公司進化論

用戶評論 (總計28條)

•   可惜為非英文版。本意是買英文版本。
•   很好的一本書據說，好評
•   非常好??！包裝很好，是正品
•   我只開始看了前言的兩頁，就覺得這本書是很值得管理層一看的書。帶出的理念是有價值的。但譯者太差了，就這兩頁就發(fā)現(xiàn)不通順的地方。建議卓越盡快進口原版?。。。?/li>
•   看了這本書我非常惱火，翻譯水平竟然如此之低。想必譯者的人品也肯定很差，你對交付給讀者的產品滿意嗎？
•   公司的必讀課本。
•   不錯，已經推薦公司必讀書
•   言之有物，細分創(chuàng)新類型
•   寫的比較空,可操作性差.
•   這是作者在Crossing the Chasam 和Inside the Tornado 的基礎上以思科案例為主做的較為全面的關于公司策略尤其是創(chuàng)新策略，以及不同產業(yè)及產品線生命周期管理的理論和實踐探討，而且包含了規(guī)模經營和復雜系統(tǒng)這兩種的不同的Business Model,也更增加了全面性。... 閱讀更多
•   杰弗里 A. 閱讀更多
•   硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家杰弗里·摩爾創(chuàng)立的關于技術產品生命周期的定律，被稱為新摩爾定律。他的研究以公司盈利的關鍵點“銷售”為切入點，把精力都集中于公司的生存和發(fā)展上。摩爾是鴻溝咨詢公司的創(chuàng)始人，同時擔任一些聲名顯赫的商業(yè)領袖 (如思科的CEO約翰·錢伯斯)... 閱讀更多
•   　　書是非常好的書，內容翔實有力，觀念獨到精專。
  　　但是這個譯者，浙大的陳勁，實在是不給力。
  　　一方面對IT專業(yè)非常陌生，導致專業(yè)詞匯和概念錯誤無數。
  　　另一方面連基本的中文語法都不顧及，行文晦澀難懂，
  　　基本上就是照著英文直接對比翻譯的，導致可讀性非常差。
  　　
  　　文科生翻譯科技類書籍真的不討好。
  　　
  　　建議重新出個修訂版吧，否則這么好的書，
  　　里面很多觀點被翻的詞不達意，糟蹋了作者的水平。
•   　　越來越多的人逐步認識到，創(chuàng)新已不再是一句時髦的口號，而是企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件。如何全面的認識創(chuàng)新并管理創(chuàng)新，避免為創(chuàng)新而創(chuàng)新？優(yōu)秀企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的關鍵是什么？杰弗里?摩爾的《公司進化論》為我們提供了全面翔實的理論與實踐指導。一讀再讀之后，以三個關鍵詞作感，恐乃管窺蠡測，聊慰分享之情。
  　　關鍵詞一：專注核心。核心與外圍是摩爾闡述創(chuàng)新理論的分析框架，在他看來，核心就是能夠創(chuàng)造差異化，從而在顧客購買決策過程中影響顧客偏好的經營活動，企業(yè)其他的活動都是外圍。我們通常對于核心與外圍的誤解用泰格伍茲的事業(yè)能很好的解釋，伍茲的核心事業(yè)是打高爾夫球，廣告代言等其他活動則是外圍，但他90%的收入都來自于外圍事務，但我們每一個人都明白，伍茲必須爭取用更多的時間專注于打高爾夫球，最終才會有回報。然而，在現(xiàn)實的生產經營中，大部分人并沒有做到這一點，我們總是將時間分配在能獲得主要收益的生產活動中，而不是用在取得競爭優(yōu)勢上。簡言之，核心就是差異化、就是競爭優(yōu)勢所在。但核心并不是一成不變的，當競爭對手一旦同化掉你的競爭優(yōu)勢，使你無差異化而言的時候，核心就變?yōu)橥鈬?，你就不能再專注于此。?zhàn)略領導最主要的活動就是不斷的評估環(huán)境和企業(yè)自身優(yōu)勢，通過選擇不斷的將戰(zhàn)略重點投向可以讓公司獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢的核心上。摩爾運用品類成熟度理論和兩種商業(yè)架構區(qū)分，詳盡的說明了企業(yè)如何在每一個階段如何選取和獲得核心優(yōu)勢。
