組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

內(nèi)容概要

　　您想讓員工不僅對工作負責(zé)，而且還對工作結(jié)果負責(zé)嗎？您想建立高效的、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)嗎？您想建立可拓展的組織結(jié)構(gòu)形式，使之能與企業(yè)的成長相匹配嗎？——請您關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計！　　為什么轉(zhuǎn)型如此艱難？為什么能人不再能？如何實現(xiàn)新老交替的平穩(wěn)過渡？為什么員工只對工作負責(zé)，不對結(jié)果負責(zé)？如何合理配置各業(yè)務(wù)單元的權(quán)力？30個觀點簡述中國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和變革的原則！告訴您如何明確影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的條件因素，如何設(shè)計組織結(jié)構(gòu)框架，如何明確部門職能，如何明確崗位職責(zé)，如何落實組織結(jié)構(gòu)。　　本書針對我國企業(yè)人力資源配置與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、新老交替困難重重、員工只對工作負責(zé)不對結(jié)果負責(zé)等問題，從理論上對組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范分工協(xié)作體系進行了系統(tǒng)論述，同時從實踐上對如何構(gòu)建能夠適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)體系、如何明確各部門之間的分工協(xié)作關(guān)系、如何明確員工的責(zé)任、如何克服組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的阻力等提出了具體的解決方法與措施：以期幫助企業(yè)形成一個與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的職權(quán)體系。

作者簡介

刑以群，管理學(xué)博士，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授，浙江大學(xué)組織與戰(zhàn)略研究所副所長，浙江眾成企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢顧問和浙江多家企業(yè)的常年管理顧問，浙江大學(xué)研究生管理課程和MBA管理咨詢方向課主講教授。自1997年以來，為七十多家企業(yè)提供了發(fā)展戰(zhàn)略研究、企業(yè)文化建設(shè)、職權(quán)體系設(shè)計、績效考核體系建立、報酬體系設(shè)計、業(yè)務(wù)流程規(guī)范等方面的專題咨詢和實踐輔導(dǎo)，通過理論研究和咨詢實踐，提出了“科學(xué)管理平臺”理論，并先后出版了《管理學(xué)》、《高技術(shù)企業(yè)經(jīng)營管理論》、《管理創(chuàng)新論》等著作和《如何進行有效的管理》《如何打造百年企業(yè)》等多媒體課程包。對民營企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”有獨到研究，在浙江民營企業(yè)以及咨詢界聲譽卓著，曾被評為最受浙江省企業(yè)界歡迎的十大培訓(xùn)師之一。

