電信贏家

前言

在對廣東移動歷時兩年的采訪中，我最為深刻的印象是，這家電信企業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一些人們原本認(rèn)為在～個壟斷行業(yè)里難以置信的變化。    在傳統(tǒng)的看法中，一家國企，尤其是電信行業(yè)里的國企，無論從內(nèi)部管理體制還是外部市場格局上，都仍然有著難以擺脫的計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。依托于國家政策的保護(hù)，他們賺錢容易，花錢不計成本，如果說他們的經(jīng)營業(yè)績看上去可圈可點(diǎn)，那也是“水漲船高”的自然結(jié)果，而終究在多大程度上能夠歸結(jié)于其自身的管理和競爭能力，卻是相當(dāng)值得懷疑的。    然而，在我數(shù)下廣東，近距離打量廣東移動通信有限責(zé)任公司(簡稱“廣東移動”)這家全國通信業(yè)中規(guī)模最大的省級公司的時候，我的直接觀感竟然是——被外人視為財源滾滾的廣東移動，賺起來錢真是不容易，同樣需要在市場上付出非常辛苦的努力。公司的李剛總經(jīng)理對我之前所抱的成見并不以為忤，他說：        所有的新聞媒體，包括政府部門，還有其他行業(yè)外的人，以前都是你    這種看法。但是來過我們這里以后，經(jīng)過深入調(diào)研，他們會說，原來你們    是這樣做的，我們真的不了解。如果沒有深入的了解就很難講清楚其中的    道理，但是有一個理由我是可以把他們說服的。我跟他們講，大家都認(rèn)為    廣東移動是一個壟斷的企業(yè)，這一點(diǎn)我先不作爭辯，反過來我跟他們提出    來這樣一個問題：在全國各個省，情況都是一樣的，為什么廣東移動能夠    取得那么大的成績呢?很多人會回答，廣東不一樣，廣東經(jīng)濟(jì)發(fā)展好。那    么接下來我就會反問第二個問題：廣東聯(lián)通跟廣東電信，有同樣的好的經(jīng)    濟(jì)基礎(chǔ)，為什么我們能夠超出聯(lián)通那么遠(yuǎn)，為什么除了廣東移動以外所有    的省級移動公司，都不能夠超過所在省的電信公司呢?他們聽完我的第二    個問題，就不能不仔細(xì)琢磨我們的企業(yè)了。至于強(qiáng)調(diào)我們壟斷的說法，就    沒有多少好爭辯的了，因為只有當(dāng)他們進(jìn)入我們的這個行業(yè)才能夠理解，    從事移動通信，市場競爭有多激烈。    事實上，我國的國有企業(yè)中很大的一部分，基本上已經(jīng)市場化了，他們有自己獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，享有法律賦予的生產(chǎn)經(jīng)營的一切權(quán)力(如勞動人事、收入分配、資金籌措和使用、資產(chǎn)處置等)，能夠根據(jù)市場變化隨時調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并承擔(dān)經(jīng)營后果。甚至在收入分配和管理方法上，也基本模仿了市場經(jīng)濟(jì)國家的做法。這和普通人印象中的國企是不一樣的。在電信業(yè)，各大運(yùn)營商通過一系列資本運(yùn)作，已經(jīng)實現(xiàn)了股權(quán)多元化，雖然他們?nèi)匀徽紦?jù)很大的壟斷地位，但在上市形成多元產(chǎn)權(quán)以后，公司的管理理念、責(zé)任意識、市場化機(jī)制，還有員工工作的精神都產(chǎn)生了巨大的變化，跟傳統(tǒng)的國企已經(jīng)判若云泥。他們討論更多的話題，已經(jīng)從計劃建設(shè)變成了預(yù)算壓力、競爭壓力和股東權(quán)益。    對整個電信行業(yè)來說，運(yùn)營商們不僅早已習(xí)慣了市場上刺刀見紅的價格戰(zhàn)，對于打造產(chǎn)品和服務(wù)品牌、面向客戶實行細(xì)分營銷、構(gòu)筑渠道通路、締結(jié)多方共贏的產(chǎn)業(yè)鏈等許多行業(yè)面對競爭的慣常做法，他們也運(yùn)用得日益純熟和游刃有余。