  　　關鍵詞二：組織協(xié)同。大多數企業(yè)中的創(chuàng)新都是高度分散的活動，都是“冒泡”式的群眾運動。沒有對“冒泡”式創(chuàng)新的管理，沒有選擇一個方向組織協(xié)同創(chuàng)新，多方向的分散創(chuàng)新就如各個方向向量疊加為零哪樣，組織對外的表現(xiàn)是毫無創(chuàng)新，因為資源都內耗掉了，沒有一個創(chuàng)新可以長大。所以摩爾告誡我們，公司內部缺乏組織協(xié)同是創(chuàng)新的天敵。營造出良好的氛圍和平臺，使員工們不怕犯錯、勇于創(chuàng)新，這是領導者在創(chuàng)新上的第一步，對創(chuàng)新的優(yōu)選排序和選擇才是領導者最關鍵的責任。有了排序和選擇，組織創(chuàng)新才有了戰(zhàn)略方向，有了方向組織才能協(xié)同一致，每個職能部門都要根據戰(zhàn)略方向調整其工作的優(yōu)先等級，協(xié)同合作、放大創(chuàng)新效應，使企業(yè)最終取得差異化競爭優(yōu)勢。
  　　關鍵詞三：管理慣性。在建立起專注核心、組織協(xié)同的機制之后，管理慣性是創(chuàng)新持續(xù)進行的最大挑戰(zhàn)。慣性是運動中物體保持其運動狀態(tài)的特性，他能幫助前一次創(chuàng)新戰(zhàn)略維持下去，同時也容易阻礙下一次創(chuàng)新的產生。解構和駕馭慣性的方法就是通過從外圍提取資源圍繞核心重新分配。這個資源分配的循環(huán)必須與“核心變外圍、再創(chuàng)新核心”的過程一致和匹配。當前的核心最終為變成外圍，迫使競爭者去發(fā)明新的核心，資源也在這個過程中循環(huán)，每一個循環(huán)都會帶來企業(yè)的發(fā)展，這便是進化的來源......
•   　　Point1:
  　　企業(yè)總是在
  　　
  　　1.冒風險創(chuàng)新產生差異化領先市場獲取高額利潤
  　　2.被競爭對手追趕同化失去競爭優(yōu)勢，獲取一般利潤
  　　3.再絕地反擊創(chuàng)新脫離紅海
  　　
  　　的永久循環(huán)當中
  　　
  　　Point2:
  　　商業(yè)模式分為2極
  　　
  　　1.個性化的復雜系統(tǒng)架構，比如說咨詢公司，明星經紀公司
  　　2.非個性化規(guī)?；倪\營架構，比如說快速消費品
  　　
  　　但1類永遠都想朝2類演進以求降低成本，但1類的需求永遠存在，個人想到的是企業(yè)IT建設服務明明就應該是1類，但是總有大企業(yè)想要用一套解決方案對付所有企業(yè)，比如用友，比如SAP，結果就是沒有客戶會滿意。
  　　
  　　Point3
  　　創(chuàng)新的4大類
  　　
  　　產品領先區(qū)域
  　　客戶親近區(qū)域
  　　卓越運營區(qū)域
  　　品類革新區(qū)域
  　　
  　　感覺分類不正交，而且標準有些重疊，對應的適用原則也不是很清晰
  　　
  　　Point4
  　　
  　　創(chuàng)新的職能：
  　　
  　　降低成本
  　　消除浪費
  　　提高收入
  　　
  　　感覺也不是很正交完整，個人覺得如果用平衡積分卡的四個因果層次分類（學習->客戶->流程->財務 更好的學習使員工有能力提供更好的價值給客戶導致可以有更高效的流程以至于最后又很好的財務體現(xiàn)），然后把創(chuàng)新置于任何一個層次上來提供作用。
  　　
  　　Point5
  　　核心和外圍的區(qū)別
  　　
  　　沒有公開聲稱是核心的就是外圍，是那些你做的好客戶認為是應該的，但做的不好會是會受到懲罰的，比如你的客服電話等待時間。
  　　
  　　但如果fedex聲稱隔日到達是他們的核心優(yōu)勢，當他們做到的時候是會被稱贊的。
  　　
  　　核心和外圍在競爭中不斷變換，昔日的核心優(yōu)勢會變成行業(yè)的入門標準變成外圍，比如說手機上的攝像頭。
  　　
  　　個人覺得你的企業(yè)就像木桶， 你要找到你的“短板”，把他增加長到行業(yè)的平均水平以上來成為 “外圍”的“中板”，然后保持住那些你的相對“長板”作為“核心”，然后又要繼續(xù)從中板中間尋找變成“長板”的可能性。
