六西格瑪管理法

前言

　　在浩如煙海的管理知識中，在琳瑯滿目的管理書籍中，你會發(fā)現(xiàn)，有各種各樣的視角，邏輯，思想、概念、理念、理論和方法來教授我們更好地管理企業(yè)或組織。如果你在經(jīng)營管理中堅信這樣一條邏輯——企業(yè)或組織領(lǐng)導者和經(jīng)理在21世紀所面臨的最具挑戰(zhàn)的問題不是“怎樣才能成功”而是“怎樣才能始終保持成功”；要始終保持成功，不斷改進企業(yè)領(lǐng)導力和績效是一條根本途徑；而在這條根本途徑上產(chǎn)品和過程是實現(xiàn)目標的基礎(chǔ)——那么，《六西格瑪管理法》是一本值得你去精讀和在組織中廣泛學習或應用的著作。　　《六西格瑪管理法》深入淺出地強調(diào)和闡明了六西格瑪方法的精神實質(zhì)。六西格瑪方法是一種通過密切理解顧客需要，嚴格地使用事實，數(shù)據(jù)和統(tǒng)計分析，以及勤奮地關(guān)注業(yè)務過程管理、改進和再創(chuàng)造，以獲取，維持和最大化業(yè)務成功的綜合，靈活管理系統(tǒng)。它是面向業(yè)務過程改進和創(chuàng)造的方法，是基于事實，數(shù)據(jù)和統(tǒng)計分析而不是僅僅憑直覺，經(jīng)驗來行事的方法，是實現(xiàn)以顧客需要為核心的卓越績效目標的管理方法。在越來越多的新管理思想和理念充斥的今天，有人或企業(yè)也常常誤把。六西格瑪”當成了一種。流行”的時尚，卻沒能深刻理解和把握其精髓。如果你還有這種誤解，本書將是一眼清泉，定會浸潤你的心田，使你相信和欣賞六西格瑪方法的可操作性，高效性，易用性以及通過堅持實踐可以取得業(yè)務績效提升的質(zhì)樸?！　”緯菍嵺`經(jīng)驗與理論方法有機融合的六西格瑪優(yōu)秀著述。作者以在通用電氣，摩托羅拉，聯(lián)合信號及其他許多行業(yè)的公司中實施六西格瑪?shù)膹V泛深刻的經(jīng)驗和體會，闡明六西格瑪?shù)睦?、?zhàn)略地位、基本概念以及實施過程和組織準備。同時，作者又以理論的規(guī)范為邏輯分享他們的實踐經(jīng)驗和理解，給我們以啟示和感悟。從理論視角，你可以讀出一個系統(tǒng)的體系：六西格瑪?shù)淖饔?、基本概念，實施方?六西格瑪路徑圖和DMAIC過程)、組織準備、實施指導原則及諸多六西格瑪哲理。從實踐經(jīng)驗視角，你可以體驗來自實踐的見識、觀點，評論，案例及事例。這些實踐性的內(nèi)容不僅使理解六西格瑪理論方法變得容易和深刻，也使所闡述的理論觀點更具效力，而且還會產(chǎn)生良好的啟示?！　”緯巳藗兂Ｓ械恼`解：六西格瑪方法只是針對制造業(yè)務的方法。《六西格瑪管理法》不僅強調(diào)而且以觀念和實例清楚地表明六西格瑪方法是制造和服務業(yè)務追求卓越的階梯，它在服務組織和非制造業(yè)務活動中的潛在收益與在”制造”業(yè)務中的可能收益相比同樣顯著。從有形產(chǎn)品質(zhì)量的改進到服務水平的提高，從制造過程的變革到服務過程和服務產(chǎn)品的改進，從產(chǎn)品缺陷數(shù)的降低到服務質(zhì)量的提高，從資產(chǎn)使用效率的提高到銷售隊伍效率的改進，從專注于公司內(nèi)部到整個供應鏈，六西格瑪方法可有效地應用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領(lǐng)域，完全超出了傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量和制造水平的改進范疇。本書為我們打開了一個廣闊的應用范圍?！　”緯€釋懷了人們常常具有的對應用六西格瑪統(tǒng)計分析的畏懼。六西格瑪需要統(tǒng)計分析方法和工具，但統(tǒng)計分析不是六西格瑪?shù)娜?。本書告訴我們，并非需要多么高深的統(tǒng)計學知識和統(tǒng)計工具才能實施六西格瑪，相反，哪十白是運用計數(shù)之類的簡單數(shù)據(jù)分析，也能取得顯著的改進成效。實施六西格瑪?shù)慕M織并不意味著人人都要掌握各種統(tǒng)計分析工具，六西格瑪項目團隊的素質(zhì)和能力是至關(guān)重要的；很多六西格瑪項目和問題所需的統(tǒng)計知識和技術(shù)都比較簡單，經(jīng)過一定的學習、培訓或?qū)嵺`就能掌握。對于高級統(tǒng)計技術(shù)的需要，本書指出，可由大師級黑帶和六西格瑪教練提供支持。總之，統(tǒng)計方法和工具不會成為六西格瑪行動的障礙?！　×⒆阌趹獙?1世紀商務環(huán)境的挑戰(zhàn)，本書鋪設(shè)了六西格瑪管理之道。它不僅是一條致力于六西格瑪啟動、領(lǐng)導和人員培訓，著重六西格瑪實施方法的六西格瑪干道，而且還有連接干道通向六西格瑪各個方位的支道。這是一套六西格瑪?shù)缆敷w系，雖然結(jié)構(gòu)復雜，但脈絡清晰，易于通行，引人入勝。例如，在實施六西格瑪中會涉及高深的統(tǒng)計工具，但作者對此采取了高屋建瓴的敘述思路，使讀者既可領(lǐng)會其用途，又不會陷于細節(jié)而產(chǎn)生閱讀障礙。再如，按照六西格瑪路徑圖，既系統(tǒng)又能針對性地理解和掌握六西格瑪方法；又如，事例的故事化情節(jié)以及行文中一詞一句，嚴謹、務實、活潑，貼切實際，誘人思考，讀來不厭?！　≡跉v經(jīng)數(shù)月不輟的翻譯過程中，譯者時時為書中內(nèi)容所打動，常常掩卷住筆，卻意猶未盡。承蒙機械工業(yè)出版社華章公司的信任和支持，我們完成了本書翻譯工作。感謝吳亞軍編輯對譯稿所做的大量工作。感謝國家自然科學基金項目(70372061)的資助。在翻譯中，我們努力傳達作者的思想，但由于水平所限，錯誤和不足在所難免，敬請批評指正?！　●R欽海陳桂云　　2007年9月于東北大學

