創(chuàng)業(yè)智囊百分百

前言

　　隨著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展和全球競爭的日益激烈，世界各地華人的商界領(lǐng)袖、企業(yè)家、成功管理人士以及投資者對于準(zhǔn)確、客觀和深具洞察力的中文信息的需求空前增加。一直在全球財經(jīng)信息服務(wù)領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位的道瓊斯公司及時洞悉了這種需求，不失時機地推出了中文信息服務(wù)，從而使占世界人口四分之一的中國讀者得以分享道瓊斯的財經(jīng)分析、時事要聞、市場分析、業(yè)界動態(tài)、高端人物訪談及管理經(jīng)驗等高質(zhì)量的信息內(nèi)容?！　〉拉偹篂槿A人商界提供新聞和新聞分析服務(wù)已有十多年的歷史。知訊者生存，任何成功皆離不開準(zhǔn)確廣泛的信息。如今大中華地區(qū)各領(lǐng)域?qū)I(yè)人士時刻都在從我們提供的各種財經(jīng)信息服務(wù)中受益。銀行和金融界可以訂閱道瓊斯通訊社全球金融市場的實時新聞服務(wù)以及道瓊斯通訊社推出的中文新聞服務(wù)。同時，全球華語商界人士均可以登錄道瓊斯公司推出的《華爾街日報》中文網(wǎng)絡(luò)版，閱讀《華爾街日報》當(dāng)日重點文章的中文版本，也可以讀到由投資有道出版公司在中國大陸出版發(fā)行的個人理財中文月刊雜志《投資有道》中的道瓊斯專版?！　∠愀劢?jīng)世文化非常榮幸，可以參與策劃道瓊斯之《華爾街日報》創(chuàng)刊115周年以來首次在中國出版叢書的計劃，這次出版計劃，從選題到稿件的組織，都是針對中國讀者的實際要求，直接由《華爾街日報》的文章或?qū)诜g過來的，而非簡單地翻譯已出版的英文叢書。因為我們想要做到真正的“引入國際視野、結(jié)合本地需要”，所以我們每本出版的“道瓊斯系列”都字斟句酌，將最實用、最有效的精品讀物呈現(xiàn)給國內(nèi)的廣大讀者?！　〈舜挝覀兣c道瓊斯公司、機械工業(yè)出版社強強聯(lián)手，共同推出“道瓊斯系列”，結(jié)合道瓊斯旗下《華爾街日報》、《亞洲華爾街日報》、《華爾街日報歐洲版》、《巴倫周刊》及《財智月刊》的精彩內(nèi)容和大中華地區(qū)讀者的具體需求，以股市分析、投資指南、高端人物訪談、企業(yè)管理戰(zhàn)略、經(jīng)濟趨勢分析及個人職場策略等廣泛層面最大程度地滿足不同讀者的需求。希望這些精辟而豐富的內(nèi)容能夠幫助處于激烈競爭中的企業(yè)和個人獲取更大的成功?！　∽詈蟾兄x道瓊斯公司北京辦事處的楊季先生，是他們的辛苦工作使得本書得以順利出版。　　經(jīng)世媒體執(zhí)行董事、《投資有道》出版人　　范祖德

內(nèi)容概要

　　《華爾街日報》、《遠(yuǎn)東經(jīng)濟評論》、《才智月刊》、《亞洲華爾街日報》、《巴倫周刊》聯(lián)合授權(quán)出版。身臨眾多創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)時的第一現(xiàn)場，從不同側(cè)面吸收掌控百分百的創(chuàng)業(yè)智囊?！秳?chuàng)業(yè)智囊百分百》通過講述美國許多類型不同的企業(yè)艱辛創(chuàng)業(yè)、睿智經(jīng)營的故事，闡述了如何克服困難、勇創(chuàng)大業(yè)的方法和謀略，同時也提出了怎樣汲取經(jīng)商不善、企業(yè)關(guān)張等教訓(xùn)的忠告。

