Z理論

內(nèi)容概要

　　日裔美籍學(xué)者威廉·大內(nèi)從組織角度研究了日本的企業(yè)及其成功模式，希望從擁有不同文化背景的日本企業(yè)身上找到美國企業(yè)可以借鑒的東西，希望化威脅為美國企業(yè)發(fā)展的動力。雖然《Z理論》用很大的篇幅論述日本企業(yè)的優(yōu)勢，但其中討論的內(nèi)容已經(jīng)不局限于對美日企業(yè)的比較和分析，而上升到一般意義上的組織范疇。作者挑選了日美兩國的一些典型企業(yè)作為研究的對象，從雇用制、評估與升職、雇員的職業(yè)發(fā)展、控制機(jī)制、決策、負(fù)責(zé)制和對整體或局部的關(guān)注等方面分析了雙方企業(yè)或組織的特點。

作者簡介

　　威廉·大內(nèi)，日裔美國管理學(xué)家，加利福尼亞州立大學(xué)管理學(xué)教授，獲得斯坦福大學(xué)企業(yè)管理碩土、芝加哥大學(xué)企業(yè)管理博士，擔(dān)任數(shù)家《財富》500強企業(yè)的顧問?！　〈髢?nèi)從1973年開始專門研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過調(diào)查比較日美兩國管理的經(jīng)驗，提出了Z理論?！禯理論》出版后，立即得到各國管理界和管理學(xué)者的注意，引起了廣泛的重視，成為暢銷書之一，并產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