  　　
  　　持續(xù)的提取外圍資源來支持核心，能優(yōu)化就優(yōu)化，能外包就外包，聚焦優(yōu)勢核心。
  　　
  　　
•   　　產品與對應的市場/用戶都是有生命周期的，最佳狀態(tài)就是彼此之間完美的配合。結合一個自己做過的產品，從起步到進入成熟期和衰退期，說說從頭到尾的過程與體會。主體思路結合了《跨越鴻溝》一書，可惜還沒有看過（作者Moore的另外一本《公司進化論》好像更有名一些，很巧是浙大的陳勁老師翻譯的，讀過，思路很清晰），它說了“生命周期”軸線上用戶群體的五個細分，以及相應的產品特點：
  　　
  　　原文在 http://iamsujie.com/7000/7013/，歡迎大家來討論類似話題
  　　
  　　? 創(chuàng)新者：新鮮感強，消費能力強，但是忠誠度不高，需要新鮮的東西不斷刺激。這批人都有Geeker氣質，樂于探索，這一點與產品設計人員比較像，所以做這種產品會讓設計師比較興奮，產品可以做的偏向“專家用戶”，但長期商業(yè)利益無法保證。
  　　
  　　? 早期追隨者：觀念比較新，但是需求目的性很強，需要迅速能夠解決其問題的產品。他們是信息達人，可能很早就知道產品了，但不會盲目的試用，而是先從其他渠道了解到這個產品是干嘛的，反復驗證，確認對自己有用以后才會嘗試，好在這批人如果開始用了會比第一種人忠誠度高很多。我比較像這種人。
  　　
  　　? 早期主流用戶：產品的主流用戶，是產生產品真正價值的用戶群（《跨越鴻溝》談的也就是從上一步到這一步的跨越）。這時候產品與前期要有很大的不同，需要面向主流的“一般用戶”了，盡量做的簡單，因為這幫人沒工夫研究，產品需要迅速占領盡可能多的市場份額。
  　　
  　　? 晚期主流用戶：產品已經定型，這時候用戶已經比較成熟，市場競爭已經比較激烈，僅僅通過功能競爭來獲得用戶已經不夠，典型的市場和營銷發(fā)力的時刻（也就是“微笑曲線”右半邊上翹的嘴角）。這個階段，如果做得好，那是一招鮮吃遍天的，相對的投入比較少，產出穩(wěn)定。
  　　
  　　? 落伍者：這個時候的用戶，附加值已經比較低了，所以更注重眼前利益，最后賺一票是一票吧。產品也漸漸退出，市場也漸漸萎縮，新的一輪生命周期應該已經開始了。
  　　
  　　對于產品部門來說，不管哪個階段，都是要先明確抓哪部分市場與用戶，再決定做什么樣的產品來滿足相應的需求；而對于市場部門來說，是先拿到產品，再去考慮去主打哪些市場與用戶。這正好是一次輪回，需要兩邊互相幫助來找到更好的配合點，通常這個輪回并不是一個閉環(huán)，而是螺旋上升，也意味著產品與市場的契合是雙方不斷調整適應的。
  　　
  　　有的時候一個產品已經做出來了，原先設想的那些用戶不買單，我們也別急著去找哪些功能設計錯了，怎么改產品，而不妨先換個角度想，有可能這玩意對另一塊市場和用戶正合適，也許真有“歪打正著”。
•   　　《公司進化論》以耳目一新的方式詮釋了創(chuàng)新的本質。Geoffey Moore以自然進化來比喻創(chuàng)新，首先把客戶需求視為一種稀缺資源，而對于稀缺資源的爭奪激發(fā)了創(chuàng)新的渴望；隨著客戶對于某種創(chuàng)新的偏好形成了某種自然選擇，導致了適者生存的結果...因此，成功的公司必須不斷“進化”其競爭力，否則會遭到淘汰。在這種有趣的架構下，他把市場周期、公司類型和創(chuàng)新方式結合起來，為思科的創(chuàng)新做了一次總結（思科應該付了他一大筆咨詢費）：
  　　
  　　創(chuàng)新的回報包括四種：差異化、同化、生產率和浪費。
  　　創(chuàng)新的周期，包括跨越鴻溝的颶風、不確定性的成熟期。
  　　兩種商業(yè)架構：復雜系統(tǒng)和規(guī)模運營。（這一點似乎許多人談到過，比如Nielse的產品與服務）
  　　顛覆式的創(chuàng)新及其家族
  　　如何管理創(chuàng)新和慣性
  　　
  　　如上面的評論所說，這本書最大的創(chuàng)新在于把創(chuàng)新從藝術的邊緣、混亂的邊緣來回到紀律中來，雖然有些陳舊，不失為一種觀點。
•   　　