書籍目錄

總序前言第一章  導(dǎo)論：這些問題都與組織結(jié)構(gòu)    有關(guān)／1    情境1：為什么轉(zhuǎn)型如此艱難／2    情境2：為什么能人不再能／4    情境3：如何實現(xiàn)新老交替的平穩(wěn)過    渡／6    情境4：為什么員工只對工作負責(zé)，不    對結(jié)果負責(zé)／8    情境5：如何合理配置各業(yè)務(wù)單元的權(quán)    力／9第二章  理論：有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本    觀點／13    第一節(jié)  組織及其組織結(jié)構(gòu)／14    觀點l：組織從本質(zhì)上而言，是一個利    益共同體／14    觀點2：組織成員志同道合、能力互補    是組織得以發(fā)揮其功能的前提／16    觀點3：組織管理的核心在于創(chuàng)造一個志同道合、相    互協(xié)作的組織環(huán)境／17    觀點4：組織設(shè)計是進行專業(yè)分工和建立有機協(xié)調(diào)配    合系統(tǒng)的過程／18    觀點5：組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點和基    礎(chǔ)／21第二節(jié)  組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計／22    觀點6：有多少個組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式／22    觀點7：不管采用何種結(jié)構(gòu)，都應(yīng)遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計    的一些基本原則／22    觀點8：組織整體架構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計，并隨    戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整／24    觀點9：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)隨著企業(yè)所處發(fā)展階段    不同而及時調(diào)整／25    觀點10：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)致力于合理的分工協(xié)作體    系的建立／26    觀點11：為了保持組織的活力，在部門設(shè)置時要有    利于人員更替／27    觀點12：為了有利于調(diào)動員工的積極性，可以恰當(dāng)    地因人設(shè)部門／29    觀點13：先設(shè)立部門和崗位，虛席以待，有助于獲    得相應(yīng)的人員／31第三節(jié)  崗位設(shè)計和權(quán)力配置／32    觀點14：崗位的設(shè)置必須能夠保證部門各項工作的    落實／32    觀點15：崗位的設(shè)置還應(yīng)考慮到人員的現(xiàn)實可得    性／34    觀點16：技能多樣化、任務(wù)的特征和任務(wù)重要性共    同創(chuàng)造了有意義的崗位／35    觀點17：副職崗位的設(shè)置取決于是能人經(jīng)營還是團    隊運作／39    觀點18：業(yè)務(wù)崗位的設(shè)置聽從分管上級，監(jiān)督性崗    位的設(shè)置從安全性出發(fā)／42    觀點19：崗位和崗位工作內(nèi)容應(yīng)根據(jù)組織發(fā)展和人    員變動情況加以調(diào)整／43    觀點20：崗位名稱也是重要的激勵手段／44    觀點21：應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)明確權(quán)力范圍，根據(jù)上崗    人員素質(zhì)確定權(quán)力大?。?6    觀點22：崗位權(quán)力應(yīng)與崗位職責(zé)相對等／47    觀點23：授權(quán)或分權(quán)應(yīng)先緊后松，不宜一步到位／48第四節(jié)  中國特色的組織結(jié)構(gòu)變革／49    觀點24：在企業(yè)規(guī)范化初期，通過合并部門來實現(xiàn)    扁平化在中國行不通／49    觀點25：拆細部門是增強活力、加強競爭力和加快    管理規(guī)范化的有效手段／52    觀點26：在中國，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整宜采用“先加后    減”法／55    觀點27：責(zé)任剛性化，是在中國組織中落實部門和    崗位職責(zé)的有效方法／58    觀點28：作為一家發(fā)展中的企業(yè)，要特別注重培養(yǎng)    性崗位的設(shè)立／60    觀點29：注意為“老人”設(shè)立合適的崗位，以發(fā)揮    其余熱，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡／61    觀點30：設(shè)置虛職崗位或成立虛擬組織，有助于整    合利用外部資源／63第三章  方法：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般過程／65    第一節(jié)  明確影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的條件因素／66    一、組織發(fā)展戰(zhàn)略／67    二、組織所處環(huán)境／68    三、組織業(yè)務(wù)特點／70    四、組織發(fā)展規(guī)模／72    五、人力資源狀況／73    第二節(jié)  組織結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計／75    一、工作的分類／84    二、部門化方法／86    第三節(jié)  部門職能的明確／88    一、部門職能明確方法／88    二、部門職能說明書撰寫過程／94    三、部門職能說明書撰寫方法／103    第四節(jié)  崗位職責(zé)的明確／115    一、崗位職責(zé)明確方法／115    二、崗位職責(zé)說明書形成過程／125    三、崗位職責(zé)說明書撰寫方法／135    四、崗位職責(zé)說明書檢驗標準／145    第五節(jié)  組織結(jié)構(gòu)的落實／146    一、人員的配備／147    二、職能和職責(zé)的承諾／148    三、職能和職責(zé)的履行／152    四、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善／154第四章  案例：一個真實的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革過程    展示／157    第一節(jié)  組織結(jié)構(gòu)的第一次調(diào)整：職責(zé)明晰化／158    一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整起因／159    二、組織結(jié)構(gòu)狀況／160    三、部門職能和崗位職責(zé)的梳理／161    四、部門職能與崗位職責(zé)的落實／169    第二節(jié)  組織結(jié)構(gòu)的第二次調(diào)整：劃細部門、專業(yè)    專心／170    一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整起因／170    二、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整設(shè)計／171    三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整實施效果／176    第三節(jié)  組織結(jié)構(gòu)的后續(xù)調(diào)整：    分公司一體化管理／180    一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整起因／180    二、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整／182    三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整效果／193    四、組織結(jié)構(gòu)的持續(xù)調(diào)整／196第五章  深化：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革中常見的問題／199    第一節(jié)  組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的問題／200    第二節(jié)  組織結(jié)構(gòu)調(diào)整實施中的問題／212    第三節(jié)  組織結(jié)構(gòu)與其他工作之間的關(guān)系／218

