公司能力考量

內(nèi)容概要

　　“沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)”，同樣，“沒(méi)有考量（分析、審計(jì)）也沒(méi)有發(fā)言權(quán)”。任何組織的每一項(xiàng)戰(zhàn)略都必然建立在對(duì)組織自身通徹分析與考量的基礎(chǔ)之上，所以你需要借助《公司能力考量》提供的整套完備的公司能力分析、考量與審計(jì)的理念與工具?！　　豆灸芰剂俊返难芯砍晒腔谕ㄓ秒姎?、ibm、微軟、杜邦、寶潔、英特爾、惠普、耐克、tcl、海正藥業(yè)等國(guó)內(nèi)外知名成功企業(yè)進(jìn)行組織戰(zhàn)略、管理職能、核心能力考量的案例資料的搜集、整理與研究。相信能夠?yàn)楣芾碚咛峁┯幸娴慕梃b?！皼](méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)”，同樣，“沒(méi)有考量（分析、審計(jì)）也沒(méi)有發(fā)言權(quán)”。任何組織的每一項(xiàng)戰(zhàn)略都必然建立在對(duì)組織自身通徹分析與考量的基礎(chǔ)之上，換句話說(shuō)，首要任務(wù)應(yīng)該是深入了解該組織當(dāng)前與其運(yùn)營(yíng)的外部環(huán)境相比所具有的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及資源情況。忽略了這一基礎(chǔ)步驟，可能也會(huì)形成某種看似與市場(chǎng)頗為相符的戰(zhàn)略，并得出關(guān)于未來(lái)環(huán)境的評(píng)估，但這種戰(zhàn)略或評(píng)估是無(wú)法實(shí)施的，因?yàn)樗⒃诹藢?duì)組織自身的錯(cuò)誤假設(shè)之上?！　〔粌H如此，當(dāng)你決定并購(gòu)與重組、對(duì)多元化與專業(yè)化舉棋未定以及在領(lǐng)導(dǎo)崗位上決策時(shí)，你都需要借助《公司能力考量》提供的整套完備的公司能力分析、考量與審計(jì)的理念與工具。

作者簡(jiǎn)介

　　楊序國(guó)，1976年出生于湖南湘潭，中共黨員，長(zhǎng)期致力于中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的研究、咨詢與培訓(xùn)。曾參與某上市公司、某國(guó)家部委下屬單位、某國(guó)家特大型建設(shè)單位等多家單位的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源管理、業(yè)務(wù)流程重組、組織文化等咨詢項(xiàng)目，在組織文化、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人力資源管理等方面具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和咨詢經(jīng)驗(yàn)。著有《將梯子搭在正確的墻上——人力資源管理如何增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《咨詢手記——人力資源戰(zhàn)略制定實(shí)戰(zhàn)》、《制度為先——人力資源管理必備文檔、表格與制度》、《考量——讓老板看到人力資源管理的價(jià)值》、《hr執(zhí)行力——人力資源組織的人力資源管理》、《文化制勝的5c策略》等著作。