  　　 硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家杰弗里·摩爾創(chuàng)立的關于技術產品生命周期的定律，被稱為新摩爾定律。他的研究以公司盈利的關鍵點“銷售”為切入點，把精力都集中于公司的生存和發(fā)展上。摩爾是鴻溝咨詢公司的創(chuàng)始人，同時擔任一些聲名顯赫的商業(yè)領袖 (如思科的CEO約翰·錢伯斯) 的私人顧問，幫助高科技公司化解企業(yè)策略和營銷方針上的危機，惠普、微軟、甲骨文等公司都是摩爾的客戶。他的著作已經成為哈佛、斯坦福等許多商學院的必讀書。
  　　 主要作品:《跨越鴻溝》《龍卷風暴》
  　　 《斷層地帶》《公司進化論》
  　　
•   　　
  　　 《公司進化論》為管理創(chuàng)新提供了清晰而引人入勝的觀點，而管理創(chuàng)新正是摩托羅拉實現(xiàn)無縫連接這一愿景不可分割的一部分。摩爾關于創(chuàng)新的分類，關于商業(yè)體系對創(chuàng)新的影響，關于資源循環(huán)利用的模式， 十分契合今天逐步升級的市場。
  　　
•   　　什么是“偉大的公司”？
  　　
  　　賈晉京
  　　
  　　電影《加勒比海盜3》中，周潤發(fā)扮演的嘯風船長是劇情的關鍵，因為他的手中掌握著通往“世界盡頭”的航海圖，那里藏著海盜船長們全部的希望。盡管嘯風船長不是電影的主角，但他卻是劇中主要人物們聯(lián)合、背叛、遠航、激戰(zhàn)的原因，沒有得到航海圖之前，船長們探尋寶藏的種種努力都被變化無常的茫茫海洋吞噬進無底的漩渦，而一旦拿到海航圖，一切一帆風順……在這里，海航圖其實是一個隱喻：在達成目標的過程中，最多的投入往往不是用于通往目標的道路本身，而是用于尋找道路的導向圖！
  　　
  　　其實，公司的發(fā)展何嘗不是如此，按照時下流行的“藍海戰(zhàn)略”的說法，大多數公司80%以上的投入都用在了已經充分開發(fā)、趨近飽和，競爭慘烈而利潤菲薄的“紅?！笔袌?。在充分競爭的紅海市場，希望通過擊潰對手而獲得高成長空間絕對是癡情妄想，因此，惟有超越激烈搏殺的充分競爭市場，駛出“紅?！保业接兄笃撮_發(fā)客戶的“藍?！保攀俏ㄒ徽_方向。這不正是一個“導航圖”問題么？公司在“紅海”中浴血奮戰(zhàn)，真正的要追求的目標卻往往不是打垮對手，而是為了找到通往“藍?！钡暮骄€。問題是，“藍海”的導航圖何在？
  　　
  　　也許，諸如一個準確的細分市場定位，或者一個聰明的營銷策略這樣的戰(zhàn)術性導航圖，可以幫助公司暫時進入一片小小的“藍?！?，但是，面對接踵而來的跟隨者和模仿者，公司還能否保持領先？這片“藍?！笔欠褡銐虼?，能夠使公司至少贏回“駛出紅海”所付出的成本？顯然，面對這樣的問題，戰(zhàn)術性導航圖蒼白無力。也許僅僅基于市場分析和營銷策略戰(zhàn)術性導航圖可以成就一家煊赫一時的企業(yè)，但注定無法把你領入面前有無盡“藍海”的持續(xù)成長偉大公司境界。通往偉大公司，需要的是一幅正確把握整個時代和市場大環(huán)境的偉大戰(zhàn)略導航圖。
  　　
  　　我們所處的時代，是一個持續(xù)創(chuàng)新才能生存的時代，這個時代始于18世紀中期工業(yè)革命之后?！皠?chuàng)新”的提出者——經濟學家熊彼特指出，創(chuàng)新就是“創(chuàng)造性破壞”，是新的技術和組織形式對原有的技術、組織形式和產業(yè)結構的瓦解與新建。工業(yè)革命之前，人類的經濟與社會幾乎兩千年罕有變化，技術與組織變遷緩慢，近乎停滯。而工業(yè)革命，卻好像突然之間給人類裝上了騰飛的翅膀。工業(yè)革命最初的五十年，人類社會的變化就超過了此前數千年的總和！自此之后，創(chuàng)新的周期越來越短暫，技術更新的周期從蒸汽機時代的幾十年縮短到內燃機時代的十幾年，再到計算機時代的幾年，而如今的互聯(lián)網時代，很多產品，例如手機、數碼相機升級換代的周期只有幾個月。在創(chuàng)新的周期快得令人難以喘息的時代，惟有一刻也不停止創(chuàng)新的步伐，才能生存。
