公司進(jìn)化論

用戶評(píng)論 (總計(jì)28條)

•   可惜為非英文版。本意是買英文版本。
•   很好的一本書據(jù)說，好評(píng)
•   非常好??！包裝很好，是正品
•   我只開始看了前言的兩頁(yè)，就覺得這本書是很值得管理層一看的書。帶出的理念是有價(jià)值的。但譯者太差了，就這兩頁(yè)就發(fā)現(xiàn)不通順的地方。建議卓越盡快進(jìn)口原版?。。?！
•   看了這本書我非常惱火，翻譯水平竟然如此之低。想必譯者的人品也肯定很差，你對(duì)交付給讀者的產(chǎn)品滿意嗎？
•   公司的必讀課本。
•   不錯(cuò)，已經(jīng)推薦公司必讀書
•   言之有物，細(xì)分創(chuàng)新類型
•   寫的比較空,可操作性差.
•   這是作者在Crossing the Chasam 和Inside the Tornado 的基礎(chǔ)上以思科案例為主做的較為全面的關(guān)于公司策略尤其是創(chuàng)新策略，以及不同產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品線生命周期管理的理論和實(shí)踐探討，而且包含了規(guī)模經(jīng)營(yíng)和復(fù)雜系統(tǒng)這兩種的不同的Business Model,也更增加了全面性。... 閱讀更多
•   杰弗里 A. 閱讀更多
•   硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家杰弗里·摩爾創(chuàng)立的關(guān)于技術(shù)產(chǎn)品生命周期的定律，被稱為新摩爾定律。他的研究以公司盈利的關(guān)鍵點(diǎn)“銷售”為切入點(diǎn)，把精力都集中于公司的生存和發(fā)展上。摩爾是鴻溝咨詢公司的創(chuàng)始人，同時(shí)擔(dān)任一些聲名顯赫的商業(yè)領(lǐng)袖 (如思科的CEO約翰·錢伯斯)... 閱讀更多
•   　　書是非常好的書，內(nèi)容翔實(shí)有力，觀念獨(dú)到精專。
  　　但是這個(gè)譯者，浙大的陳勁，實(shí)在是不給力。
  　　一方面對(duì)IT專業(yè)非常陌生，導(dǎo)致專業(yè)詞匯和概念錯(cuò)誤無(wú)數(shù)。
  　　另一方面連基本的中文語(yǔ)法都不顧及，行文晦澀難懂，
  　　基本上就是照著英文直接對(duì)比翻譯的，導(dǎo)致可讀性非常差。
  　　
  　　文科生翻譯科技類書籍真的不討好。
  　　
  　　建議重新出個(gè)修訂版吧，否則這么好的書，
  　　里面很多觀點(diǎn)被翻的詞不達(dá)意，糟蹋了作者的水平。
•   　　越來(lái)越多的人逐步認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)新已不再是一句時(shí)髦的口號(hào)，而是企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件。如何全面的認(rèn)識(shí)創(chuàng)新并管理創(chuàng)新，避免為創(chuàng)新而創(chuàng)新？?jī)?yōu)秀企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是什么？杰弗里?摩爾的《公司進(jìn)化論》為我們提供了全面翔實(shí)的理論與實(shí)踐指導(dǎo)。一讀再讀之后，以三個(gè)關(guān)鍵詞作感，恐乃管窺蠡測(cè)，聊慰分享之情。
  　　關(guān)鍵詞一：專注核心。核心與外圍是摩爾闡述創(chuàng)新理論的分析框架，在他看來(lái)，核心就是能夠創(chuàng)造差異化，從而在顧客購(gòu)買決策過程中影響顧客偏好的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)其他的活動(dòng)都是外圍。我們通常對(duì)于核心與外圍的誤解用泰格伍茲的事業(yè)能很好的解釋，伍茲的核心事業(yè)是打高爾夫球，廣告代言等其他活動(dòng)則是外圍，但他90%的收入都來(lái)自于外圍事務(wù)，但我們每一個(gè)人都明白，伍茲必須爭(zhēng)取用更多的時(shí)間專注于打高爾夫球，最終才會(huì)有回報(bào)。然而，在現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，大部分人并沒有做到這一點(diǎn)，我們總是將時(shí)間分配在能獲得主要收益的生產(chǎn)活動(dòng)中，而不是用在取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上。簡(jiǎn)言之，核心就是差異化、就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。但核心并不是一成不變的，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一旦同化掉你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使你無(wú)差異化而言的時(shí)候，核心就變?yōu)橥鈬?，你就不能再專注于此。?zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)最主要的活動(dòng)就是不斷的評(píng)估環(huán)境和企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，通過選擇不斷的將戰(zhàn)略重點(diǎn)投向可以讓公司獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)的核心上。摩爾運(yùn)用品類成熟度理論和兩種商業(yè)架構(gòu)區(qū)分，詳盡的說明了企業(yè)如何在每一個(gè)階段如何選取和獲得核心優(yōu)勢(shì)。
  　　關(guān)鍵詞二：組織協(xié)同。大多數(shù)企業(yè)中的創(chuàng)新都是高度分散的活動(dòng)，都是“冒泡”式的群眾運(yùn)動(dòng)。沒有對(duì)“冒泡”式創(chuàng)新的管理，沒有選擇一個(gè)方向組織協(xié)同創(chuàng)新，多方向的分散創(chuàng)新就如各個(gè)方向向量疊加為零哪樣，組織對(duì)外的表現(xiàn)是毫無(wú)創(chuàng)新，因?yàn)橘Y源都內(nèi)耗掉了，沒有一個(gè)創(chuàng)新可以長(zhǎng)大。所以摩爾告誡我們，公司內(nèi)部缺乏組織協(xié)同是創(chuàng)新的天敵。營(yíng)造出良好的氛圍和平臺(tái)，使員工們不怕犯錯(cuò)、勇于創(chuàng)新，這是領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)新上的第一步，對(duì)創(chuàng)新的優(yōu)選排序和選擇才是領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的責(zé)任。有了排序和選擇，組織創(chuàng)新才有了戰(zhàn)略方向，有了方向組織才能協(xié)同一致，每個(gè)職能部門都要根據(jù)戰(zhàn)略方向調(diào)整其工作的優(yōu)先等級(jí)，協(xié)同合作、放大創(chuàng)新效應(yīng)，使企業(yè)最終取得差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
  　　關(guān)鍵詞三：管理慣性。在建立起專注核心、組織協(xié)同的機(jī)制之后，管理慣性是創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行的最大挑戰(zhàn)。慣性是運(yùn)動(dòng)中物體保持其運(yùn)動(dòng)狀態(tài)的特性，他能幫助前一次創(chuàng)新戰(zhàn)略維持下去，同時(shí)也容易阻礙下一次創(chuàng)新的產(chǎn)生。解構(gòu)和駕馭慣性的方法就是通過從外圍提取資源圍繞核心重新分配。這個(gè)資源分配的循環(huán)必須與“核心變外圍、再創(chuàng)新核心”的過程一致和匹配。當(dāng)前的核心最終為變成外圍，迫使競(jìng)爭(zhēng)者去發(fā)明新的核心，資源也在這個(gè)過程中循環(huán)，每一個(gè)循環(huán)都會(huì)帶來(lái)企業(yè)的發(fā)展，這便是進(jìn)化的來(lái)源......