他們正在向國內(nèi)外同行學(xué)習(xí)市場創(chuàng)新的經(jīng)驗，師承IT行業(yè)、家電行業(yè)甚至消費(fèi)品行業(yè)，不斷推出花樣翻新的新業(yè)務(wù)、新品牌，以及令人眼花繚亂的引導(dǎo)生活消費(fèi)的新理念。     看看電視里播放的廣告片吧。從宣傳彩信的“小弟新發(fā)型”，到“打通一個電話的價值是生命”，再到那個被輪椅推著的小酷哥，不但十個手指，甚至還有十個腳趾，一起按著某個手機(jī)上的按鍵，從這些形象里，你還能夠找到以前那個霸道、遲鈍、官氣十足，喜歡在廣告中以飛機(jī)、大廈、田野或者長城來宣揚(yáng)其“宏大氣勢”的中國移動嗎?僅僅倒回幾年前，你能想像它會請一名中國臺灣偶像歌手做自己的最新品牌代言人嗎?          而廣東移動所處的市場，無論從何種角度衡量，都在電信運(yùn)營商的版圖中起著標(biāo)桿的作用。神州行、移動夢網(wǎng)、動感地帶、聯(lián)通無限、“up新勢力”、“游子歸家”、小靈通與固話和寬帶業(yè)務(wù)的捆綁等，無一不是從廣東這片熱土發(fā)端，繼而在全國攪得風(fēng)生水起。廣東移動、廣東聯(lián)通、廣東電信幾方的競爭把廣東的電信市場變成一潭活水，廣東電信運(yùn)營商推出的新業(yè)務(wù)、新資費(fèi)政策比全國任何地方都多。競爭之中，廣東人連“打電話”這種以前看似簡單的電信消費(fèi)，其選擇范圍和選擇權(quán)也都迅速變大。生活在廣東這個中國最活躍通信市場的消費(fèi)者們，早已習(xí)慣于在目不暇接中進(jìn)行挑選與比較。     就如同中國電信業(yè)那個已經(jīng)過去的競爭缺失的年代不會重現(xiàn)，已經(jīng)初露端倪的種種新氣象和新轉(zhuǎn)變也不會停頓。當(dāng)電信業(yè)開始跳出舊有格局、直面市場風(fēng)雨的時候，無論是局內(nèi)人，還是消費(fèi)者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評判你所熟悉、但又已經(jīng)改變的電信業(yè)。     這本書并不是面向電信業(yè)的專門人士而寫的。相反，它有著更大的期望，力圖通過對一家前沿市場上的領(lǐng)先企業(yè)“標(biāo)本”式的剖析，展現(xiàn)我們親身經(jīng)歷的一場電信革命帶來的經(jīng)濟(jì)、社會和文化影響。筆者以為，只有在這樣的宏大背景下，廣東移動1999年以來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(包括戰(zhàn)略決策、經(jīng)營理念、發(fā)展思路等)及其所取得的“超常規(guī)”飛躍，才有了被理解和被認(rèn)知的可能，讀者也才能夠做到“跳出畫面看畫”。     在寫作上，本書使用了一個“四框架戰(zhàn)略體系”，即把戰(zhàn)略內(nèi)容分為不可缺少的四個組成部分，第一是戰(zhàn)略與目標(biāo)，第二是運(yùn)作與基礎(chǔ)，第三是流程與衡量，最后是系統(tǒng)的“軟件”——文化與行為。如下圖所示：     四框架戰(zhàn)略分析，簡單地說就是檢驗一家企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的四要素，即企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、運(yùn)作策略、流程效率和組織文化，并考察其相互聯(lián)系。概而言之，戰(zhàn)略目標(biāo)意味著你做什么與不做什么，公司的遠(yuǎn)見和期望為何。運(yùn)作基礎(chǔ)意味著須為公司選擇的戰(zhàn)略定位構(gòu)建有效的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，關(guān)涉產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)和投放。