  　　如何才能在持續(xù)創(chuàng)新的時代贏得市場，并進而成長為偉大的公司呢？硅谷的戰(zhàn)略咨詢專家杰弗里?摩爾在為微軟、甲骨文、惠普等大客戶做了長年“把脈”并對思科公司進行了5年的植入式調查之后，寫出一本系統(tǒng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略著作《公司進化論——偉大的企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)新》，其中包含了一套完整而系統(tǒng)地引領一個公司從零起步到成長為創(chuàng)新時代的偉大的企業(yè)的“戰(zhàn)略導航圖”。這是一部沒有任何空洞說辭，完全由結結實實的公司步驟組成的“導航圖”，雖然翻開每一頁看，都是執(zhí)行方法和案例說明，但全書合起來卻是一部必須從第一頁看起，一頁都無法跳過的嚴密著作。由于全書的體系實在太完整了，我甚至無法用任何方式準確概述其內容。不過，由于作者是身處硅谷這個全球創(chuàng)新中心的大環(huán)境寫成此書的，很多背景性的材料被他“缺省默認”了，所以，對于中國讀者來說，乍一上來就講“持續(xù)創(chuàng)新的實現(xiàn)”，未免會有“隔著一層”的感覺。為了打通這層隔閡，或許在這里把作者默認為“缺省”的內容簡要填充一下是有所必要的。
  　　
  　　工業(yè)革命給世界帶來的最大變化是：一項新技術，甚至僅僅一個創(chuàng)意，都有可能以燎原之勢成長為一個新的產業(yè)，而這個新的產業(yè)可能會迅速改變全世界所有人的生活，當這個產業(yè)提供的產品成為人們生活的基礎產品的時候，新一輪的創(chuàng)新將以此為平臺展開。工業(yè)革命本身生發(fā)的過程，都可以作為這一趨勢的最佳注腳。工業(yè)革命最初起源于紡織業(yè)，由于“飛梭紡紗機”的發(fā)明，紡紗效率迅速提高，產品價格迅速降低，于是人們迅速改變了家庭內部解決穿衣問題的“男耕女織”傳統(tǒng)，改為購買成衣，而紡織作業(yè)的地點也由家中改為工場，人們第一次走出家門，做了“上班族”。最初的紡紗機是以水力為動力的，這就注定了工場只能依河道而建，機器布置成長長的線型，工場的擴展受到了極大限制。于是，新的動力成了迫切需要解決的問題。1769年，工程師瓦特巧妙地改進了蒸汽機，使蒸汽機能夠通用。瓦特個人無力推廣蒸汽機，他花了5年時間找到了一位投資人博爾頓，博爾頓用他的商業(yè)才能把蒸汽機迅速推廣為一項產業(yè)，不僅解決了紡織業(yè)的動力問題，還導致了蒸汽機車的發(fā)明。
  　　
  　　從發(fā)明到產業(yè)的成長過程，摩爾稱為“品類革命”，在這個過程中，一項產品成長為一類產品，一個公司獨家生產變?yōu)槎嗉夜靖偁帯５@絕不意味著公司利潤的攤薄，相反，這意味著公司走上了進入“偉大”行列的第一步。品類革命的意義并不在于制造競爭對手，而是在于為社會制造了一條“迂回生產鏈條”。迂回生產鏈條是指“為了最終生產某一種產品，需要首先制造很多別的產品”。迂回生產鏈條越長，為社會創(chuàng)造的財富總額就越大。例如，糧食這種產品可以由農民直接耕地獲得，但是產值不高。假如使用拖拉機耕地，看似會增加了一道程序，實際卻獲得了更多產值，而為了制造拖拉機，又需要先生產鋼鐵和機床……于是，一條長長的迂回生產鏈條產生了，整個社會的財富也大大增加了。
  　　
  　　只有一個產品能夠引發(fā)品類革命，才意味著駛入真正廣闊的“藍?！薄腥瞬捎眠@種產品。而當所有人都已經采用了這種產品，革命即告結束，產業(yè)進入品類成熟期。能夠進入這一階段的公司，才可以說獲得了堪稱“偉大”的資格。因為，每一個新的品類成熟，都意味著人類社會由此改變。產業(yè)改變世界最經典的案例就是汽車。福特發(fā)明的流水線使汽車進入了每戶人家，也把人類生活的空間從鄉(xiāng)村帶入都市。當亨利?福特出生時，美國只有1/5的人口住宅城市里，而當他去世時，這個比例成了4/5。福特的成功還把原本未能完成品類革命的汽車發(fā)明者——奔馳也捎帶進了偉大公司行列。
  　　
  　　然而，品類革命的完成也意味著這項產品已經把所有可能的客戶開發(fā)完成，市場進入“紅海”。汽車行業(yè)利潤的逐年下降就是品類成熟產品的特征。這時應該怎么辦？持續(xù)創(chuàng)新！微軟、英特爾、思科就是持續(xù)創(chuàng)新的佼佼者。惟有這樣的公司，才堪稱真正實現(xiàn)了偉大的公司。
  　　