章節(jié)摘錄

書摘　　情境4：為什么員工只對工作負責(zé)。不對結(jié)果負責(zé)　　某企業(yè)已有多年發(fā)展歷史，針對本企業(yè)各部門職責(zé)不清，很多工作相互推諉的現(xiàn)象，在外部管理咨詢公司的幫助下，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理理念，重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，編寫了各部門的部門職能說明書和各部門崗位職責(zé)說明書，形成了相應(yīng)的組織手冊以明確各部門、各崗位的職責(zé)?！　〉诮M織手冊頒布實施以后，盡管以前員工經(jīng)常說的“我以為這不是我的事情”之類的話少了，事情也基本上有人做了，但還是常常做得不到位。當(dāng)某件事情沒有做好、上級追究責(zé)任時，員工經(jīng)常說的話變成了“該做的我都做了”。比如說公司決定周五舉行發(fā)展戰(zhàn)略宣講會，老總要求辦公室必須通知到每一位中高層管理者，保證每位中高層管理者都能參加會議。而事實上，當(dāng)周五會議如期舉行時，老總卻發(fā)現(xiàn)有近20％的中高層管理者沒有到場。老總責(zé)問辦公室主任為什么有部分中高層管理者沒有到場時，辦公室主任辯解說：我已經(jīng)發(fā)手機短信給每一位中高層管理者，而且已經(jīng)在短信中說明會議重要，要求各位中高層管理者務(wù)必參加。至于最后為什么有一部分中高層管理者沒有參加，他也不知道?！　Υ?，老總認為，作為辦公室主任，不僅要做好上傳下達，而且要保證信息傳遞的及時有效。他不應(yīng)該發(fā)完通知就完了，而應(yīng)該進一步了解對方有否收到信息，是否已經(jīng)意識到了會議的重要性以及是否確實進行了合理安排，能夠確保參會。進一步地，為了保證每一位中高層管理者能夠與會，他還應(yīng)該在會議前主動地通過各種手段提醒每一位中高層管理者，協(xié)助每一位中高層管理者合理安排工作，以確保每位中高層管理者與會，而不應(yīng)該只是被動地通知信息。因此，有部分中高層管理者沒有參加會議，就是他沒有盡到工作責(zé)任。對此，辦公室主任覺得非常冤枉，認為自己“該做的都做了”，至于有一部分中高層管理者最終沒有參會，是這部分中高層管理者的責(zé)任，而不是他的責(zé)任?！　栴}4：通過部門職能說明書和各部門崗位職責(zé)說明書的梳理，企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位明確了各自所應(yīng)該開展的工作，但為什么在企業(yè)中仍然普遍存在著員工只對工作負責(zé)，而不對工作結(jié)果負責(zé)的現(xiàn)象呢?　　情境5：如何合理配置各業(yè)務(wù)單元的權(quán)力　　經(jīng)過多年的發(fā)展，某企業(yè)的業(yè)務(wù)趨于多元化。為了便于各業(yè)務(wù)單元更好地發(fā)展，企業(yè)決定對各項業(yè)務(wù)進行專業(yè)化經(jīng)營，分別成立了集團和5個子公司。集團負責(zé)投資決策和經(jīng)營監(jiān)督管理，各子公司負責(zé)各自業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營。　　成立集團以后，三個子公司在經(jīng)營班子的努力下，得到了迅速的發(fā)展，但其他兩家子公司經(jīng)營卻逐步走入困境。集團對這兩家子公司的情況進行了分析：一家子公司是業(yè)務(wù)剛走上軌道，需要在市場開拓上下功夫，卻由于要分心負責(zé)自己的人事、內(nèi)部管理等，所以在市場開拓上沒有能夠花大力氣，導(dǎo)致不進則退；另一家子公司則是由于集團當(dāng)時沒有很合適的人選，其主要經(jīng)營者的能力較弱，難以全面負責(zé)，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績每況日下?！　?jù)此，集團管理層進行了探討，有人提出：既然這兩家子公司的負責(zé)人能力不足，是否可以收回部分權(quán)力，將人事等部分職能交由集團職能部門負責(zé)。但有人提出不同意見，認為集團公司當(dāng)初的定位就是投資決策和經(jīng)營監(jiān)督，不應(yīng)介入子公司的具體經(jīng)營管理；若要介入，就要修改集團公司的定位，將其他子公司的這部分權(quán)力也收回，實行統(tǒng)一管理。雙方各執(zhí)己見、爭執(zhí)不下。問題5：在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，確實會出現(xiàn)類似的下屬企業(yè)由于各項業(yè)務(wù)起點不同，經(jīng)營管理者的能力不同，從而導(dǎo)致不論統(tǒng)一按分權(quán)對待，還是按集權(quán)對待，都會出現(xiàn)有的業(yè)務(wù)部門給予的權(quán)力過大，有的則過小的情況。在這種情況下，應(yīng)該如何設(shè)計業(yè)務(wù)單元，才能使各業(yè)務(wù)部門的權(quán)力與其能力相適應(yīng)，并能較好地激發(fā)和鼓勵各業(yè)務(wù)部門的積極性?　　在一個企業(yè)的經(jīng)營管理體系中，職權(quán)體系起著承上啟下的作用。企業(yè)中各種理念、各項目標和計劃，都需要分解成各項工作落實到各個部門和崗位之中。如圖l-l所示，沒有合理的分工和良好的協(xié)作關(guān)系的確立，企業(yè)的各項目標和計劃就難以得到落實，群體的力量也難以有效發(fā)揮。情境1中的企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型困難，其中的原因之一就是人們忽視了組織設(shè)計和變革的重要性，沒有根據(jù)業(yè)務(wù)重點的轉(zhuǎn)移及時對組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，從而導(dǎo)致企業(yè)的資源配置和管理模式落后于企業(yè)發(fā)展的需要?！　8-10

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