流程衡量指的是你用什么方式方法做事情，流程的優(yōu)劣，效率的高低，激勵的成敗，可以通過包括財務(wù)表現(xiàn)、客戶反饋、員工評價和第三方評估等過程加以衡量。在行為文化上，公司有什么樣的價值主張，你如何取得快速進(jìn)展，你怎樣凝聚你的員工等，都是題中應(yīng)有之義。     一家好的企業(yè)，應(yīng)該做到目標(biāo)適應(yīng)市場變化、策略支持目標(biāo)、流程支持策略，企業(yè)文化則能為其他三項提供保障。而一名好的企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)該盡最大努力做到以上四點(diǎn)的匹配。如果企業(yè)的上述四點(diǎn)互相匹配，就能夠發(fā)揮最高效率；如果分析人員掌握了企業(yè)的上述四點(diǎn)，就將能對企業(yè)的未來走勢做出準(zhǔn)確預(yù)期，進(jìn)而了解整個行業(yè)走勢。國際市場上的優(yōu)秀企業(yè)，雖然對市場的發(fā)展預(yù)期，即自身的發(fā)展目標(biāo)會產(chǎn)生錯誤判斷，但一般都能努力做到企業(yè)發(fā)展四要素之間的匹配。     這四個部分有機(jī)地組合在一起，構(gòu)成一個全面的系統(tǒng)。如果不是從全面性和系統(tǒng)性出發(fā)觀察公司的戰(zhàn)略，那么對戰(zhàn)略的認(rèn)識將如同盲人摸象：每個人僅僅認(rèn)識到戰(zhàn)略的某一部分，對其余觸及不到的地方則一無所知。必須建立全面綜合的觀點(diǎn)，才能在頭腦中形成完整的戰(zhàn)略“大象”。當(dāng)然，我們不能把局部簡單相加來得到整體，一頭完整的大象遠(yuǎn)非局部的單向度拼湊。但為了認(rèn)識整體，我們必須先理解局部。所以，本書在結(jié)構(gòu)上將戰(zhàn)略內(nèi)容的四個組成部分分四部進(jìn)行獨(dú)立闡述，它們分別是“戰(zhàn)略與目標(biāo)”、“運(yùn)作與基礎(chǔ)”、“流程與衡量”和“文化與行為”。     這樣當(dāng)然也是為了寫作上的便利，但我想向尊敬的讀者們再次強(qiáng)調(diào)的是，優(yōu)秀的戰(zhàn)略是緊密整合成一體的。就大象而言，部分并沒有意識到它們是部分，部分之間毫無困難地共享信息，部分流暢自然地作為整體的一部分共同運(yùn)作。難道能夠想像一個優(yōu)秀的組織在制定戰(zhàn)略時不考慮組織的文化、不經(jīng)組織員工的推動、不在漸進(jìn)和改革之間進(jìn)行權(quán)衡嗎?你不可能對你的戰(zhàn)略目標(biāo)不加衡量，在沒有策略和流程支持的情況下也不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略。如果每一部分不保持活力，部分與部分之間不能形成良好的互動，那么大象就成了僵死的大象，戰(zhàn)略也會成為僵死的戰(zhàn)略。     戰(zhàn)略可能是當(dāng)今企業(yè)界用得最多、也用得最濫的名詞。然而饒有意味的現(xiàn)實是，中國的企業(yè)普遍陷入無戰(zhàn)略危機(jī)。在國資委監(jiān)管的國有企業(yè)中，中央企業(yè)有189戶，在對一百肆拾多戶企業(yè)逐戶走訪后，國資委經(jīng)濟(jì)研究中心曾經(jīng)指出，沒有多少企業(yè)存在真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略。     由于僅有二十余年不規(guī)范市場經(jīng)濟(jì)的摸爬滾打經(jīng)驗，缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和管理訓(xùn)練；由于所面對的文化環(huán)境鼓勵模仿和認(rèn)同，而不激勵創(chuàng)新和求異；由于體制的漏洞令不按牌理出牌的人收獲了大量暫時的利益，滋生了急功近利、無視規(guī)則的不良習(xí)慣，中國的企業(yè)普遍偏愛機(jī)會主義行為而缺乏戰(zhàn)略眼光。