內(nèi)容概要

摩托羅拉公司在1993年率先提出六西格瑪管理模式并在公司中推行。  　自采取六西格瑪管理后，該公司的生產(chǎn)率平均每年提高12.3％，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84％，摩托羅拉公司也因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量獎?！　〔贿^讓六西格瑪管理模式聲名大振的還是美國通用電氣公司(GE)，該公司自1995年推行六西格瑪管理模式以來。由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：節(jié)省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元，利潤率從1995年的13.6％提升到1998年的16.7％?！　E的總裁韋爾奇因此說：“六西格瑪管理法是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢和經(jīng)營成功的金鑰匙，要確保每位員工都了解六西格瑪質(zhì)量管理體系。”本書是國內(nèi)引進的第一本全面介紹六西格瑪管理法的經(jīng)典圖書，自 2001年出版已暢銷6年。作者具有在通用電氣，聯(lián)合信號及其他許多行業(yè)中實施六西格瑪管理法的經(jīng)驗，真實的案例結(jié)合實用的工具，為讀者提供基礎(chǔ)的、非技術(shù)層面理解和實施六西格瑪管理法的系統(tǒng)知識。無論您是六西格瑪管理法的門外漢，還是已對其有深刻認識的行家，本書都將使您受益匪淺。

作者簡介

彼得 S.潘迪是畢威特管理咨詢有限公司的創(chuàng)始人和總裁。畢威特管理咨詢有限公司是一家國際咨詢企業(yè)，該公司向金融服務業(yè)到高科技行業(yè)的各個行業(yè)提供六西格瑪實施、培訓和管理開發(fā)服務，客戶包括通用電氣、花旗公司、雪佛龍石油和Read-Rite公司在內(nèi)的多種類型公司。