  　　偉大的公司把我們的時代推到了一個品類成熟周期趨向無窮短，只有不停創(chuàng)新才能生存的境地。手機是這個時代的典型縮影。手機技術在1980年代之初就已經成熟，但是直到1990年代中期才進入品類革命期，手機生產企業(yè)獲得了高附加值。不過僅僅幾年之后，到21世紀之初，當手機成為所有人的日常用品之后，手機產品競爭就不再是“藍?！?，而是只能血拼用戶更換新手機的“紅?！笔袌?。但是這并不意味著整個產業(yè)走向衰落，CDMA技術和藍牙技術的發(fā)明相當于在手機這類成熟產品的平臺上發(fā)展出了新的品類革命。可以預計，手機的未來將向集成了視頻、支付、網絡等多種功能的“個人移動終端”方向發(fā)展，而最初的核心功能——通話，將成為次要的附屬功能，并且完成這項品類革命的周期將非常短暫。
  　　
  　　反觀中國企業(yè)，當我們?yōu)椤爸袊孥E”而膨脹的時候，1.3萬億的外匯儲備和高達70%的外貿依存度無情地揭示了“奇跡”的真相——中國在國際產業(yè)鏈條中承擔的僅僅是加工而已，沒有任何品類創(chuàng)新的貢獻。說白了就是國際迂回生產鏈條延長到中國的一部分，我們掙的只是加工費。并且，我們承擔的極少有品類革命期產品的加工，大多是品類成熟期甚至衰退期產品的加工。這類產品的價值構成中，利潤不斷下降，能分攤到加工費上的，就更加稀薄。最典型的例子就是民用飛機制造，這是一個業(yè)已衰退的行業(yè)，雖然迂回生產鏈條極長——需要兩萬多種中間產品，但是利潤卻極其微薄——世界第三大客機公司麥道早已于1996年破產，最大廠商波音目前虧損經營。為衰退期的行業(yè)承擔加工環(huán)節(jié)，距離行業(yè)領先者，是更近還是更遠？
  　　
  　　二十年前，我國的彩色電視機制造業(yè)距離領先者的距離是5年，當時我們?yōu)橼s超在望而激動不已，而如今，我國彩色電視機制造已經是絕對的全球領先，但我們卻無法激動，因為這實際上是個走向品類生命末期的行業(yè)。十年前，各主要手機制造商的生產線紛紛設在了中國，從原型機到上市只需要5個月。然而回首看來，這個行業(yè)只用了3年就完成制造的品類成熟，利潤的高端已經轉移到了層出不窮的手機新服務和新標準——實際屬于新品類的范疇了?？梢哉f，20年前，落后5年才算落后，十年前落后5個月就永遠追不上先進了，而現(xiàn)在，不領先就是落后，不創(chuàng)新就是死亡！
  　　
  　　我們可以發(fā)現(xiàn)，如今，公司偉大的標準并不在于規(guī)模巨大——規(guī)模大可能利潤卻薄，也不在于行業(yè)領先——行業(yè)可能走向衰落，更不在于有一兩種獨特產品——未必能完成品類革命?，F(xiàn)有的偉大公司，無一不是品類革命的開創(chuàng)者，并且，他們也以改變了人類的生活。然而，要想在未來成為偉大公司，除了上述品質之外，還必須加上一條——持續(xù)創(chuàng)新！只有能持續(xù)改變人類生活，才是未來的偉大公司。讓我們呼喚中國偉大公司的誕生！
  　　如何實際實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新呢？那就看看杰弗里?摩爾的完整體系吧！
  　　
•   　　關于創(chuàng)新的各類著作已經汗牛充棟，從理論模型到案例分析不一而足。表面看來，我手里的這本《創(chuàng)新進化論》是另一個以創(chuàng)新為名的經過刻意包裝的“暢銷書”，難經推敲——幸好，它足夠辛辣，而且很可能是一本顛覆你現(xiàn)有創(chuàng)新觀點的著作。
  　　
  　　杰弗里·摩爾對有關創(chuàng)新的種種公認觀點發(fā)出了挑戰(zhàn)，后者往往被大多數人認為是創(chuàng)新的基本特征或者要素——如創(chuàng)新本身就是有價值的；隨著品類的成熟，創(chuàng)新變得不再必需，創(chuàng)新的可能性也減小；任何優(yōu)秀公司的創(chuàng)新精髓都是相同的，等等。在杰弗里·摩爾看來，所有這些其實都是偽命題，他特立獨行地認為，只有當創(chuàng)新能幫助企業(yè)或個人獲得經濟優(yōu)勢時，它才具有價值，不存在所謂的“創(chuàng)新本身”的價值。
  　　