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者太信奉“識時務(wù)者為俊杰”，而不相信“笑在最后，笑得最好”。     盡管脫胎于電信國企，成長于長期壟斷的經(jīng)營環(huán)境，但作為一家優(yōu)秀企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)秀企業(yè)，廣東移動很早就認(rèn)識到，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的巨大變化，戰(zhàn)略管理正和運(yùn)營管理一起，并領(lǐng)先于運(yùn)營管理，成為企業(yè)在新時代生存和發(fā)展的首要選擇。企業(yè)必須從戰(zhàn)略的角度來獲得和配置資源，通過戰(zhàn)略管理來搶占市場、資本、客戶和人才資源，惟有如此，才能“揚(yáng)長補(bǔ)短”，造就創(chuàng)世界一流企業(yè)的實力，這也是廣東移動應(yīng)對日趨復(fù)雜和激烈的市場和資源競爭的必經(jīng)之路。     從1999年到2004年，廣東移動明確提出了企業(yè)的兩個云年發(fā)展目標(biāo)及其實施步驟，同時制定和貫徹了一系列正確且有效的經(jīng)營策略。企業(yè)只有有了明確的前進(jìn)方向，才能有堅定的信心和執(zhí)意前行的動力。目的地清晰了，步子才能扎實。數(shù)字就是最好的證明：2004年與1998年相比，廣東移動的客戶數(shù)由362萬戶增加到4146萬戶，網(wǎng)絡(luò)容量由486萬戶增加到4650萬戶，業(yè)務(wù)收入由171億元增加到413.5億元，凈利潤由34.8億元增加到125.5億元，繳納稅金由16.4億元增加到55億元，企業(yè)形成固定資產(chǎn)由119億元增加到482億元；業(yè)務(wù)收入、凈利潤、客戶數(shù)三項主要指標(biāo)分別約占中國移動集團(tuán)公司的20％、30％和20％。     采用前述的四框架戰(zhàn)略分析來衡量，廣東移動的戰(zhàn)略之路可以給中國企業(yè)如下的教益：     第一，在市場變化帶來的不確定性越來越強(qiáng)的情況下，制定中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略、進(jìn)行戰(zhàn)略管理聽起來像是悖論。事物如此快速變動，電信業(yè)尤其面臨競爭高度復(fù)雜化的局面，過于強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，難免有僵化和不善變通之虞。然而，變化加快了，并不意味著不該有發(fā)展方向?？梢哉f，正是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化使得實施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的首要選擇。企業(yè)需要把變革和連續(xù)性這兩個同樣重要的方面加以平衡，擁有戰(zhàn)略目標(biāo)實際上讓企業(yè)快馬加鞭。     第二，也必須認(rèn)識到，每一事物的有效期的確縮短了。由此，確立戰(zhàn)略已變得更為復(fù)雜。從前你也許可以為企業(yè)樹立一個方向，界定一個價值主張，然后朝此方向慢慢追求。但在今天這樣絕對不夠，除非你不停地吸納一切可用的手段來改進(jìn)你的執(zhí)行能力。良好的戰(zhàn)略除需要必要的量化目標(biāo)做引導(dǎo)外，還需要卓越的運(yùn)營策略和現(xiàn)代企業(yè)管理制度保駕護(hù)航。     第三，戰(zhàn)略需要硬性的制度管理來支撐和保證，但企業(yè)文化的軟性管理也必不可少。