書籍目錄

總序 席酉民譯者序致謝導(dǎo)言 我們?yōu)槭裁葱枰蛉毡緦W(xué)習(xí)第一部 分向日本學(xué)習(xí)第1章 我們能學(xué)到什么終身雇用制評估與升職非專門化的職業(yè)發(fā)展模式第2章 日本公司的運作方式?jīng)Q策集體價值觀強調(diào)在整體卜關(guān)灃人第3章 美日公司比較比較一不同的傳統(tǒng)比較二第4章 Z型組織企業(yè)風(fēng)格的問題企業(yè)實質(zhì)的問題支撐Z型組織的理論難以改變第二部分 讓Z理論發(fā)揮有效的作用第5章 從A到Z：步驟第一步：了解Z型組織和你扮演的角色第二步：審查公司的哲學(xué)觀第三步：確定適當(dāng)?shù)墓芾碚軐W(xué)并讓公司的領(lǐng)導(dǎo)參與第四步：哲學(xué)觀的實現(xiàn)靠的是搭建結(jié)構(gòu)和提供動力第五步：培養(yǎng)人際交往的能力第六步：自我檢驗和系統(tǒng)檢驗第七步：讓工會參與第八步：穩(wěn)定雇傭關(guān)系第九步：確定緩慢的評估和升職制度第十步：拓寬職業(yè)發(fā)展模式的發(fā)展方向第十一步：做好在基層實施變革的準(zhǔn)備第十二步：選擇在哪些方面實施參與式管理第十三步：提供發(fā)展整體化關(guān)系的機(jī)會總結(jié)第6章 從A到Z：設(shè)計哲學(xué)觀哲學(xué)觀的產(chǎn)生讓哲學(xué)觀發(fā)揮作用在靈活運用手冊的過程中加以完善讓各個零部件協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)利用自我批評有關(guān)企業(yè)哲學(xué)觀的結(jié)論第7章 誰取得了成功：一些有關(guān)Z型組織的案例案例一：變革從上層開始案例二：傳播文化案例三：接班人的問題案例四：Z理論在辦公室和工廠中的應(yīng)用案例五：通用汽車的工廠結(jié)論第8章 Z型文化容納批評與歡迎開誠布公的場所信任、友誼和合作成為一個團(tuán)隊走動式管理誰重視他們的產(chǎn)品，他們就重視誰先有雞，還是先有蛋支持Z型文化的Z型環(huán)境置身于Z型文化中的意義結(jié)論美國號企業(yè)航母的生死存亡附錄A Z型公司的哲學(xué)觀附錄B 質(zhì)量控制小組注釋參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　Z型文化 公司的文化是由傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成的。文化不只如此，它代表的是公司的 價值觀，如進(jìn)取心、防范心或靈活性——即規(guī)定行動、輿論和行為模式的價 值觀。經(jīng)理通過以身作則向雇員灌輸這種模式，并向下傳遞給以后一撥又一 撥的工人。Z理論式的文化擁有一套這樣獨特的價值觀，其中包括長期雇用 制、信任和密切的個人關(guān)系。這種文化滲透到Z型公司的方方面面，其中以 人事戰(zhàn)略首當(dāng)其沖，甚至它的產(chǎn)品也靠這些哲學(xué)觀塑造出來。在它的所有哲 學(xué)觀中，Z型文化對人，即對勞動者肩負(fù)的責(zé)任是最重要的。事實上，Z型文 化的人性化要素所產(chǎn)生的影響不只局限于企業(yè)的內(nèi)部。在本章中，我將介紹 我曾經(jīng)仔細(xì)研究了三年的某個Z型公司，以及我以同樣的方式研究過的某個A 型公司。 Z理論式的文化認(rèn)為任何勞動者的生活都是完整的，他們不具有雙重性 格，——一半從上午九點到下午五點是機(jī)器，一半在此前此后的時間里是人 。Z理論提出人性化的工作條件不僅會提高公司的生產(chǎn)力和利潤，而且還會 增強雇員的自尊心。每一個人都感到更加無拘無束，從而像“人”一樣發(fā)揮 更大的作用。迄今為止，美國的經(jīng)理們認(rèn)為生產(chǎn)力的提升取決于技術(shù)，Z理 論反而呼吁人們在公司化的世界里改變他們關(guān)注的目標(biāo)，重視人與人的關(guān)系 。 