•   　　Point1:
  　　企業(yè)總是在
  　　
  　　1.冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新產(chǎn)生差異化領(lǐng)先市場(chǎng)獲取高額利潤(rùn)
  　　2.被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追趕同化失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取一般利潤(rùn)
  　　3.再絕地反擊創(chuàng)新脫離紅海
  　　
  　　的永久循環(huán)當(dāng)中
  　　
  　　Point2:
  　　商業(yè)模式分為2極
  　　
  　　1.個(gè)性化的復(fù)雜系統(tǒng)架構(gòu)，比如說咨詢公司，明星經(jīng)紀(jì)公司
  　　2.非個(gè)性化規(guī)?；倪\(yùn)營(yíng)架構(gòu)，比如說快速消費(fèi)品
  　　
  　　但1類永遠(yuǎn)都想朝2類演進(jìn)以求降低成本，但1類的需求永遠(yuǎn)存在，個(gè)人想到的是企業(yè)IT建設(shè)服務(wù)明明就應(yīng)該是1類，但是總有大企業(yè)想要用一套解決方案對(duì)付所有企業(yè)，比如用友，比如SAP，結(jié)果就是沒有客戶會(huì)滿意。
  　　
  　　Point3
  　　創(chuàng)新的4大類
  　　
  　　產(chǎn)品領(lǐng)先區(qū)域
  　　客戶親近區(qū)域
  　　卓越運(yùn)營(yíng)區(qū)域
  　　品類革新區(qū)域
  　　
  　　感覺分類不正交，而且標(biāo)準(zhǔn)有些重疊，對(duì)應(yīng)的適用原則也不是很清晰
  　　
  　　Point4
  　　
  　　創(chuàng)新的職能：
  　　
  　　降低成本
  　　消除浪費(fèi)
  　　提高收入
  　　
  　　感覺也不是很正交完整，個(gè)人覺得如果用平衡積分卡的四個(gè)因果層次分類（學(xué)習(xí)->客戶->流程->財(cái)務(wù) 更好的學(xué)習(xí)使員工有能力提供更好的價(jià)值給客戶導(dǎo)致可以有更高效的流程以至于最后又很好的財(cái)務(wù)體現(xiàn)），然后把創(chuàng)新置于任何一個(gè)層次上來(lái)提供作用。
  　　
  　　Point5
  　　核心和外圍的區(qū)別
  　　
  　　沒有公開聲稱是核心的就是外圍，是那些你做的好客戶認(rèn)為是應(yīng)該的，但做的不好會(huì)是會(huì)受到懲罰的，比如你的客服電話等待時(shí)間。
  　　
  　　但如果fedex聲稱隔日到達(dá)是他們的核心優(yōu)勢(shì)，當(dāng)他們做到的時(shí)候是會(huì)被稱贊的。
  　　
  　　核心和外圍在競(jìng)爭(zhēng)中不斷變換，昔日的核心優(yōu)勢(shì)會(huì)變成行業(yè)的入門標(biāo)準(zhǔn)變成外圍，比如說手機(jī)上的攝像頭。
  　　
  　　個(gè)人覺得你的企業(yè)就像木桶， 你要找到你的“短板”，把他增加長(zhǎng)到行業(yè)的平均水平以上來(lái)成為 “外圍”的“中板”，然后保持住那些你的相對(duì)“長(zhǎng)板”作為“核心”，然后又要繼續(xù)從中板中間尋找變成“長(zhǎng)板”的可能性。
  　　
  　　持續(xù)的提取外圍資源來(lái)支持核心，能優(yōu)化就優(yōu)化，能外包就外包，聚焦優(yōu)勢(shì)核心。
  　　
  　　
•   　　產(chǎn)品與對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)/用戶都是有生命周期的，最佳狀態(tài)就是彼此之間完美的配合。結(jié)合一個(gè)自己做過的產(chǎn)品，從起步到進(jìn)入成熟期和衰退期，說說從頭到尾的過程與體會(huì)。主體思路結(jié)合了《跨越鴻溝》一書，可惜還沒有看過（作者M(jìn)oore的另外一本《公司進(jìn)化論》好像更有名一些，很巧是浙大的陳勁老師翻譯的，讀過，思路很清晰），它說了“生命周期”軸線上用戶群體的五個(gè)細(xì)分，以及相應(yīng)的產(chǎn)品特點(diǎn)：
  　　
  　　原文在 http://iamsujie.com/7000/7013/，歡迎大家來(lái)討論類似話題
  　　
  　　? 創(chuàng)新者：新鮮感強(qiáng)，消費(fèi)能力強(qiáng)，但是忠誠(chéng)度不高，需要新鮮的東西不斷刺激。這批人都有Geeker氣質(zhì)，樂于探索，這一點(diǎn)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員比較像，所以做這種產(chǎn)品會(huì)讓設(shè)計(jì)師比較興奮，產(chǎn)品可以做的偏向“專家用戶”，但長(zhǎng)期商業(yè)利益無(wú)法保證。
  　　
  　　? 早期追隨者：觀念比較新，但是需求目的性很強(qiáng)，需要迅速能夠解決其問題的產(chǎn)品。他們是信息達(dá)人，可能很早就知道產(chǎn)品了，但不會(huì)盲目的試用，而是先從其他渠道了解到這個(gè)產(chǎn)品是干嘛的，反復(fù)驗(yàn)證，確認(rèn)對(duì)自己有用以后才會(huì)嘗試，好在這批人如果開始用了會(huì)比第一種人忠誠(chéng)度高很多。我比較像這種人。
  　　
  　　? 早期主流用戶：產(chǎn)品的主流用戶，是產(chǎn)生產(chǎn)品真正價(jià)值的用戶群（《跨越鴻溝》談的也就是從上一步到這一步的跨越）。這時(shí)候產(chǎn)品與前期要有很大的不同，需要面向主流的“一般用戶”了，盡量做的簡(jiǎn)單，因?yàn)檫@幫人沒工夫研究，產(chǎn)品需要迅速占領(lǐng)盡可能多的市場(chǎng)份額。