書籍目錄

序第1章  成功經(jīng)驗1.1 成功的經(jīng)驗與失敗的教訓(xùn)對于企業(yè)家來說，從每一家成功做大的企業(yè)那里都可以學(xué)到有用的經(jīng)驗。同樣，從每一家失敗倒閉的企業(yè)那兒也都有教訓(xùn)可以汲取。1.2 如果最初你成功了經(jīng)驗一：一次爆炸性成功并不能保證再次取得如此成功！1.3 全新的處方（recipe）經(jīng)驗二：要想在一種全新的領(lǐng)域中取得成功，就要放棄那些最初曾經(jīng)奏效的技能。1.4 不能丟失成功的精髓經(jīng)驗三：增長并不總等于成功1.5 更深的感召經(jīng)驗四：傳承意味著改變你對成功的定義1.6 接下來的篇章經(jīng)驗五：成功能夠使人癱瘓1.7 一切都出于愛經(jīng)驗六：成功不總是關(guān)乎金錢1.8 一試，再試經(jīng)驗七：失敗能成為強大的動力1.9 對成功的探討創(chuàng)業(yè)家們所面臨的壓力第2章  解決之道2.1 創(chuàng)業(yè)者的最大挑戰(zhàn)及解決之道解決之道：靈活性、現(xiàn)實性和激情2.2 如何選定產(chǎn)品？創(chuàng)業(yè)問題：當(dāng)公司有許多選擇但預(yù)算有限之時，應(yīng)如何把握機遇選定最合適產(chǎn)品？2.3 如何應(yīng)對超常規(guī)發(fā)展？創(chuàng)業(yè)問題：如何應(yīng)對隨某次重大收購而來的超常規(guī)發(fā)展？2.4 如何在電視直銷網(wǎng)中售賣產(chǎn)品？創(chuàng)業(yè)問題：如何讓產(chǎn)品上電視直銷節(jié)目？2.5 如何在價格敏感的市場上銷售產(chǎn)品？創(chuàng)業(yè)問題：如果公司向消費者提供的是昂貴的設(shè)計和升級產(chǎn)品，那么該公司又應(yīng)如何在經(jīng)濟疲軟、成本控制和價格削減甚囂塵上的環(huán)境中生存？2.6 創(chuàng)業(yè)者是否應(yīng)該聘請首席執(zhí)行官？創(chuàng)業(yè)問題：新創(chuàng)辦的公司該如何決定是否及何時需要從外部聘請首席執(zhí)行官？如果新創(chuàng)辦公司確實需要首席執(zhí)行官，那么又該如何找到合適人選？2.7 如何改變消費者行為？創(chuàng)業(yè)問題：如何讓消費者改變習(xí)慣行為？2.8 小企業(yè)如何在規(guī)模為王的環(huán)境中生存？創(chuàng)業(yè)問題：小型規(guī)模的新興企業(yè)如何在競爭激烈規(guī)模為王的環(huán)境中生存發(fā)展？2.9 如何在市場枯竭之時調(diào)整策略？創(chuàng)業(yè)問題：在經(jīng)濟下滑時期某律師的業(yè)務(wù)也開始喪失殆盡，那么他是否應(yīng)該尋找新的專業(yè)領(lǐng)域呢？2.10 渺小的供應(yīng)商如何對付日益苛刻的零售商？創(chuàng)業(yè)問題：零售商對供應(yīng)鏈流暢程度要求日高，同時他們又要求更好的質(zhì)量、更快的供貨速度以及針對性的服務(wù)，那么力量渺小的供應(yīng)商該如何應(yīng)付這種情況呢？2.11 如何承擔(dān)黃金地段的高昂租金？創(chuàng)業(yè)問題：大部分的小型企業(yè)都無力承擔(dān)黃金地段的高額房租。第3章  融資3.1 準(zhǔn)備充分創(chuàng)業(yè)問題：銀行貸款通常是最理想的融資來源，但也最難實現(xiàn)。3.2 多虧了親人創(chuàng)業(yè)問題：源自家族的商業(yè)貸款可以成為應(yīng)對危機的處方，但并不總是奏效。3.3 分一杯羹創(chuàng)業(yè)問題：放棄股份會迫使創(chuàng)業(yè)家面對一個令人不安的問題：這到底是誰的公司??？3.4 刷卡（ChargeIt）！創(chuàng)業(yè)問題：有時候使用信用卡可能是惟一的選擇，但通常都伴隨著高昂的代價。3.5 小買賣當(dāng)羅克投資集團（R0arkCapitalGmup）向家族企業(yè)投資時，價格只是考慮的一部分而已。3.6 融資第一步（FillstrrhingsFirst）想要融資嗎？先從寫一份漂亮的商業(yè)計劃書開始吧。3.7 一臂之力越來越多的貸款項目為那些孤立無援但又積極進取的創(chuàng)業(yè)家們提供幫助。3.8 尋找大額投資資金是小公司的命脈。但是你如何知道自己到底需要多少錢？而又該去哪里得到這些錢呢？3.9 特許經(jīng)營熱準(zhǔn)備好加盟特許經(jīng)營了嗎？那就投身其中吧。以下所述內(nèi)容就是特許經(jīng)營加盟商屹立不倒的秘訣。3.10 成功法寶贏利加盟商和虧損加盟商的差別究競是什么？通常都是細(xì)節(jié)決定成敗。第4章  連鎖加盟4.1 連鎖加盟指南4.2 是否應(yīng)聘請律師其他加盟商在簽字之前應(yīng)該研究的問題4.3 越多越好特許經(jīng)營店最好位于何處？答案就是特許經(jīng)營店扎堆的地方。4.4 商機何在最具前景的五項特許經(jīng)營及其成為未來大型連鎖業(yè)務(wù)的機遇。4.5 帝國建造者三個從一家特許經(jīng)營加盟店起家的創(chuàng)業(yè)故事，現(xiàn)在其事業(yè)已初具規(guī)模。4.6 甜中帶酸的果汁銷售銷售雪泥果汁（smoothie）仿佛是最為輕松的工作而且銷量驚人，但是雪泥果汁的銷售也會有問題：天氣。4.7 一飲而盡德國的卡普西濃（cup&cin0）所提供的不僅僅是咖啡4.8 恰到好處在“玲瓏曲線”女子健身房中，每個女性顧客只能在一臺健身機上待30秒。4.9 攻城略地瑞士的房地產(chǎn)中介開始的時候并不認(rèn)可泰德凱豐（TeddyKeifer）創(chuàng)立Re／Max網(wǎng)絡(luò)的計劃，但是現(xiàn)在許多瑞士房地產(chǎn)中介都已加盟該網(wǎng)絡(luò)。