有一句古諺語的大意是這樣的：干活的意義不僅僅是把活干完。對于工 業(yè)化國家的許多公民來說，我們的職業(yè)規(guī)定了我們的主要生活方式。它決定 了我們在清醒時如何度過這段時間、我們在世界的哪個地方生活和我們有什 么樣的鄰居。我們的職業(yè)影響我們的興趣、娛樂活動和我們會生什么樣的病 。當(dāng)然，它決定了我們在退休后如何消磨時光、擁有什么樣的經(jīng)濟(jì)狀況和在 哪些方面受到限制。 社會學(xué)家埃米爾·迪爾凱姆(Emile Durkheim)指出在流動的社會中，在 人的一生中唯一可以保持不變的是他所從事的職業(yè)——甚至所有其他的東西 都發(fā)生了變化，職業(yè)還是不會變。如果人們完全是在一個組織內(nèi)部做這個工 作(如同在Z型公司中)，那么他們就有希望更加充分地在道德上與覆蓋范圍 更大的社會制度融為一體以及與自己所處的社區(qū)團(tuán)結(jié)在一起。然而自相矛盾 的是，大多數(shù)官僚機(jī)構(gòu)在對待越來越大的流動性上并沒有運用Z理論，而恰 恰是反其道而行之。隨著流動性的加大，人們對當(dāng)前雇主的認(rèn)識往往是短期 的，而且這樣的人會變得冷漠無情、不負(fù)責(zé)任，而且通常抱有敵意，甚至好 爭論。企業(yè)如何對待這樣的雇員呢?許多公司常常設(shè)置專門化和形式化的工 作崗位和工作條件，因此變得更加僵化、更加契約化、與雇員更加疏遠(yuǎn)。官 僚化的組織以這樣的方式逐漸適應(yīng)道德淪喪的社會，并防止自己受到這樣的 社會的影響。這就是管理機(jī)構(gòu)創(chuàng)造的奇跡：它可以擁有成千上萬的人，大家 相互之間完全都是陌生人，都不打算待很長的時間，而且由于這種人員的組 合，它能夠使人們的行為步調(diào)一致，竟然生產(chǎn)出產(chǎn)品來!然而現(xiàn)在，雇員不 僅認(rèn)為他們完全有理由不信任企業(yè)，他們還被迫置身于高度混亂的環(huán)境中， 在道德上完全得不到支持，在社會上和生活中處于孤立的境地。 正是在這樣的環(huán)境中，Z型組織取得了成功，主要原因是它們的文化帶 給雇員一個穩(wěn)定的社會環(huán)境，其中的雇員能夠認(rèn)清自己所處的地位并獲得支 持，以便應(yīng)付和增強他們在生活中扮演的其他角色。即使某Z型公司在發(fā)展 的過程中采取了家長式的管理方式，并變得讓人難以忍受，什么都要管，但 是它們將來不一定這么做。事實上，傳統(tǒng)的社會機(jī)構(gòu)可能沒有得到充分的發(fā) 展，因此它們無法滿足我們的個人需要。期望家庭或朋友等把我們聯(lián)結(jié)在一 起的主要紐帶滿足我們的個人需求可能是不切實際的。 看一看目前對美國居高不下的離婚率的一個解釋。在實行一夫一妻制、 一人一配偶關(guān)系的整個歷史中，除了婚姻關(guān)系外，每一個男性或女性還樂于 與同性別的人發(fā)展友誼，隨著人生的起起伏伏，他們可以從同性朋友那里獲 得支持并向他們訴苦。只是在最近幾十年，而且主要在西方國家，孤立的生 活環(huán)境使得年輕夫婦有必要完全滿足彼此的需要，這是一個非常不切實際的 情況。夫婦雙方分別來自芝加哥和亞特蘭大，他們現(xiàn)在居住在達(dá)拉斯北郊的 一棟公寓樓里，這個公寓樓每個月都會有20%的住戶搬出去。他們沒有幾個 真正的鄰居，他們沒有加入任何俱樂部或教會，而且附近也沒有親戚或兒時 的朋友。每天晚上，他把他的緊張和失望情緒發(fā)泄到她的身上，這是因為他 不能向其他人傾訴這種情緒；她在工作了一天后同樣把她肩負(fù)的重?fù)?dān)壓在他 的身上。作為一種社會機(jī)構(gòu)，婚姻從來就不以獨自承受這樣沉重的負(fù)擔(dān)為目 的，而且它也承受不了。要解決不恰當(dāng)?shù)乩冒阉麄兟?lián)結(jié)在一起的主要紐帶 的問題，唯一的辦法是切斷這種紐帶，是離婚。這當(dāng)然會使他們每一個人完 全陷入孤立的境地。我們高得驚人的酗酒率、吸毒率、虐待兒童率和自殺率 就反映了這種疏遠(yuǎn)的關(guān)系。 人們幾乎一成不變地把婚姻的失敗歸結(jié)為夫婦中的某一方存在某種缺陷 或他們不相配。