  　　
  　　? 晚期主流用戶：產(chǎn)品已經(jīng)定型，這時(shí)候用戶已經(jīng)比較成熟，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)比較激烈，僅僅通過功能競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲得用戶已經(jīng)不夠，典型的市場(chǎng)和營(yíng)銷發(fā)力的時(shí)刻（也就是“微笑曲線”右半邊上翹的嘴角）。這個(gè)階段，如果做得好，那是一招鮮吃遍天的，相對(duì)的投入比較少，產(chǎn)出穩(wěn)定。
  　　
  　　? 落伍者：這個(gè)時(shí)候的用戶，附加值已經(jīng)比較低了，所以更注重眼前利益，最后賺一票是一票吧。產(chǎn)品也漸漸退出，市場(chǎng)也漸漸萎縮，新的一輪生命周期應(yīng)該已經(jīng)開始了。
  　　
  　　對(duì)于產(chǎn)品部門來(lái)說，不管哪個(gè)階段，都是要先明確抓哪部分市場(chǎng)與用戶，再?zèng)Q定做什么樣的產(chǎn)品來(lái)滿足相應(yīng)的需求；而對(duì)于市場(chǎng)部門來(lái)說，是先拿到產(chǎn)品，再去考慮去主打哪些市場(chǎng)與用戶。這正好是一次輪回，需要兩邊互相幫助來(lái)找到更好的配合點(diǎn)，通常這個(gè)輪回并不是一個(gè)閉環(huán)，而是螺旋上升，也意味著產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合是雙方不斷調(diào)整適應(yīng)的。
  　　
  　　有的時(shí)候一個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)做出來(lái)了，原先設(shè)想的那些用戶不買單，我們也別急著去找哪些功能設(shè)計(jì)錯(cuò)了，怎么改產(chǎn)品，而不妨先換個(gè)角度想，有可能這玩意對(duì)另一塊市場(chǎng)和用戶正合適，也許真有“歪打正著”。
•   　　《公司進(jìn)化論》以耳目一新的方式詮釋了創(chuàng)新的本質(zhì)。Geoffey Moore以自然進(jìn)化來(lái)比喻創(chuàng)新，首先把客戶需求視為一種稀缺資源，而對(duì)于稀缺資源的爭(zhēng)奪激發(fā)了創(chuàng)新的渴望；隨著客戶對(duì)于某種創(chuàng)新的偏好形成了某種自然選擇，導(dǎo)致了適者生存的結(jié)果...因此，成功的公司必須不斷“進(jìn)化”其競(jìng)爭(zhēng)力，否則會(huì)遭到淘汰。在這種有趣的架構(gòu)下，他把市場(chǎng)周期、公司類型和創(chuàng)新方式結(jié)合起來(lái)，為思科的創(chuàng)新做了一次總結(jié)（思科應(yīng)該付了他一大筆咨詢費(fèi)）：
  　　
  　　創(chuàng)新的回報(bào)包括四種：差異化、同化、生產(chǎn)率和浪費(fèi)。
  　　創(chuàng)新的周期，包括跨越鴻溝的颶風(fēng)、不確定性的成熟期。
  　　兩種商業(yè)架構(gòu)：復(fù)雜系統(tǒng)和規(guī)模運(yùn)營(yíng)。（這一點(diǎn)似乎許多人談到過，比如Nielse的產(chǎn)品與服務(wù)）
  　　顛覆式的創(chuàng)新及其家族
  　　如何管理創(chuàng)新和慣性
  　　
  　　如上面的評(píng)論所說，這本書最大的創(chuàng)新在于把創(chuàng)新從藝術(shù)的邊緣、混亂的邊緣來(lái)回到紀(jì)律中來(lái)，雖然有些陳舊，不失為一種觀點(diǎn)。
•   　　
  　　 硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家杰弗里·摩爾創(chuàng)立的關(guān)于技術(shù)產(chǎn)品生命周期的定律，被稱為新摩爾定律。他的研究以公司盈利的關(guān)鍵點(diǎn)“銷售”為切入點(diǎn)，把精力都集中于公司的生存和發(fā)展上。摩爾是鴻溝咨詢公司的創(chuàng)始人，同時(shí)擔(dān)任一些聲名顯赫的商業(yè)領(lǐng)袖 (如思科的CEO約翰·錢伯斯) 的私人顧問，幫助高科技公司化解企業(yè)策略和營(yíng)銷方針上的危機(jī)，惠普、微軟、甲骨文等公司都是摩爾的客戶。他的著作已經(jīng)成為哈佛、斯坦福等許多商學(xué)院的必讀書。
  　　 主要作品:《跨越鴻溝》《龍卷風(fēng)暴》
  　　 《斷層地帶》《公司進(jìn)化論》
  　　
•   　　
  　　 《公司進(jìn)化論》為管理創(chuàng)新提供了清晰而引人入勝的觀點(diǎn)，而管理創(chuàng)新正是摩托羅拉實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接這一愿景不可分割的一部分。摩爾關(guān)于創(chuàng)新的分類，關(guān)于商業(yè)體系對(duì)創(chuàng)新的影響，關(guān)于資源循環(huán)利用的模式， 十分契合今天逐步升級(jí)的市場(chǎng)。
  　　
•   　　什么是“偉大的公司”？
  　　
  　　賈晉京
  　　
  　　電影《加勒比海盜3》中，周潤(rùn)發(fā)扮演的嘯風(fēng)船長(zhǎng)是劇情的關(guān)鍵，因?yàn)樗氖种姓莆罩ㄍ笆澜绫M頭”的航海圖，那里藏著海盜船長(zhǎng)們?nèi)康南Ｍ?。盡管嘯風(fēng)船長(zhǎng)不是電影的主角，但他卻是劇中主要人物們聯(lián)合、背叛、遠(yuǎn)航、激戰(zhàn)的原因，沒有得到航海圖之前，船長(zhǎng)們探尋寶藏的種種努力都被變化無(wú)常的茫茫海洋吞噬進(jìn)無(wú)底的漩渦，而一旦拿到海航圖，一切一帆風(fēng)順……在這里，海航圖其實(shí)是一個(gè)隱喻：在達(dá)成目標(biāo)的過程中，最多的投入往往不是用于通往目標(biāo)的道路本身，而是用于尋找道路的導(dǎo)向圖！