書籍目錄

譯者序前言致謝導讀第一部分 六西格瑪實施概述　第1章 可實現(xiàn)持續(xù)成功的一項有效戰(zhàn)略　　1.1 關(guān)于六西格瑪?shù)某晒适隆　?.2 六西格瑪?shù)鸟砸妗　?.3 六西格瑪工具和主題　　1.4 立足點　第2章 六西格瑪系統(tǒng)的基本概念　　2.1 企業(yè)領(lǐng)導職能的六西格瑪觀　　2.2 六西格瑪測量的介紹　　2.3 六西格瑪改進和管理戰(zhàn)略　　2.4 六西格瑪組織的定義　第3章 為什么全面質(zhì)量管理失敗而六西格瑪卻獲得成功　第4章 在服務和制造中應用六西格瑪　　4.1 制造職能的變化　　4.2 服務過程的機遇和現(xiàn)實　　4.3 在服務中實施六西格瑪　　4.4 制造中的挑戰(zhàn)　　4.5 要使六西格瑪更好地為你服務　第5章 六西格瑪路徑圖　　5.1 六西格瑪路徑圖的優(yōu)點　　5.2 六西格瑪路徑圖的步驟　　5.3 要點回顧第二部分 為你的組織準備和調(diào)整六西格瑪　第6章 確認六西格瑪目前對組織的適用性　　6.1 評估六西格瑪?shù)臏蕚涔ぷ鳌　?.2 從成本/收益角度看六西格瑪　第7章 從哪里和如何開始六西格瑪努力　　7.1 起始點：目標、范圍和期限　　7.2 連接六西格瑪路徑圖的通梯　　7.3 六西格瑪路徑圖與你的優(yōu)勢和劣勢　　7.4 六西格瑪?shù)脑囆小　?.5 小結(jié)　第8章 六西格瑪政治：為啟動和指導做好領(lǐng)導者準備　　8.1 實踐與榜樣　　8.2 對六西格瑪啟動的領(lǐng)導　第9章 黑帶及其他主要角色的準備　　9.1 六西格瑪組織中的角色　　9.2 確定角色和結(jié)構(gòu)時的選擇　第10章 六西格瑪培訓　　10.1 六西格瑪有效培訓的要點　　10.2 規(guī)劃六西格瑪培訓的課程體系　第11章 取得改進成功的關(guān)鍵：正確選擇六西格瑪項目　　11.1 項目選擇的要點　　11.2 有效項目選擇的步驟　　11.3 創(chuàng)建項目邏輯依據(jù)　　11.4 項目選擇的注意事項　　11.5 選擇六西格瑪改進模型第三部分 實施六西格瑪：路徑圖和工具　第12章 確認核心過程和關(guān)鍵顧客（路徑圖步驟1）　第13章 界定顧客需要（路徑圖步驟2）　第14章 測量當前績效（路徑圖步驟3）　第15章 六西格瑪過程改進（路徑圖步驟4a）　第16章 六西格瑪過程設(shè)計/再設(shè)計（路徑圖步驟4b）　第17章 擴展和整合六西格瑪系統(tǒng)（路徑圖步驟5）　第18章 高級六西格瑪工具概述總結(jié) 獲得成功的12要點附錄A 六西格瑪工作幫手術(shù)語表參考文獻注釋

