角觀察事物，并從正反兩面加以辨證的分析。“一方面，專業(yè)化是重要的，”他說：“但另一方面，過度專業(yè)化以至彼此孤立則是危險的?！? 就在僅僅幾百英里之外的髓磷脂修復(fù)基金會總部，我見到了他們突破部門之間的界限來實現(xiàn)專業(yè)化的能力。最后，德魯克回答了我的問題，找到了一種充分、但不過分專業(yè)化、也不至于孤立無援的方式。“所有這一切，”他說：“就是使經(jīng)理們夜不成寐的原因?！碧胰鸾z進(jìn)來了，我便識趣地起身告辭，我們的晨會似乎一下子就結(jié)束了。那天下午，當(dāng)我再次拜訪他時，我們的話題則是關(guān)于托馬斯?弗里德曼(Thomas Friedman)最暢銷的一本書 ——《世界是平坦的》（The World Is Flat）。弗里德曼雄辯地證明在哪里完成工作并不重要——也就是說，對于一家計算機(jī)公司的一個零件來說，它是在印度還是在印第安納州生產(chǎn)的，并沒有任何的區(qū)別。所有我拜訪過的企業(yè)管理者似乎都認(rèn)同這一觀點：世界是平坦的。于是我問德魯克，他是否也認(rèn)為世界是平坦的?！皬恼l的角度?”他問道?！皬哪慕嵌取！蔽艺f?！拔疑踔敛荒軣o拘無束地在起居室里走動，”他說：“所以，對于我來說，世界似乎是不平坦的。”他的思維如此活躍，以至于我有時會忘了他已是95歲高齡的老人?！昂冒?，”我說：“那么從經(jīng)理的角度來看呢？”他停頓了一下，說：“只有當(dāng)出現(xiàn)一個使其平坦的機(jī)會時，他們的視野才會平坦。但如果出現(xiàn)另一個機(jī)會，它便不再平坦了?！?/pre>



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本書是一種無價的貢獻(xiàn)，提醒我們德魯克的思想在21世紀(jì)和在20世紀(jì)一樣適用。 這本書讓你深刻領(lǐng)會德魯克的智慧及如何將其令人傾倒的智慧應(yīng)用于第個現(xiàn)代組織。作者用生動形象和簡潔的文體呈現(xiàn)了德魯克畢生智慧的結(jié)晶及其一貫的清晰明快的風(fēng)格、樂觀精神和與人為善的品質(zhì)使我們自然而然地得出了這樣一個結(jié)論：這位現(xiàn)代管理學(xué)之父的思想在今天比以往任何時候都更加適用和需要。作者根據(jù)其自身豐富的現(xiàn)代企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)驗重新詮釋了備魯克的管理智慧，使之充滿時代氣息，讀起來蕩氣回腸、令人激奮。。本收不僅汲取了德魯克39本書的精華及其70多年來的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)見，而且還濃縮了德魯克人格的精華---作為一們睿智、風(fēng)趣、見解深刻而又謙遜的導(dǎo)師，德魯克幫助我們?nèi)ヮA(yù)見他一直在描繪的“我們還沒有看見的遠(yuǎn)景”。這是一本令人印象極為深刻的充滿實踐建議的佳作，我們要對作者埃德莎姆表達(dá)由衷感激之情。本書從一個嶄新并充滿時代感的視角展現(xiàn)了備魯克的管理哲學(xué)和思想遺產(chǎn)，這對未來的所有領(lǐng)導(dǎo)者都具有極強(qiáng)的指導(dǎo)意義。通過用當(dāng)今時代的實踐應(yīng)用來詮釋其永恒的管理理念，作者白領(lǐng)了德魯克思想的精髓。這是一本現(xiàn)在或未來任何類型的組織領(lǐng)導(dǎo)者的必讀佳作。


編輯推薦
《德魯克的最后忠告》超越時空的管理思想汲取了德魯克39本書的精華及其70多年來的發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)見，濃縮了德魯克人格的精華?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　狝.G.雷富禮，寶潔公司董事會主席、總裁兼CEO現(xiàn)代管理學(xué)之父給全球經(jīng)理人的箴言。





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