  　　
  　　其實(shí)，公司的發(fā)展何嘗不是如此，按照時(shí)下流行的“藍(lán)海戰(zhàn)略”的說法，大多數(shù)公司80%以上的投入都用在了已經(jīng)充分開發(fā)、趨近飽和，競(jìng)爭(zhēng)慘烈而利潤(rùn)菲薄的“紅?！笔袌?chǎng)。在充分競(jìng)爭(zhēng)的紅海市場(chǎng)，希望通過擊潰對(duì)手而獲得高成長(zhǎng)空間絕對(duì)是癡情妄想，因此，惟有超越激烈搏殺的充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，駛出“紅?！?，找到有著大片未開發(fā)客戶的“藍(lán)海”，才是唯一正確方向。這不正是一個(gè)“導(dǎo)航圖”問題么？公司在“紅?！敝性⊙獖^戰(zhàn)，真正的要追求的目標(biāo)卻往往不是打垮對(duì)手，而是為了找到通往“藍(lán)?！钡暮骄€。問題是，“藍(lán)?！钡膶?dǎo)航圖何在？
  　　
  　　也許，諸如一個(gè)準(zhǔn)確的細(xì)分市場(chǎng)定位，或者一個(gè)聰明的營(yíng)銷策略這樣的戰(zhàn)術(shù)性導(dǎo)航圖，可以幫助公司暫時(shí)進(jìn)入一片小小的“藍(lán)?！?，但是，面對(duì)接踵而來(lái)的跟隨者和模仿者，公司還能否保持領(lǐng)先？這片“藍(lán)?！笔欠褡銐虼?，能夠使公司至少贏回“駛出紅海”所付出的成本？顯然，面對(duì)這樣的問題，戰(zhàn)術(shù)性導(dǎo)航圖蒼白無(wú)力。也許僅僅基于市場(chǎng)分析和營(yíng)銷策略戰(zhàn)術(shù)性導(dǎo)航圖可以成就一家煊赫一時(shí)的企業(yè)，但注定無(wú)法把你領(lǐng)入面前有無(wú)盡“藍(lán)?！钡某掷m(xù)成長(zhǎng)偉大公司境界。通往偉大公司，需要的是一幅正確把握整個(gè)時(shí)代和市場(chǎng)大環(huán)境的偉大戰(zhàn)略導(dǎo)航圖。
  　　
  　　我們所處的時(shí)代，是一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新才能生存的時(shí)代，這個(gè)時(shí)代始于18世紀(jì)中期工業(yè)革命之后?！皠?chuàng)新”的提出者——經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特指出，創(chuàng)新就是“創(chuàng)造性破壞”，是新的技術(shù)和組織形式對(duì)原有的技術(shù)、組織形式和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的瓦解與新建。工業(yè)革命之前，人類的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)幾乎兩千年罕有變化，技術(shù)與組織變遷緩慢，近乎停滯。而工業(yè)革命，卻好像突然之間給人類裝上了騰飛的翅膀。工業(yè)革命最初的五十年，人類社會(huì)的變化就超過了此前數(shù)千年的總和！自此之后，創(chuàng)新的周期越來(lái)越短暫，技術(shù)更新的周期從蒸汽機(jī)時(shí)代的幾十年縮短到內(nèi)燃機(jī)時(shí)代的十幾年，再到計(jì)算機(jī)時(shí)代的幾年，而如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多產(chǎn)品，例如手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)升級(jí)換代的周期只有幾個(gè)月。在創(chuàng)新的周期快得令人難以喘息的時(shí)代，惟有一刻也不停止創(chuàng)新的步伐，才能生存。
  　　如何才能在持續(xù)創(chuàng)新的時(shí)代贏得市場(chǎng)，并進(jìn)而成長(zhǎng)為偉大的公司呢？硅谷的戰(zhàn)略咨詢專家杰弗里?摩爾在為微軟、甲骨文、惠普等大客戶做了長(zhǎng)年“把脈”并對(duì)思科公司進(jìn)行了5年的植入式調(diào)查之后，寫出一本系統(tǒng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略著作《公司進(jìn)化論——偉大的企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)新》，其中包含了一套完整而系統(tǒng)地引領(lǐng)一個(gè)公司從零起步到成長(zhǎng)為創(chuàng)新時(shí)代的偉大的企業(yè)的“戰(zhàn)略導(dǎo)航圖”。這是一部沒有任何空洞說辭，完全由結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的公司步驟組成的“導(dǎo)航圖”，雖然翻開每一頁(yè)看，都是執(zhí)行方法和案例說明，但全書合起來(lái)卻是一部必須從第一頁(yè)看起，一頁(yè)都無(wú)法跳過的嚴(yán)密著作。由于全書的體系實(shí)在太完整了，我甚至無(wú)法用任何方式準(zhǔn)確概述其內(nèi)容。不過，由于作者是身處硅谷這個(gè)全球創(chuàng)新中心的大環(huán)境寫成此書的，很多背景性的材料被他“缺省默認(rèn)”了，所以，對(duì)于中國(guó)讀者來(lái)說，乍一上來(lái)就講“持續(xù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)”，未免會(huì)有“隔著一層”的感覺。為了打通這層隔閡，或許在這里把作者默認(rèn)為“缺省”的內(nèi)容簡(jiǎn)要填充一下是有所必要的。