章節(jié)摘錄

　　盡管菲爾德弗里希公司的5位高層管理者——總裁艾略特·皮爾德里和 他的4位部門副總最初以多管閑事為由拒絕董事會部分成員的挑戰(zhàn)性評論。 但一段時間之后，他們多數(shù)都開始承認問題的正確性。“我們這里確實有 一些優(yōu)秀員工，”皮爾德里說，“但是，我們沒有幫助他們把業(yè)務學到應 有的程度。畢竟，每一個高層決策大多數(shù)一直部是我們自己做的?！?一位董事會成員恰好是州最高學府商學院的首席榮譽退休教授，在他 的催促下，菲爾德弗里希公司的高層領(lǐng)導參加了一個為期一天的關(guān)于企業(yè) 管理六西格瑪方法相關(guān)概念的研討會。會后，領(lǐng)導團隊在每周次的午餐會 上交流他們對所學到的理念的想法。 “聽起來太像那種質(zhì)量……”主管生產(chǎn)的副總吉米·哈里科特說。 “吉米，不要過早地下結(jié)論，”主管廣告和促銷的布倫達·李科薩回 應道?！斑@次研討會讓我想到，我們已經(jīng)使公司遇上麻煩了。真正懂得整 個公司事務的只有我們，我們了解顧客，了解各部門及相關(guān)情況。即使這 樣，我想我們不知道的事情還是比我們愿意承認的多?！?“我認為布倫達說得不錯?！敝鞴茇攧盏母笨偣枴た屏_特梅耶說， “即使我想把事情下放給部門內(nèi)的其他人來做，我也不放心讓放權(quán)時間超 過兩個星期。事實上，每次出差回來都有一大堆積壓的事情等著處理。如 果我和米莉去亞利桑那長住兩年，你們大家會過來處理這些賬務嗎?” “大家知道，幾年以前，我們確實嘗試過一些TQM的東西，”皮爾德里 說，“但收效不大，我能理解吉米懷疑這個新方法的原因?！?“但是，我覺得這次好像有點不一樣，”李科薩堅持說?！八麄冋f六 西格瑪，或者不管你叫它什么，是用采解決問題的，但是我真正欣賞的是 六西格瑪關(guān)于以新的方式看待企業(yè)的部分內(nèi)容?！?“‘新’在哪兒?”哈里科特問道。作為生產(chǎn)主管，他是菲爾德弗里希 公司管理團隊中典型的細節(jié)懷疑論者。 人力資源主管艾爾·方吉插話說：“在我看來，這種方法新在：它是 一種顯示我們是如何在起工作的方式。我們總是說無法把一部分職責下放 給下屬，但是我們并沒有真正嘗試過。或許，如果我們幫助他們像我們一 樣深入了解公司，他們可能會做得更好?！?“我不需要任何團隊在公司里開始解決一堆想象出來的問題!”哈里科 特反駁道。 “吉米，”皮爾德里說，“我認為你這不是一個好建議?！?“絕不是，”主管財務的科羅特梅耶贊同道?！拔艺J為解決問題不是 我們的答案——至少目前不是。但是，如果我們能夠開始向人們展示公司 是如何運作的——或許還能找到更好的工作方式——我們就能在想退休時 就退休，而不必直工作到80多歲?！?“這正是我想說的，”李科薩贊同地說?！安贿^，我要補充一點，我 想還有比我們退休更緊要的事。我只是在想我們不能指望現(xiàn)在的品牌忠誠 度和優(yōu)良傳統(tǒng)使公司一帆風順。我們一貫的公司運營方式有可能不適合下 一代人?！?“大家知道，”皮爾德里幾乎是在打斷廣告部經(jīng)理的話，“我想你說 出了困擾我已久的問題，只不過，我一直沒能把它解釋清楚。雖然難以承 認，但是，如果我們要在退休時給后繼者留下一個好攤子，現(xiàn)在是菲爾德 弗里希公司更新的時候了?！被趶娏业墓沧R，管理層決定實施六西格瑪 路徑圖中的步驟1：努力繪制以過程為中心的菲爾德弗里希公司的組織“概 圖”。 P112-113 便攜式自動語音記錄機市場一直增長強勁。商人們早已習慣了在汽車 里、在大街上或在飯店等地方用手提電話進行交談，以至于在沒有人需要 與他們通話時，他們自己仍然喜歡閑聊。大量集數(shù)字存儲和小型磁盤于一 身的新型裝置已經(jīng)問世，因此，消費者有許多不同類型的記錄機可以選擇 一一所有這些記錄機都可以歸為“自動語音裝置”產(chǎn)品類別。 在過去一年半的時間里，自動語音裝置的領(lǐng)導者之一——AutoRec公司 ，通過把不同聽寫格式裝置與語音識別技術(shù)結(jié)合起來取得了新的突破?，F(xiàn) 在，人們竟然能把講話內(nèi)容自動轉(zhuǎn)換為文本文件。在銷售人員自動化領(lǐng)域 ，為AutoRec公司打開了一個新興市場，例如，業(yè)務經(jīng)理不用行政部門支持 就能很容易地記錄顧客和潛在顧客的基本情況及口授信件與建議。 然而，AutoRec公司面臨的挑戰(zhàn)是要滿足其不斷增長的不同顧客的特殊 要求。因為自動語音裝置必須與顧客的便攜式電腦、網(wǎng)絡、文字處理軟件 等有接口。對AutoRec公司而言，每一銷售團隊的大筆訂單都需要特殊設(shè)計 和生產(chǎn)。不幸的是，未滿足顧客特殊要求的產(chǎn)品交付數(shù)居高不下，并且還 在增加。AutoRec公司領(lǐng)導聽說在其他公司的六西格瑪改進努力產(chǎn)生了巨大 的效果，于是決定看一看該方法是否有助于解決他們的問題。 AutoRec 公司的CEO說：“在其他公司達到我們的技術(shù)水平和顧客另有賣方可尋之前 ，我們只有幾個月的時間。我們必須把行動集中起來，否則我們將被稱為 自動廢人!”(實際上，他們已經(jīng)被這樣稱呼了) 領(lǐng)導團隊整理了一份項目邏輯依據(jù)陳述： 顧客交付中的錯誤幾乎影響了發(fā)貨總量的40％。返工成本每月高達300 000美元，原先考慮向我們下大額訂單的25家國內(nèi)頂級公司中的2家現(xiàn)在需 要我們對訂單交付做出保證。如果我們不改進滿足顧客需要的有效性，那 ／厶在1"alkNBoX公司(主要競爭對手)秋季推出語音集成系統(tǒng)時，我們就有 落后于它的危險。我們團隊的任務是尋找如此眾多的交付不符合要求的原 因，并盡快取得成果。 從AutoRec公司的不同部門選出7人組成一個團隊，成員的構(gòu)成情況是 ：裝配(制造)車間2人，訂單管理部、采購部、產(chǎn)品設(shè)計部、裝運部和銷售 部門各1人。起初團隊打算只由6名成員組成，但是主管銷售的副總裁堅持 該團隊應當有1名銷售代表(見第9章中項目團隊選擇的考慮)。產(chǎn)品設(shè)計部 主任被推舉為團隊領(lǐng)導。團隊領(lǐng)導和成員參加了為期一周的研討班，學習 了實施六西格瑪過程改進項目的基本內(nèi)容和主要方法。公司的cE0親自會見 了團隊的每個成員，并保證支持項目的開展。 在AutoRec團隊培訓中，他們了解了DMAIC模型5個階段的基本內(nèi)容。由 于團隊成員們知道日寸間是決定性因素，因此他們認識到必須集中精力解 決當前過程中的問題，現(xiàn)在已經(jīng)沒有日寸間嘗試重新設(shè)計工作流程了。 P164-165