文化在很大程度上能夠彌補(bǔ)制度的缺陷，將企業(yè)對員工的承諾變成員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的精神理由和動力。文化提供了能夠使大家齊心協(xié)力而有條不紊的精神，從而確保公司的獨(dú)特地位長久地維持。文化也使全體人員適應(yīng)變革的要求，這樣，他們才能在圍繞一個明確而持久的方向時依然產(chǎn)生緊迫感和上進(jìn)感。     我的結(jié)論是，企業(yè)要想在今日瞬息萬變的競爭環(huán)境中取得成功，必須有一個上上下下都認(rèn)同的清晰而鮮明的戰(zhàn)略，不能有一絲模糊。內(nèi)部和外部的變化造成了怎樣的優(yōu)勢和劣勢互變?企業(yè)面臨的機(jī)會和威脅是什么?要把企業(yè)引向何方?哪里是下一個10年的增長點(diǎn)?企業(yè)必須對這些問題勤于思考，做到胸中有數(shù)，否則，只能見招拆招、疲于奔命，忙于應(yīng)付眼前的危機(jī)，卻荒廢了長期的收成。     本書的寫作，得到了廣東移動通信有限責(zé)任公司的各級管理者的大力支持。李剛總經(jīng)理(剛剛調(diào)任北京移動總經(jīng)理)在廣東和北京兩地多次接受我的采訪，談戰(zhàn)略、敘發(fā)展、論得失，并慨然允許我隨同他一起下基層調(diào)研；洪小勤副總經(jīng)理、林振輝副總經(jīng)理(已調(diào)任云南移動總經(jīng)理)在公司的總體發(fā)展上，對我指點(diǎn)良多；省公司綜合部總經(jīng)理李名國先生對公司發(fā)展條分縷析、如數(shù)家珍，無疑使我的寫作少走了許多彎路；省公司人力資源部總經(jīng)理張湛生先生、市場經(jīng)營部總經(jīng)理李欣澤先生、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理耿學(xué)鋒先生、客戶服務(wù)部總經(jīng)理鄭翔元女士、工程建設(shè)部總經(jīng)理徐革先生、財務(wù)部總經(jīng)理梁秀根女士、物資供應(yīng)部總經(jīng)理袁子雄先生、企業(yè)發(fā)展部副總經(jīng)理蔡希女士幫助我全面了解了公司各項業(yè)務(wù)與服務(wù)的運(yùn)營管理情況；在我驅(qū)車南粵大地、探訪廣東各市的移動通信市場的時候，廣州公司總經(jīng)理鄭川、副總經(jīng)理馬力、深圳公司總經(jīng)理高志興、副總經(jīng)理黃光彬、東莞公司總經(jīng)理吳勇明、汕頭公司總經(jīng)理黃利超、副總經(jīng)理關(guān)蘇華、中山公司總經(jīng)理全觀友、江門公司總經(jīng)理林涌雙、汕尾公司總經(jīng)理李先竻、副總經(jīng)理周偉強(qiáng)、鄭鋼、肇慶公司總經(jīng)理朱碣山、潮州公司總經(jīng)理蔡健生、副總經(jīng)理陳健智等諸位先生和女士以其豐富的識見和經(jīng)驗，讓我深入了解到廣東移動的微觀細(xì)胞是如何充滿了活力。此外，沒有省公司綜合部的材料提供、人員聯(lián)絡(luò)和工作安排，本書也將無法成篇，我要特別感謝張世杰、賀文良、王宏、朱懷奇、譚果、劉圣紅諸位先生無私的援手。     當(dāng)然，我也要在此感謝我的家人，他們?yōu)槲覄?chuàng)造了寫作的條件，拳拳之情，盡付無言。     2005年5月21日  北京

內(nèi)容概要

　　作者歷時兩年對廣東移動行深入采訪，發(fā)現(xiàn)了一些人們原本認(rèn)為在一個壟斷行業(yè)里難以置信的變化。作者力圖通過本書的寫作展現(xiàn)給讀者的是，廣東移動作為一家前沿市場上的領(lǐng)先企業(yè)，如何跳出傳統(tǒng)的國企形象，走在改革的尖峰上?！　≡趯懽魃?，本書使用了一個“四框架戰(zhàn)略體系”，即把戰(zhàn)略內(nèi)容分為不可缺少的四個組成部分，第一是戰(zhàn)略與目標(biāo)，第二是運(yùn)作與基礎(chǔ)，第三是流程與衡量，最后是系統(tǒng)的“軟件”——文化與行為。