  　　
  　　工業(yè)革命給世界帶來(lái)的最大變化是：一項(xiàng)新技術(shù)，甚至僅僅一個(gè)創(chuàng)意，都有可能以燎原之勢(shì)成長(zhǎng)為一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，而這個(gè)新的產(chǎn)業(yè)可能會(huì)迅速改變?nèi)澜缢腥说纳睿?dāng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)提供的產(chǎn)品成為人們生活的基礎(chǔ)產(chǎn)品的時(shí)候，新一輪的創(chuàng)新將以此為平臺(tái)展開。工業(yè)革命本身生發(fā)的過程，都可以作為這一趨勢(shì)的最佳注腳。工業(yè)革命最初起源于紡織業(yè)，由于“飛梭紡紗機(jī)”的發(fā)明，紡紗效率迅速提高，產(chǎn)品價(jià)格迅速降低，于是人們迅速改變了家庭內(nèi)部解決穿衣問題的“男耕女織”傳統(tǒng)，改為購(gòu)買成衣，而紡織作業(yè)的地點(diǎn)也由家中改為工場(chǎng)，人們第一次走出家門，做了“上班族”。最初的紡紗機(jī)是以水力為動(dòng)力的，這就注定了工場(chǎng)只能依河道而建，機(jī)器布置成長(zhǎng)長(zhǎng)的線型，工場(chǎng)的擴(kuò)展受到了極大限制。于是，新的動(dòng)力成了迫切需要解決的問題。1769年，工程師瓦特巧妙地改進(jìn)了蒸汽機(jī)，使蒸汽機(jī)能夠通用。瓦特個(gè)人無(wú)力推廣蒸汽機(jī)，他花了5年時(shí)間找到了一位投資人博爾頓，博爾頓用他的商業(yè)才能把蒸汽機(jī)迅速推廣為一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)，不僅解決了紡織業(yè)的動(dòng)力問題，還導(dǎo)致了蒸汽機(jī)車的發(fā)明。
  　　
  　　從發(fā)明到產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)過程，摩爾稱為“品類革命”，在這個(gè)過程中，一項(xiàng)產(chǎn)品成長(zhǎng)為一類產(chǎn)品，一個(gè)公司獨(dú)家生產(chǎn)變?yōu)槎嗉夜靖?jìng)爭(zhēng)。但這絕不意味著公司利潤(rùn)的攤薄，相反，這意味著公司走上了進(jìn)入“偉大”行列的第一步。品類革命的意義并不在于制造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是在于為社會(huì)制造了一條“迂回生產(chǎn)鏈條”。迂回生產(chǎn)鏈條是指“為了最終生產(chǎn)某一種產(chǎn)品，需要首先制造很多別的產(chǎn)品”。迂回生產(chǎn)鏈條越長(zhǎng)，為社會(huì)創(chuàng)造的財(cái)富總額就越大。例如，糧食這種產(chǎn)品可以由農(nóng)民直接耕地獲得，但是產(chǎn)值不高。假如使用拖拉機(jī)耕地，看似會(huì)增加了一道程序，實(shí)際卻獲得了更多產(chǎn)值，而為了制造拖拉機(jī)，又需要先生產(chǎn)鋼鐵和機(jī)床……于是，一條長(zhǎng)長(zhǎng)的迂回生產(chǎn)鏈條產(chǎn)生了，整個(gè)社會(huì)的財(cái)富也大大增加了。
  　　
  　　只有一個(gè)產(chǎn)品能夠引發(fā)品類革命，才意味著駛?cè)胝嬲龔V闊的“藍(lán)海”——吸引所有人采用這種產(chǎn)品。而當(dāng)所有人都已經(jīng)采用了這種產(chǎn)品，革命即告結(jié)束，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入品類成熟期。能夠進(jìn)入這一階段的公司，才可以說獲得了堪稱“偉大”的資格。因?yàn)?，每一個(gè)新的品類成熟，都意味著人類社會(huì)由此改變。產(chǎn)業(yè)改變世界最經(jīng)典的案例就是汽車。福特發(fā)明的流水線使汽車進(jìn)入了每戶人家，也把人類生活的空間從鄉(xiāng)村帶入都市。當(dāng)亨利?福特出生時(shí)，美國(guó)只有1/5的人口住宅城市里，而當(dāng)他去世時(shí)，這個(gè)比例成了4/5。福特的成功還把原本未能完成品類革命的汽車發(fā)明者——奔馳也捎帶進(jìn)了偉大公司行列。
  　　
  　　然而，品類革命的完成也意味著這項(xiàng)產(chǎn)品已經(jīng)把所有可能的客戶開發(fā)完成，市場(chǎng)進(jìn)入“紅?！?。汽車行業(yè)利潤(rùn)的逐年下降就是品類成熟產(chǎn)品的特征。這時(shí)應(yīng)該怎么辦？持續(xù)創(chuàng)新！微軟、英特爾、思科就是持續(xù)創(chuàng)新的佼佼者。惟有這樣的公司，才堪稱真正實(shí)現(xiàn)了偉大的公司。
  　　
  　　偉大的公司把我們的時(shí)代推到了一個(gè)品類成熟周期趨向無(wú)窮短，只有不停創(chuàng)新才能生存的境地。手機(jī)是這個(gè)時(shí)代的典型縮影。手機(jī)技術(shù)在1980年代之初就已經(jīng)成熟，但是直到1990年代中期才進(jìn)入品類革命期，手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)獲得了高附加值。不過僅僅幾年之后，到21世紀(jì)之初，當(dāng)手機(jī)成為所有人的日常用品之后，手機(jī)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)就不再是“藍(lán)?！?，而是只能血拼用戶更換新手機(jī)的“紅海”市場(chǎng)。但是這并不意味著整個(gè)產(chǎn)業(yè)走向衰落，CDMA技術(shù)和藍(lán)牙技術(shù)的發(fā)明相當(dāng)于在手機(jī)這類成熟產(chǎn)品的平臺(tái)上發(fā)展出了新的品類革命?？梢灶A(yù)計(jì)，手機(jī)的未來(lái)將向集成了視頻、支付、網(wǎng)絡(luò)等多種功能的“個(gè)人移動(dòng)終端”方向發(fā)展，而最初的核心功能——通話，將成為次要的附屬功能，并且完成這項(xiàng)品類革命的周期將非常短暫。