章節(jié)摘錄

　　2.7如何改變消費者行為？　　創(chuàng)業(yè)問題：如何讓消費春改變習(xí)慣行為？　　在20世紀(jì)90年代，洛杉磯公交系統(tǒng)的官員內(nèi)爾·彼得森（Neil Peterson）在歐洲旅游之時，他驚奇地發(fā)現(xiàn)了一種新的擁有汽車的方式?！　≡?0世紀(jì)80年代歐洲大陸開始流行“私人合用車”的業(yè)務(wù)，這項業(yè)務(wù)是專門針對那些覺得養(yǎng)車過于麻煩的“有車族”或不愿意支付高昂購車款、但是又想有車開的人群?！　≡谒饺撕嫌密嚨哪Ｊ街?，消費者所購買的不是整輛車的所有權(quán)，而是購買需要用車時段的車輛使用權(quán)。如果消費者只是想開車購物，那么他可購買1小時的使用時間或很少的公里數(shù)。如果消費者是想開車去郊游，那么他可購買更多小時的用車時間或更高的公里數(shù)。在需要用車之時，消費者僅需要去附近的合用車行（通常步行或坐幾站公交車就可到達），然后就可從車行中開車出來。　　這種業(yè)務(wù)模式也曾在美國出現(xiàn)過。某些美國的小型公益機構(gòu)曾在20世紀(jì)90年代中期開展過類似業(yè)務(wù)，讓本社區(qū)的居民按小時使用車輛。但彼得森有著更為宏大的構(gòu)想：他希望在大城市開展私人合用車的業(yè)務(wù)并實現(xiàn)贏利?！　∶總€售賣園藝產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者都會知道創(chuàng)業(yè)的艱難，那么如果創(chuàng)業(yè)成功需要某些消費者傳統(tǒng)思維，那么創(chuàng)業(yè)又會增添多少的難度？美國消費者確實視汽車為身份和自由的象征，而且會像選購服裝那樣選擇適合自己的坐騎?！　?ldquo;汽車文化是美國社會的重要成分，”彼得森說道，“但是總體而言，美國人民正在從汽車所有權(quán)時代逐漸過渡到汽車使用權(quán)時代，也就是說人們希望使用某些產(chǎn)品但是不想承擔(dān)購買使用權(quán)的成本。而我們的業(yè)務(wù)就是要讓人們不承擔(dān)購買成本就可使用汽車。”　　解決之道　　1999年，彼得森于西雅圖創(chuàng)辦了“靈便汽車公司”，創(chuàng)立之初公司只有5輛車。他在各城市反復(fù)表明，他的初步措施就是要和公交公司、大學(xué)和企業(yè)合作來推廣這種合用車模式。例如在某些城市中，“靈便汽車”的合用車用戶可獲得公交公司的免費公交車票和地鐵票。而某些企業(yè)則開始為員工辦理“靈便汽車”的會員證由此作為某種對員工的福利?！　”说蒙氖袌鐾茝V活動計劃突出強調(diào)了個人合用車的“解放功效”，其宣傳口號都是“如果能租為何還要買車？”之類的內(nèi)容。同時“靈便汽車”的廣告還敦促全美駕駛員在擁有汽車上“轉(zhuǎn)變思維”，即不要把汽車看作是地位象征而是簡單的位移工具。甚至不要把合用車看作是汽車，而是把合用車看成是分時度假工具。　　分時用車“可給你短期的用車時間，這好比是不用買房而擁有了某個旅店房間，”東肯塔基大學(xué)教授麥克爾·馬士頓（Michael Marsden）說道，他在大學(xué)主要教授汽車文化。“我們美國人確實熱愛汽車，但是汽車也浪費了美國人太多的時間和錢財，而分時用車顯然是一種全新的擁有汽車的方式。”　　同時彼得森也強調(diào)分時用車的合理價格。