然而，兩個人完全門當(dāng)戶對，這種情況有多少呢?難道人們 能夠提供的不是這種關(guān)系所要求的穩(wěn)定婚姻嗎?在不同環(huán)境下成長起來的伴 侶可以給婚姻關(guān)系帶來更大的溫暖、更多的支持，而不只是從中索取溫暖和 支持。答案在于社會結(jié)構(gòu)，而這種關(guān)系就是在社會結(jié)構(gòu)中形成的。 以工業(yè)化氏族為基礎(chǔ)的Z型公司遠(yuǎn)非社會關(guān)系的篡奪者，它們可以成為 增強和發(fā)展社會關(guān)系的積極力量。通過研究Z型文化，我們發(fā)現(xiàn)在和諧和具 有支持作用的工作環(huán)境中工作的人們在維持外部社會關(guān)系上也牲往做得比較 成功。 有人可能會以為日本人把工作關(guān)系和社區(qū)關(guān)系都放在第一位，他們會患 上“線圈過載癥”(primary overload)。然而，專門研究家庭結(jié)構(gòu)的社會學(xué) 家指出日本的基本家庭單位在工業(yè)化國家中是獨一無二的。在男性真正地步 入職業(yè)生涯后，他就丟下他保持的大多數(shù)社區(qū)關(guān)系，幾乎完全地融入與他的 工作有關(guān)的集體。同時，婦女和孩子彼此之間一般認(rèn)識了許多年，因此形成 了自己的社交圈子，這種社交圈子與男性的社交圈子截然不同。許多婦女?dāng)y 帶她們的孩子一起去度假，沒有丈夫同行，這種情況是司空見慣的。基本家 庭單位的這種一分為二的格局避免了真正出現(xiàn)線圈過載的可能性。這種社會 工具對于某些西方人來說可能沒有太大的吸引力，但是我們不想急于否定它 。有些社會學(xué)家指出婚姻成為伙伴關(guān)系，是相對較新的發(fā)明。在文明社會的 歷史中，在對婚姻的認(rèn)識上偏離軌道的是美國人，而不是日本人。 相比之下，由于社會關(guān)系和生產(chǎn)力無論在哪個方面都是緊密地關(guān)聯(lián)在一 起的：社會和經(jīng)濟(jì)代表著一個國家的兩個方面，因此Z型公司可以讓它們保 持均衡的狀態(tài)。如果社會主體無法平穩(wěn)地運轉(zhuǎn)，那么經(jīng)濟(jì)主體就會受到影響 。經(jīng)濟(jì)組織不單純是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它同時也是社會的產(chǎn)物。工作組織與任何 社會體系一樣，需要人與人之間保持微妙的協(xié)調(diào)關(guān)系。組織內(nèi)部的每一個人 和每一個集體實際上就像身上的器官一樣。如果手與眼的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)遭到了破 壞，手或眼再怎么努力工作，它們聯(lián)合在一起所創(chuàng)造出的生產(chǎn)力也無法得到 提高。企業(yè)不需要經(jīng)理或工人在工作中更加賣力，相反，他們之間的協(xié)調(diào)機(jī) 構(gòu)必須更加適應(yīng)這種微妙的關(guān)系，而這種關(guān)系對于他們聯(lián)合起來所創(chuàng)造出來 的生產(chǎn)力來說是必不可少的。容納批評與歡迎開誠布公的場所 在Z型公司，每一個分公司和部門每個季度至少開一次會，并且每年要 開一次全體大會。在這些年會上，他們要在討論完主要議題后表演一個小節(jié) 目。節(jié)目的主角是總公司和分公司的高層經(jīng)理。經(jīng)過許多年后，他們制定了 一些規(guī)則，從而指導(dǎo)大家如何表演這種滑稽的節(jié)目。每一個滑稽的節(jié)目都是 由一兩個人編的，他們一般不是高層經(jīng)理，他們利用自己的時間提供志愿服 務(wù)。節(jié)目的內(nèi)容以分公司業(yè)務(wù)的某些方面為中心，如取得成功的重大事件。 參加表演的人事先不會看到劇本。他們告訴我說所有這些的關(guān)鍵是消除最重 要、最有權(quán)和最成功的人的自負(fù)心理。