一家好的企業(yè)，應(yīng)該做到目標(biāo)適應(yīng)市場變化、策略支持目標(biāo)、流程支持策略，企業(yè)文化則能為其他三項提供保障。而一名好的企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)該做到目標(biāo)適應(yīng)市場變化、策略支持目標(biāo)、流程支持策略，企業(yè)文化則能為其他三項提供保障。而一名好的企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)該盡最大努力做到以上四點(diǎn)的匹配。如果企業(yè)的上述四點(diǎn)互相匹配，就能夠發(fā)揮最高效率；如果分析人員掌握企業(yè)的上述四點(diǎn)，就將能對企業(yè)的未來走勢做出準(zhǔn)確預(yù)期，并進(jìn)而不解整個行業(yè)走勢?！　∵@本書并不是面向電信業(yè)的專業(yè)人士而寫的。相反，它有著更大的期望，力圖通過對一家前沿市場上的領(lǐng)先企業(yè)的“標(biāo)本”式剖析，展現(xiàn)我們親自經(jīng)歷的這一場電信革命的經(jīng)濟(jì)、社會和文化影響。本書對于其他服務(wù)性行業(yè)的企業(yè)的管理也有很大的借鑒意義?！　”緯x者對象：電信企業(yè)管理者、其他服務(wù)性行業(yè)的管理者、電信專業(yè)在校學(xué)生。

作者簡介

胡泳，政治學(xué)博士，新聞學(xué)和管理學(xué)碩士，文學(xué)學(xué)士。從事財經(jīng)報道多年，歷任《中國日報》記者、《三聯(lián)生活周刊》主筆、《互聯(lián)網(wǎng)周刊》編委會主席、《環(huán)球管理》總編、中央電視臺《經(jīng)濟(jì)信息聯(lián)播》主編、《對話》總策劃?！敦敻弧分形陌娴让襟w專欄作家、貝塔斯曼簽約作家。 著作有《網(wǎng)絡(luò)為王》、《海爾中國造》、《張瑞敏如是說》等8種。文集有《像貝克漢姆一樣營銷》、《另類空間》等6種。譯作有《數(shù)字化生存》等3種。 現(xiàn)為價值中國網(wǎng)總編輯。

書籍目錄

前言 六年磨一劍第一部分 戰(zhàn)略與目標(biāo)第1章 電信的勇敢新世界信息如氧，無所不在距離的消亡界樁在松動技術(shù)會改變，經(jīng)濟(jì)規(guī)律不會信息規(guī)則電信業(yè)的基本特征第2章 移動的中國《手機(jī)》平地起風(fēng)云“沒有電話的國家”壟斷堅冰的打破移動通信業(yè)的市場結(jié)構(gòu)和市場行為電信管制和電信資費(fèi)源自指尖的力量第3章 廣東移動：一個企業(yè)的崛起不辭長作嶺南人得廣東者得天下首吃螃蟹的廣東移動感謝競爭第4章 贏在戰(zhàn)略挑戰(zhàn)滿足感第一個三年戰(zhàn)略的形成第二個三年戰(zhàn)略的形成成型的戰(zhàn)略機(jī)制讓員工參與戰(zhàn)略兩套體系：人的利益VS資本的利益沿既定戰(zhàn)略前進(jìn)第5章 戰(zhàn)略家之鷹第二部分 運(yùn)作與基礎(chǔ)第6章 營銷策略第7章 業(yè)務(wù)策略第8章 服務(wù)策略第三部分 流程與衡量第9章 組織策略第10章 人才策略第11章 “有為”才能“有位”第12章 一把手之道第四部分 文化與行為第13章 文化的力量第14章 溝通從心開始第15章 上下同欲者勝尾聲 第一只是暫時，超越才是永恒

章節(jié)摘錄