  　　看起來，這個皇帝新裝揭露者式的論斷有點過于實用主義，而偏離了創(chuàng)新作為一切新思維驅動力的冒險本質。但事實上，任何一個企業(yè)家或公司領導者在制定戰(zhàn)略時，都會把創(chuàng)造利潤作為首要考慮的因素，以創(chuàng)新為名的浪費根本不會被允許。因此，可以說，杰弗里·摩爾對創(chuàng)新的所有闡釋，都是站在企業(yè)本身的角度，而非作為分析師或理論家的烏托邦清談。
  　　
  　　這種立論角度和摩爾的身份密切相關。一方面，他創(chuàng)立了重新規(guī)劃技術產品生命周期的新摩爾定律，而自1991年出版第一本書《跨越鴻溝》以來，他便開始深刻地影響著整個美國的高科技產業(yè)。但另一方面，作為思科董事長兼CEO錢伯斯的私人顧問，摩爾的思考從未遠離具體的商業(yè)實踐。
  　　
  　　因此，就本書的寫作而言，杰弗里·摩爾的厲害之處在于，大量對企業(yè)案例的深入分析無時無刻不在提醒讀者這個創(chuàng)新論有多么赤裸裸：從樂高、瑞士軍刀、麥當勞到英特爾、思科、蘋果，每個經典的創(chuàng)新案例都得到了全新評價。
  　　
  　　當然，需要指出的是，作者對案例的剖析永遠無法跟上現(xiàn)實市場變化的步伐。比如按照摩爾對戴爾的分析，直接模式依然是有效的方式，但實際上，隨著創(chuàng)始人邁克爾·戴爾以顛覆者形象重回公司，現(xiàn)在的戴爾開始主動調整它曾賴以成名的直接模式，原因是——市場已經發(fā)生了根本變化。
  　　
  　　但就這一點來說，我們無法責備作者的判斷力，杰弗里·摩爾并非預測大師，而是給出了有關創(chuàng)新的不同見解。戴爾的例子正好說明市場對創(chuàng)新的導向作用。其實在隨后的文字中，杰弗里·摩爾也提出了類似說法，認為市場永遠不會贊同終止創(chuàng)新的行為，即使是在品類生命周期的盡頭，只要用對了合適的創(chuàng)新類型，仍然存在通過創(chuàng)新來創(chuàng)造更大經濟回報的機會——前提條件是，需要將所選的創(chuàng)新類型與品類的主要特征匹配結合。
  　　
  　　事實上，這是大多數行業(yè)都必需考慮的問題。一個顯而易見、卻極易被忽略的現(xiàn)象是，沒有創(chuàng)新，企業(yè)所提供的產品或服務就會越來越雷同，然后在瓦爾特·本雅明所宣稱的機械復制時代中淪落為毫無可辨識特征的大眾化產品。戴爾的悲劇性正在這里——隨著差異性的磨滅，消費者迫使供應商之間互相競爭，從而獲得低價，但一段時間后，市場的價格趨于穩(wěn)定，該價格若低于成本或與成本持平，就會造成投資者的投資收益低于投資成本，從而導致市場資金外逃。
  　　
  　　相反，如果企業(yè)選擇了創(chuàng)新，主動創(chuàng)造產品或服務的差異化，結果是，不同產品將逐漸成為不同細分市場的優(yōu)先選擇，以便使這些產品的供應商在各自的細分市場內擁有更強的定價權，這種情況下，市場穩(wěn)定后的價格會遠遠高于成本，創(chuàng)造超過資產成本的投資回報，從而吸引更多的投資進入市場，形成良性循環(huán)。
  　　
  　　杰弗里·摩爾對創(chuàng)新的評價標準其實相當商業(yè)化，但是你得承認，這種做法讓傳統(tǒng)上無拘無束的創(chuàng)新變得可測量、可控制，這一效果非常符合當前商業(yè)發(fā)展的需求。近年來，創(chuàng)新一直依靠模糊商業(yè)與藝術之間的界限“嘩眾取寵”地獲取明星地位，但與此同時，很多公司對開放性創(chuàng)造力的追逐反而使自己陷入了無政府狀態(tài)。在這個時刻，杰弗里·摩爾反其道行之，強調了商業(yè)運作中，創(chuàng)新不該違背的基本紀律。
  　　
  　　紀律不僅存在于創(chuàng)新發(fā)生論中，而且延伸到此后的管理過程中，那些有創(chuàng)新野心的成熟企業(yè)更容易因此陷入困境。對此，杰弗里·摩爾不是萬能大師，并沒有給出一勞永逸的答案，只是在戰(zhàn)術上提出了可資借鑒的觀點。但總體來說，摩爾幫助我們重新回到了創(chuàng)新的古樸狀態(tài)，在那里，創(chuàng)新感受著從商業(yè)束縛中破土而出的生命力。
  　　
  　　