這個主題可能讓人感到有點尷尬，但 真正具有刺激作用，足以表明任何人都不是高高在上的，都會有清醒的認(rèn)識 ，并足以說明所有人最終都是平等的。這些公司的滑稽表演屬于隱私，雖然 我曾經(jīng)與大多數(shù)經(jīng)理坦率地談過這件事，但他們?nèi)耘f不愿意讓我看到任何這 種滑稽的節(jié)目。 在某次為期四天的會議上，我在第二天的晚飯后終于盼來了機(jī)會。相關(guān) 的60名經(jīng)理輕松地交談，這時資深經(jīng)理羅伯特·萊文森(RobertLevison)走 上小舞臺。他宣布了晚上的節(jié)目，并要求點到誰，誰就向前邁一步參加表演 ?？赡苡?5名經(jīng)理各拿到了一份劇本，其中清清楚楚地標(biāo)明他們要扮演的角 色。我的名字也在被點名之列。我想沒有什么能比得上以參與者和旁觀者的 身份推動科學(xué)向前發(fā)展了! 故事的情節(jié)涉及新產(chǎn)品的介紹、出現(xiàn)的某些困難和某些主要經(jīng)理在監(jiān)督 這項工作的過程中表現(xiàn)出來的不稱職行為。在臺詞中，有些演員要受到尖銳 的批評，而這些演員在公司中最有權(quán)，而且級別比較高。每一句尖刻的話都 會引來一陣陣笑聲和熱烈鼓掌。演員有許多次威脅著說，如果“大約翰”來 解決問題，某某事情就會發(fā)生。大約翰顯然是指公司的創(chuàng)始人，他就坐在觀 眾中間。隨著情節(jié)的展開，拉爾夫在組織工作上犯了一個嚴(yán)重錯誤。拉爾夫 受到了其他演員的猛烈批評和指責(zé)，別人告訴他，大約翰發(fā)怒了。拉爾夫是 臺上級別最高的公司官員。屋子里的所有人(大約翰除外)實際上都受他的領(lǐng) 導(dǎo)，另外，他從一開始就支持我研究Z型公司，并提供了資助。實際上，是 拉爾夫允許我出入公司的，而此前我進(jìn)入公司的請求曾經(jīng)三次被公司官員所 拒絕。我顯然欠他的東西太多了。 最后，有人宣布大約翰登場了，稍后人們用哄堂大笑和熱烈的掌聲向我 致意。作為屋子里最不重要的人，我可笑地扮演了最重要的角色。他對我的 介紹成為滑稽表演的一部分，他的敘述一點也不客氣，三次觸動了我的神經(jīng) ，每一次都讓我感到出乎意料。首先，他提到了我最近在事業(yè)上遭遇到的鮮 為人知的挫折，我和我的家庭也因此陷入極度的痛苦中；其次，他說了一些 有關(guān)我在洛杉磯的住所的壞話——大概就是按猶太教傳統(tǒng)食譜制作出來的、 抹上燒烤醬汁的玉米煎餅等諸如此類的事情；最后他直截了當(dāng)?shù)靥岬竭@樣一 個事實，即雖然我是搞學(xué)術(shù)的，但我從事的工作是組織咨詢服務(wù)，他暗示說 ，我不僅是為了錢而銷售我肩負(fù)的科學(xué)研究責(zé)任，而且還是出賣這樣的責(zé)任 。被喧鬧和掌聲包圍的我體驗到一種復(fù)雜的心情。讓我體會最深的是，我在 這些人面前變得一覽無遺。我不是教授、顧問、學(xué)者。相反，我是一個人， 我渴望什么、擔(dān)心什么、有什么缺點，別人都看得一清二楚。然而，即使處 于一覽無遺的狀態(tài)，我也沒有感到受到傷害。通過人們的反應(yīng)，我感到在這 間屋子里，人們都想了解、安慰和接受我，即使在我的身上深刻和明顯地體 現(xiàn)出所有這些缺點。我只能說在體會到這種心情的時候，我也交流了思想， 體會到羅莎貝斯·莫斯·坎特在烏托邦公社中看到的那種團(tuán)結(jié)精神和整體化 態(tài)度。P149-154

編輯推薦

　　《Z理論》作者在麥格雷戈“X理論”和“Y理論”管理學(xué)說的基礎(chǔ)上，提出了“Z 理論”，強調(diào)組織管理的文化因素，并認(rèn)為組織在生產(chǎn)力上不僅需要考慮技術(shù)和利潤等硬性指標(biāo)，而且還應(yīng)考慮軟性因素，如信任、人與人之間的密切關(guān)系和微妙性等。X理論和Y理論體現(xiàn)了西方的管理原則，而Z理論則強調(diào)在組織管理中加入東方的人性化因素，是東西方文化和管理哲學(xué)的碰撞與融合。

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