  　　
  　　反觀中國(guó)企業(yè)，當(dāng)我們?yōu)椤爸袊?guó)奇跡”而膨脹的時(shí)候，1.3萬(wàn)億的外匯儲(chǔ)備和高達(dá)70%的外貿(mào)依存度無(wú)情地揭示了“奇跡”的真相——中國(guó)在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈條中承擔(dān)的僅僅是加工而已，沒有任何品類創(chuàng)新的貢獻(xiàn)。說白了就是國(guó)際迂回生產(chǎn)鏈條延長(zhǎng)到中國(guó)的一部分，我們掙的只是加工費(fèi)。并且，我們承擔(dān)的極少有品類革命期產(chǎn)品的加工，大多是品類成熟期甚至衰退期產(chǎn)品的加工。這類產(chǎn)品的價(jià)值構(gòu)成中，利潤(rùn)不斷下降，能分?jǐn)偟郊庸べM(fèi)上的，就更加稀薄。最典型的例子就是民用飛機(jī)制造，這是一個(gè)業(yè)已衰退的行業(yè)，雖然迂回生產(chǎn)鏈條極長(zhǎng)——需要兩萬(wàn)多種中間產(chǎn)品，但是利潤(rùn)卻極其微薄——世界第三大客機(jī)公司麥道早已于1996年破產(chǎn)，最大廠商波音目前虧損經(jīng)營(yíng)。為衰退期的行業(yè)承擔(dān)加工環(huán)節(jié)，距離行業(yè)領(lǐng)先者，是更近還是更遠(yuǎn)？
  　　
  　　二十年前，我國(guó)的彩色電視機(jī)制造業(yè)距離領(lǐng)先者的距離是5年，當(dāng)時(shí)我們?yōu)橼s超在望而激動(dòng)不已，而如今，我國(guó)彩色電視機(jī)制造已經(jīng)是絕對(duì)的全球領(lǐng)先，但我們卻無(wú)法激動(dòng)，因?yàn)檫@實(shí)際上是個(gè)走向品類生命末期的行業(yè)。十年前，各主要手機(jī)制造商的生產(chǎn)線紛紛設(shè)在了中國(guó)，從原型機(jī)到上市只需要5個(gè)月。然而回首看來(lái)，這個(gè)行業(yè)只用了3年就完成制造的品類成熟，利潤(rùn)的高端已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了層出不窮的手機(jī)新服務(wù)和新標(biāo)準(zhǔn)——實(shí)際屬于新品類的范疇了?？梢哉f，20年前，落后5年才算落后，十年前落后5個(gè)月就永遠(yuǎn)追不上先進(jìn)了，而現(xiàn)在，不領(lǐng)先就是落后，不創(chuàng)新就是死亡！
  　　
  　　我們可以發(fā)現(xiàn)，如今，公司偉大的標(biāo)準(zhǔn)并不在于規(guī)模巨大——規(guī)模大可能利潤(rùn)卻薄，也不在于行業(yè)領(lǐng)先——行業(yè)可能走向衰落，更不在于有一兩種獨(dú)特產(chǎn)品——未必能完成品類革命?，F(xiàn)有的偉大公司，無(wú)一不是品類革命的開創(chuàng)者，并且，他們也以改變了人類的生活。然而，要想在未來(lái)成為偉大公司，除了上述品質(zhì)之外，還必須加上一條——持續(xù)創(chuàng)新！只有能持續(xù)改變?nèi)祟惿睿攀俏磥?lái)的偉大公司。讓我們呼喚中國(guó)偉大公司的誕生！
  　　如何實(shí)際實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新呢？那就看看杰弗里?摩爾的完整體系吧！
  　　
•   　　關(guān)于創(chuàng)新的各類著作已經(jīng)汗牛充棟，從理論模型到案例分析不一而足。表面看來(lái)，我手里的這本《創(chuàng)新進(jìn)化論》是另一個(gè)以創(chuàng)新為名的經(jīng)過刻意包裝的“暢銷書”，難經(jīng)推敲——幸好，它足夠辛辣，而且很可能是一本顛覆你現(xiàn)有創(chuàng)新觀點(diǎn)的著作。
  　　
  　　杰弗里·摩爾對(duì)有關(guān)創(chuàng)新的種種公認(rèn)觀點(diǎn)發(fā)出了挑戰(zhàn)，后者往往被大多數(shù)人認(rèn)為是創(chuàng)新的基本特征或者要素——如創(chuàng)新本身就是有價(jià)值的；隨著品類的成熟，創(chuàng)新變得不再必需，創(chuàng)新的可能性也減??；任何優(yōu)秀公司的創(chuàng)新精髓都是相同的，等等。在杰弗里·摩爾看來(lái)，所有這些其實(shí)都是偽命題，他特立獨(dú)行地認(rèn)為，只有當(dāng)創(chuàng)新能幫助企業(yè)或個(gè)人獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，它才具有價(jià)值，不存在所謂的“創(chuàng)新本身”的價(jià)值。
  　　
  　　看起來(lái)，這個(gè)皇帝新裝揭露者式的論斷有點(diǎn)過于實(shí)用主義，而偏離了創(chuàng)新作為一切新思維驅(qū)動(dòng)力的冒險(xiǎn)本質(zhì)。但事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)家或公司領(lǐng)導(dǎo)者在制定戰(zhàn)略時(shí)，都會(huì)把創(chuàng)造利潤(rùn)作為首要考慮的因素，以創(chuàng)新為名的浪費(fèi)根本不會(huì)被允許。因此，可以說，杰弗里·摩爾對(duì)創(chuàng)新的所有闡釋，都是站在企業(yè)本身的角度，而非作為分析師或理論家的烏托邦清談。