書(shū)籍目錄

前言第一章 為什么需要公司能力考量一、戰(zhàn)略必須建立在對(duì)組織自身通徹研究的基礎(chǔ)之上二、經(jīng)過(guò)完善處理的企業(yè)并購(gòu)，不僅能節(jié)省成本，而且能加速組織成長(zhǎng)三、多元化還是專業(yè)化四、公司究竟應(yīng)該什么時(shí)候結(jié)盟五、新官上任的第一把火與咨詢公司進(jìn)駐顧客企業(yè)六、補(bǔ)牢于亡羊之前七、公司能力考量模型八、公司能力考量流程第二章 市場(chǎng)營(yíng)銷管理分析與審計(jì)一、中國(guó)企業(yè)不需要急功近利的“策劃”二、以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、以客戶價(jià)值為中心三、ibm品牌戰(zhàn)略隨公司戰(zhàn)略而變四、名優(yōu)品牌所擁有的能轉(zhuǎn)化為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)五、營(yíng)銷組合是否與目標(biāo)市場(chǎng)的需求一致六、營(yíng)銷考量清單第三章 技術(shù)與創(chuàng)新能力分析審計(jì)一、中國(guó)企業(yè)能否做大，就看能否跨越四道門(mén)檻二、浙江海正藥業(yè)成功的技術(shù)創(chuàng)新三、技術(shù)是企業(yè)的生命四、六只蜜蜂和六只蒼蠅第四章 運(yùn)營(yíng)管理能力考量一、運(yùn)營(yíng)須符合顧客的需求二、質(zhì)量管理咨詢以顧客滿意為最終目標(biāo)三、供應(yīng)商的價(jià)值增值四、外包能把公司運(yùn)作提高到世界最高水平五、運(yùn)營(yíng)能力審計(jì)問(wèn)卷第五章 財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)績(jī)效考量一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵問(wèn)題二、關(guān)注營(yíng)運(yùn)資本控制三、從設(shè)計(jì)開(kāi)始，徹底改進(jìn)整個(gè)制作流程四、融資戰(zhàn)略直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞五、常用財(cái)務(wù)考量指標(biāo)第六章 運(yùn)營(yíng)流程與管理信息系統(tǒng)審計(jì)一、流程再造應(yīng)該從哪里起步二、公司核心流程會(huì)對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生革命性的影響三、“自下而上”的評(píng)估方法四、貝尼頓公司的管理信息系統(tǒng)第七章 組織管理與組織結(jié)構(gòu)審計(jì)一、企業(yè)組織管理存在的問(wèn)題二、從組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)這個(gè)角度來(lái)尋找答案三、巨人倒下的原因在于缺乏科學(xué)決策體系四、公司應(yīng)該定期評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)五、企業(yè)組織管理考量知識(shí)與問(wèn)卷六、組織是否需要變革調(diào)查問(wèn)卷第八章 組織文化考量一、一個(gè)企業(yè)只能在其經(jīng)營(yíng)者的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)二、有特色的企業(yè)文化才有生命力三、你真正清楚企業(yè)的文化到底是什么樣嗎四、通過(guò)人力資源管理增進(jìn)員工與組織在文化上的融合五、組織文化經(jīng)過(guò)審計(jì)是可以進(jìn)行管理的六、文化差異太大會(huì)導(dǎo)致兼并重組工作的阻力第九章 人力資源考量一、陸強(qiáng)華等人的集體出走......

章節(jié)摘錄

　　二、經(jīng)過(guò)完善處理的企業(yè)并購(gòu)，不僅能節(jié)省成本，而且能加速組織成長(zhǎng)中國(guó)企業(yè)近年來(lái)海外并購(gòu)風(fēng)起云涌，TCL收購(gòu)了湯姆遜公司（2005年4月，湯姆遜公司宣布退出，TCL出資收購(gòu)其合資股份，從而實(shí)現(xiàn)全資控股）、上汽集團(tuán)收購(gòu)了韓國(guó)的雙龍、聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)……但是在2004年舉行的2004年德中經(jīng)濟(jì)峰會(huì)上，德國(guó)政府甚至有意對(duì)中方進(jìn)行兼并合作的企業(yè)提出“忠告”，主要是從施耐德等收購(gòu)案的失敗教訓(xùn)中指出中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行兼并后的整合與管理的能力，以及前期的調(diào)研分析、評(píng)估考量與盡職調(diào)查以制定明確的兼并策略等方面的能力仍然十分有限。而這些是企業(yè)進(jìn)行兼并與收購(gòu)所必須進(jìn)行的。是的，如果處理不當(dāng)，企業(yè)并購(gòu)不僅所費(fèi)不菲，而且隱含著極高的風(fēng)險(xiǎn)；反之，一次經(jīng)過(guò)完善處理的企業(yè)并購(gòu)，不僅能節(jié)省可觀的成本，而且能加速組織的成長(zhǎng)。與企業(yè)并購(gòu)有關(guān)的技能指的是能以有利的條件，迅速地完成整合并購(gòu)行為，并且創(chuàng)造明顯的優(yōu)勢(shì)。莎拉利公司經(jīng)常運(yùn)用企業(yè)并購(gòu)技能或開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)，進(jìn)入新的領(lǐng)域，或者是加速公司業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。從1981年到1995年間，這個(gè)公司完成了近80件并購(gòu)案例。在此期間他們也成功地剝離了一些業(yè)績(jī)不佳并且前景不好的事業(yè)與領(lǐng)域。他們并購(gòu)（剝離）能力中一個(gè)很重要的方面就是對(duì)擬并購(gòu)（剝離）公司的考量——優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、資源、能力、前景等等方面的全面的考量與審計(jì)。

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