•   　　公司進化論：偉大的企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)新
  　　作者：（美）摩爾（Moore，G.A） 著，陳勁 譯 出版社：機械工業(yè)出版社 出版日期：2007-5-1 ISBN：9787111214267 字數： 印次：1 版次：1 紙張：膠版紙
  　　內容提要
  　　杰弗里A．摩爾的新著《公司進化論》，是關于企業(yè)創(chuàng)新的優(yōu)秀著述。
  　　與傳統(tǒng)的關注研究開發(fā)以及新創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)書籍不同，摩爾更為關注技術創(chuàng)新與產品及市場的密切關系，以及成熟或在位企業(yè)在其業(yè)務周期各階段駕馭產品和市場創(chuàng)新特性的成功實踐，、分析如何跨越快速增長的高科技企業(yè)與成熟、低增長和商品化的企業(yè)之間的鴻溝，從而指導企業(yè)完成熊彼特式的持續(xù)創(chuàng)新，整體地穿越“達爾文之海”。
  　　在本書中，摩爾根據自身獨特的五階段品類生命周期理論和“鴻溝”模型，科學地刻畫了企業(yè)如何選擇適合其所處情勢的創(chuàng)新類型，巧妙地加以利用“機會之窗”、外部資源和內部核心能力，以動態(tài)地創(chuàng)造與其直接競爭對手之間的絕對差距，動態(tài)地完成差異化產品或服務到大規(guī)模運營再轉向復雜產品系統(tǒng)的演化過程。
  　　
  　　作者簡介
  　　杰弗里·摩爾 高科技營銷魔法之父，硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家。他所創(chuàng)立的關于技術產品生命周期的定律，被稱為新摩爾定律。他的研究以公司盈利的關鍵點“銷售”為切入點，把精力都集中于公司的生存和發(fā)展上。摩爾是鴻溝咨詢公司的創(chuàng)始人，同時擔任一些聲名顯赫的商業(yè)領袖(如思科的CEO約翰·錢伯斯)的私人顧問，幫助高科技公司化解企業(yè)策略和營銷方針上的危機，惠普、微軟、甲骨文等公司都是摩爾的客戶。他的著作已經成為哈佛、斯坦福等許多商學院的必讀書。
  　　
  　　目錄
  　　推薦序
  　　譯者序
  　　前言
  　　第一部分 基本模型
  　　第1章 創(chuàng)新的經濟效應
  　　第2章 創(chuàng)新與品類成熟
  　　　　思科的產品組合
  　　　第3章 創(chuàng)新與商業(yè)架構
  　　　　思科的商業(yè)架構
  　　第二部分 創(chuàng)新管理
  　　　第4章 創(chuàng)新的類型
  　　　第5章 成長型市場中的創(chuàng)新管理
  　　　　思科在成長型市場中的創(chuàng)新
  　　　第6章 成熟市場中的創(chuàng)新管理
  　　　　思科在成熟市場中的創(chuàng)新
  　　　第7章 衰退性市場中的創(chuàng)新管理
  　　　　思科在衰退性市場中的創(chuàng)新
  　　　第8章 在企業(yè)中管理創(chuàng)新
  　　第三部分 慣性的管理
  　　　第9章 從外圍提取資源
  　　　　思科及其核心一外圍分析
  　　　第10章 將資源重新運用于核心
  　　　　思科與資源循環(huán)利用
  　　　第11章 管理企業(yè)中的慣性
  　　術語表
  　　
•   總結與延伸
•   品類革命的意義并不在于制造競爭對手，而是在于為社會制造了一條“迂回生產鏈條”。
  ==============================================
  這個概念起源于早期經濟學對資本增殖的研究，特別是邦巴維克和馬克思主義的論戰(zhàn)把這個概念推廣了。
•   在這樣一個經濟環(huán)境里
  怎么才能一邊創(chuàng)新一邊活著
•   即便你有好的idea，也相信它可以改變人類生活，你還需要一個強大的團隊和絕對的執(zhí)行力
•   需要一個強大的團隊和絕對的執(zhí)行力
•   建議管理員刪除此無意義的拷貝粘貼

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