  　　
  　　這種立論角度和摩爾的身份密切相關(guān)。一方面，他創(chuàng)立了重新規(guī)劃技術(shù)產(chǎn)品生命周期的新摩爾定律，而自1991年出版第一本書《跨越鴻溝》以來(lái)，他便開始深刻地影響著整個(gè)美國(guó)的高科技產(chǎn)業(yè)。但另一方面，作為思科董事長(zhǎng)兼CEO錢伯斯的私人顧問，摩爾的思考從未遠(yuǎn)離具體的商業(yè)實(shí)踐。
  　　
  　　因此，就本書的寫作而言，杰弗里·摩爾的厲害之處在于，大量對(duì)企業(yè)案例的深入分析無(wú)時(shí)無(wú)刻不在提醒讀者這個(gè)創(chuàng)新論有多么赤裸裸：從樂高、瑞士軍刀、麥當(dāng)勞到英特爾、思科、蘋果，每個(gè)經(jīng)典的創(chuàng)新案例都得到了全新評(píng)價(jià)。
  　　
  　　當(dāng)然，需要指出的是，作者對(duì)案例的剖析永遠(yuǎn)無(wú)法跟上現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)變化的步伐。比如按照摩爾對(duì)戴爾的分析，直接模式依然是有效的方式，但實(shí)際上，隨著創(chuàng)始人邁克爾·戴爾以顛覆者形象重回公司，現(xiàn)在的戴爾開始主動(dòng)調(diào)整它曾賴以成名的直接模式，原因是——市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了根本變化。
  　　
  　　但就這一點(diǎn)來(lái)說，我們無(wú)法責(zé)備作者的判斷力，杰弗里·摩爾并非預(yù)測(cè)大師，而是給出了有關(guān)創(chuàng)新的不同見解。戴爾的例子正好說明市場(chǎng)對(duì)創(chuàng)新的導(dǎo)向作用。其實(shí)在隨后的文字中，杰弗里·摩爾也提出了類似說法，認(rèn)為市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)贊同終止創(chuàng)新的行為，即使是在品類生命周期的盡頭，只要用對(duì)了合適的創(chuàng)新類型，仍然存在通過創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)回報(bào)的機(jī)會(huì)——前提條件是，需要將所選的創(chuàng)新類型與品類的主要特征匹配結(jié)合。
  　　
  　　事實(shí)上，這是大多數(shù)行業(yè)都必需考慮的問題。一個(gè)顯而易見、卻極易被忽略的現(xiàn)象是，沒有創(chuàng)新，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)越來(lái)越雷同，然后在瓦爾特·本雅明所宣稱的機(jī)械復(fù)制時(shí)代中淪落為毫無(wú)可辨識(shí)特征的大眾化產(chǎn)品。戴爾的悲劇性正在這里——隨著差異性的磨滅，消費(fèi)者迫使供應(yīng)商之間互相競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得低價(jià)，但一段時(shí)間后，市場(chǎng)的價(jià)格趨于穩(wěn)定，該價(jià)格若低于成本或與成本持平，就會(huì)造成投資者的投資收益低于投資成本，從而導(dǎo)致市場(chǎng)資金外逃。
  　　
  　　相反，如果企業(yè)選擇了創(chuàng)新，主動(dòng)創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，結(jié)果是，不同產(chǎn)品將逐漸成為不同細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先選擇，以便使這些產(chǎn)品的供應(yīng)商在各自的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)擁有更強(qiáng)的定價(jià)權(quán)，這種情況下，市場(chǎng)穩(wěn)定后的價(jià)格會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本，創(chuàng)造超過資產(chǎn)成本的投資回報(bào)，從而吸引更多的投資進(jìn)入市場(chǎng)，形成良性循環(huán)。
  　　
  　　杰弗里·摩爾對(duì)創(chuàng)新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)相當(dāng)商業(yè)化，但是你得承認(rèn)，這種做法讓傳統(tǒng)上無(wú)拘無(wú)束的創(chuàng)新變得可測(cè)量、可控制，這一效果非常符合當(dāng)前商業(yè)發(fā)展的需求。近年來(lái)，創(chuàng)新一直依靠模糊商業(yè)與藝術(shù)之間的界限“嘩眾取寵”地獲取明星地位，但與此同時(shí)，很多公司對(duì)開放性創(chuàng)造力的追逐反而使自己陷入了無(wú)政府狀態(tài)。在這個(gè)時(shí)刻，杰弗里·摩爾反其道行之，強(qiáng)調(diào)了商業(yè)運(yùn)作中，創(chuàng)新不該違背的基本紀(jì)律。
  　　
  　　紀(jì)律不僅存在于創(chuàng)新發(fā)生論中，而且延伸到此后的管理過程中，那些有創(chuàng)新野心的成熟企業(yè)更容易因此陷入困境。對(duì)此，杰弗里·摩爾不是萬(wàn)能大師，并沒有給出一勞永逸的答案，只是在戰(zhàn)術(shù)上提出了可資借鑒的觀點(diǎn)。但總體來(lái)說，摩爾幫助我們重新回到了創(chuàng)新的古樸狀態(tài)，在那里，創(chuàng)新感受著從商業(yè)束縛中破土而出的生命力。
  　　
  　　