根據(jù)美國汽車協(xié)會（American Automobile Association）的數(shù)據(jù)，在美國購買新車或租賃新車的成本，包括燃油、保險、折舊和購車費用，要達到每月625美元。而私人合用車行普通會員的平均每月消費在100美元以下?！　?ldquo;靈便汽車”的人會費用一次性收費25美元，只是偶爾用車的會員每次使用汽車的價格可低至10美元1小時且可免費駕駛10公里，超過lO公里的里程數(shù)以每公里35美分收取。那么經(jīng)常需要用車的會員還可選擇5種包月“套餐服務(wù)”，最低收費每月45美元，可用車5小時和免費駕駛50英里，最高收費每月725美元，可用車100小時和免費駕駛1000英里?！　T都可獲得職能會員卡，然后在他們打電話約車之后他們可自由選擇車行中的任何車輛。如果會員開始預(yù)定的車型暫時沒有，那么他可選擇另一款車或安排別的用車時間?！　〉?，在西雅圖推廣分時用車的理念卻遭到了一些挫折。西雅圖運輸業(yè)內(nèi)人士瑞夫·林德馬克（Ref IJndmark）是推動“靈便汽車”分時用車業(yè)務(wù)的主要人物，他坦言，許多潛在合作伙伴并不十分認(rèn)可分時用車的理念。他聯(lián)系了汽車租賃公司，想說服他們推行分時用車計劃，但是某些汽車租賃公司卻拒絕了其提議。而某些現(xiàn)存的社區(qū)公益分時用車機構(gòu)則擔(dān)心商業(yè)分時用車模式無法推行：他們覺得，分時用車只能在相當(dāng)小的范圍和特定人群中展開，因此，他們不想讓自己的分時用車活動被“收編”到某種全國性業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)中。　　“我們知道其中的風(fēng)險，”林德馬克說道。瑞夫·林德馬克是西雅圖分時用車項目國王縣地鐵區(qū)域的外部協(xié)調(diào)人，也是“靈便汽車”的合伙人。“但我們只要存在繁華都市、便利交通基礎(chǔ)設(shè)施和市場機遇，那么分時用車概念就有發(fā)展的空間。”　　彼得森還發(fā)現(xiàn)，自己的客戶并非原來的預(yù)定目標(biāo)客戶。在歐洲許多分時用車的會員就不會再擁有自己的車輛，但是他發(fā)現(xiàn)，在美國，許多分時用車的會員還是會保留自己的坐騎，大部分會員都是匆忙地注冊成為分時用車的會員來彌補公共交通的不足或擁有第二輛車子。而且彼得森還發(fā)現(xiàn)分時用車業(yè)務(wù)最大的增長源不是個人用戶而是中小企業(yè)，因為很多中小企業(yè)都不愿獨立購置公司車隊?！　”说蒙芸炀驼{(diào)整了自己的市場推廣方向，把主要客戶定位在企業(yè)用戶和那些計劃擁有第二輛車的個人身上。方向調(diào)整收到了實效。雖然“靈便汽車”的業(yè)務(wù)規(guī)模相比傳統(tǒng)的汽車租賃公司還是小字輩，但是靈便汽車的用戶數(shù)量已經(jīng)遍及美國6個州達到1萬人，覆蓋了芝加哥、洛杉磯和波特蘭等重點城市。公司計劃在2008年將業(yè)務(wù)拓展到30多個重點城市。　　更能表現(xiàn)成功的還有：隨著靈便汽車開始業(yè)務(wù)，許多分時用車項目如雨后春筍在美國各地興起，其中包括舊金山的“城市合用車”、波士頓的“簡易汽車”以及芝加哥的“我行汽車”。　　經(jīng)驗啟示　　不要奢望在一夜之間改變內(nèi)在的消費者行為。但是可通過找到并著重于某具體市場領(lǐng)域，在其中消費者行為可較易改變，由此來把握有利可圖的特色板塊?！　?hellip;…

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