編輯推薦

　　六西格瑪及改革領(lǐng)導力全球大師彼得S.潘迪權(quán)威之作，中國引進的第一本六西格瑪管理法經(jīng)典圖書，入選《福布斯》雜志20年來最有影響力的20本商業(yè)圖書?！　”緯菍嵺`經(jīng)驗與理論方法有機融合的六西格瑪優(yōu)秀著述。作者以在通用電氣，摩托羅拉，聯(lián)合信號及其他許多行業(yè)的公司中實施六西格瑪?shù)膹V泛深刻的經(jīng)驗和體會，闡明六西格瑪?shù)睦?、?zhàn)略地位、基本概念以及實施過程和組織準備。同時，作者又以理論的規(guī)范為邏輯分享他們的實踐經(jīng)驗和理解，給我們以啟示和感悟。從理論視角，你可以讀出一個系統(tǒng)的體系：六西格瑪?shù)淖饔?、基本概念，實施方法（六西格瑪路徑圖和DMAIC過程）、組織準備、實施指導原則及諸多六西格瑪哲理。從實踐經(jīng)驗視角，你可以體驗來自實踐的見識、觀點，評論，案例及事例。這些實踐性的內(nèi)容不僅使理解六西格瑪理論方法變得容易和深刻，也使所闡述的理論觀點更具效力，而且還會產(chǎn)生良好的啟示?！　×鞲瘳斒荊E公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標是成為一個六西格瑪公司。這將意味著公司的產(chǎn)品、服務、交易零缺陷?！　　芸恕ろf爾奇　　在整個企業(yè)流程中，六西格瑪是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運輸，交貨期、系統(tǒng)故障，不可抗力等。六西格瑪管理要求企業(yè)在整個流程每百萬個機會中的缺陷少于3.4次。　　據(jù)調(diào)查，目前絕大多數(shù)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運作都在三或四西格瑪?shù)乃?，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生6 210-66 800個缺陷。這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的15％-30％來進行彌補?！　←溈襄a公司的調(diào)查和研究表明，如果一個三西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以是高一個西格瑪水平，即每年可以獲得以下收益：　　利潤率增加20％；產(chǎn)能提高1 2％-18％；雇員減少1 2％；資本投入減少1 O％-30％，而且直至提升到4.8西格瑪水平的企業(yè)均無須大的資本投入，當達到4.8西格瑪水平時，再提高到一個西格瑪則需要曾加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入?！　⊥ㄓ秒姎?、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)合信號等公司實施六西格瑪管理取得的巨大成就是最好的證明。

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