•   　　公司進(jìn)化論：偉大的企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)新
  　　作者：（美）摩爾（Moore，G.A） 著，陳勁 譯 出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 出版日期：2007-5-1 ISBN：9787111214267 字?jǐn)?shù)： 印次：1 版次：1 紙張：膠版紙
  　　內(nèi)容提要
  　　杰弗里A．摩爾的新著《公司進(jìn)化論》，是關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的優(yōu)秀著述。
  　　與傳統(tǒng)的關(guān)注研究開發(fā)以及新創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)書籍不同，摩爾更為關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品及市場(chǎng)的密切關(guān)系，以及成熟或在位企業(yè)在其業(yè)務(wù)周期各階段駕馭產(chǎn)品和市場(chǎng)創(chuàng)新特性的成功實(shí)踐，、分析如何跨越快速增長(zhǎng)的高科技企業(yè)與成熟、低增長(zhǎng)和商品化的企業(yè)之間的鴻溝，從而指導(dǎo)企業(yè)完成熊彼特式的持續(xù)創(chuàng)新，整體地穿越“達(dá)爾文之?！薄?br /> 　　在本書中，摩爾根據(jù)自身獨(dú)特的五階段品類生命周期理論和“鴻溝”模型，科學(xué)地刻畫了企業(yè)如何選擇適合其所處情勢(shì)的創(chuàng)新類型，巧妙地加以利用“機(jī)會(huì)之窗”、外部資源和內(nèi)部核心能力，以動(dòng)態(tài)地創(chuàng)造與其直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的絕對(duì)差距，動(dòng)態(tài)地完成差異化產(chǎn)品或服務(wù)到大規(guī)模運(yùn)營(yíng)再轉(zhuǎn)向復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的演化過程。
  　　
  　　作者簡(jiǎn)介
  　　杰弗里·摩爾 高科技營(yíng)銷魔法之父，硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家。他所創(chuàng)立的關(guān)于技術(shù)產(chǎn)品生命周期的定律，被稱為新摩爾定律。他的研究以公司盈利的關(guān)鍵點(diǎn)“銷售”為切入點(diǎn)，把精力都集中于公司的生存和發(fā)展上。摩爾是鴻溝咨詢公司的創(chuàng)始人，同時(shí)擔(dān)任一些聲名顯赫的商業(yè)領(lǐng)袖(如思科的CEO約翰·錢伯斯)的私人顧問，幫助高科技公司化解企業(yè)策略和營(yíng)銷方針上的危機(jī)，惠普、微軟、甲骨文等公司都是摩爾的客戶。他的著作已經(jīng)成為哈佛、斯坦福等許多商學(xué)院的必讀書。
  　　
  　　目錄
  　　推薦序
  　　譯者序
  　　前言
  　　第一部分 基本模型
  　　第1章 創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)
  　　第2章 創(chuàng)新與品類成熟
  　　　　思科的產(chǎn)品組合
  　　　第3章 創(chuàng)新與商業(yè)架構(gòu)
  　　　　思科的商業(yè)架構(gòu)
  　　第二部分 創(chuàng)新管理
  　　　第4章 創(chuàng)新的類型
  　　　第5章 成長(zhǎng)型市場(chǎng)中的創(chuàng)新管理
  　　　　思科在成長(zhǎng)型市場(chǎng)中的創(chuàng)新
  　　　第6章 成熟市場(chǎng)中的創(chuàng)新管理
  　　　　思科在成熟市場(chǎng)中的創(chuàng)新
  　　　第7章 衰退性市場(chǎng)中的創(chuàng)新管理
  　　　　思科在衰退性市場(chǎng)中的創(chuàng)新
  　　　第8章 在企業(yè)中管理創(chuàng)新
  　　第三部分 慣性的管理
  　　　第9章 從外圍提取資源
  　　　　思科及其核心一外圍分析
  　　　第10章 將資源重新運(yùn)用于核心
  　　　　思科與資源循環(huán)利用
  　　　第11章 管理企業(yè)中的慣性
  　　術(shù)語(yǔ)表
  　　
•   總結(jié)與延伸
•   品類革命的意義并不在于制造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是在于為社會(huì)制造了一條“迂回生產(chǎn)鏈條”。
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  這個(gè)概念起源于早期經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)資本增殖的研究，特別是邦巴維克和馬克思主義的論戰(zhàn)把這個(gè)概念推廣了。
•   在這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境里
  怎么才能一邊創(chuàng)新一邊活著
•   即便你有好的idea，也相信它可以改變?nèi)祟惿睿氵€需要一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和絕對(duì)的執(zhí)行力
•   需要一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)和絕對(duì)的執(zhí)行力
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