從某種意義上，中國聯(lián)通的用戶數(shù)目突破1億大關(guān)，對于中國電信市場而言是一個里程碑，標(biāo)志著我國移動通信市場打破獨(dú)家壟斷之后，雙寡頭競爭的市場格局正式形成?？梢哉f，中國聯(lián)通的發(fā)展為電信改革帶來了深遠(yuǎn)的影響，這種影響，可以用“鯰魚效應(yīng)”的說法來加以形容。在挪威的一個漁村里，每年漁民都將捕撈的沙丁魚放入船上的魚槽然后駛回漁港。沙丁魚不容易活，誰能將活的沙丁魚帶回去就可以售出高價。漁民們不斷努力想做到這一點(diǎn)，但總是失敗，沙丁魚多半中途死掉。然而有一艘船卻一直能夠讓沙丁魚活著回去。后來一個偶然的機(jī)會，人們才得知，秘密在于船主在魚槽里放了一條鯰魚。原來，鯰魚進(jìn)入魚槽后，沙丁魚發(fā)現(xiàn)這個陌生的家伙，覺得大事不妙，～緊張就左沖右突，這樣一來，個個活蹦亂跳地回到漁港。鯰魚成了打破沙丁魚平衡的動力，而沙丁魚雖然失去平衡，卻在運(yùn)動中獲得了活力與生命。對于中國移動通信業(yè)而言，中國聯(lián)通就像是這樣的一條鯰魚，它激活了市場，發(fā)生在中國移動和中國聯(lián)通之間的競爭讓我們第一次看到了電信競爭的力量。    如果沒有聯(lián)通，今日中國的手機(jī)用戶們不會有目前的幸福。這種幸福首先來源于聯(lián)通進(jìn)入市場后帶來的“價格戰(zhàn)”。為了扶持新競爭者，相關(guān)部門允許中國聯(lián)通在不同業(yè)務(wù)種類的推廣中，存在10％～15％的價格浮動范圍。這一政策在聯(lián)通成長初期發(fā)揮了很大的作用。在中國移動與中國聯(lián)通這兩家移動通信運(yùn)營商之間發(fā)生了實質(zhì)性的價格競爭。在移動通信價格居高不下的年代，聯(lián)通以價格策略催生了市場的發(fā)展與成熟，也促使移動通信服務(wù)走向了大眾。    聯(lián)通10年得益巨大的不僅僅是聯(lián)通自身，中國移動也在競爭中獲利匪淺。中國移動因為競爭而更加看清了自己的真正優(yōu)勢，它的客戶服務(wù)也因此成為差不多中國最好的客戶服務(wù)之一，同樣，來自CDMA的競爭壓力也讓中國移動充分體會到技術(shù)進(jìn)步的威脅。在競爭中，中國移動還真正把自己培養(yǎng)成一個市場專家。他們的“動感地帶”打敗了麥肯錫千萬美元的咨詢，堪稱市場營銷的經(jīng)典。    雖然聯(lián)通已經(jīng)初步打破中國移動的行業(yè)壟斷，但由于它起步較晚、底子較薄，目前的綜合實力還無法與中國移動相比。2004年，中國移動手機(jī)用戶達(dá)到2.042億戶。2004年，中國聯(lián)通的手機(jī)用戶中，GSM用戶達(dá)到8426.7萬戶，CDMA用戶達(dá)到2781.4萬戶，其中(GSM網(wǎng)絡(luò)8426.7萬用戶是中國聯(lián)通主營業(yè)務(wù)收入和利潤的主要來源。聯(lián)通的移動電話用戶雖已過億，但用戶主要以低端為主，對資費(fèi)較為敏感·致使公司的抗風(fēng)險能力還不強(qiáng)。    中國聯(lián)通的凈利潤率明顯低于中國移動，2002年中國移動的凈利潤率是中國聯(lián)通的3.77倍，2003年是7.11倍，2004年是6.25倍。2002年中國移動的凈利潤是中國聯(lián)通的16.58倍，2003年是15.28倍，2004年是17倍?？梢?，中國移動和中國聯(lián)通的盈利能力差距較大。ARPU(Average Revenue Per User)是指來自每個用戶的平均收入。中國聯(lián)通的GSM業(yè)務(wù)ARPU值明顯低于中國移動。    P29

媒體關(guān)注與評論

書評在傳統(tǒng)的看法中，一家國企，尤其是電信行業(yè)里的國企，無論以內(nèi)部管理體制還是外部市場格局上，都仍然有著難以擺脫的計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。如果說他們的經(jīng)營業(yè)績看上去可圈可點(diǎn)，那也是“水漲船高”的自然結(jié)果，在多大程度上能夠歸結(jié)于其自身的管理和競爭能力，是相當(dāng)值得懷疑的。    然而，在作者數(shù)下廣東，近距離打量廣東移動這家全國通信業(yè)中規(guī)模最大的省級公司的時候，最深刻的印象竟然是這家電信企業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一些人們原本認(rèn)為在一個壟斷行業(yè)里難以置信的變化。    就如同中國電信業(yè)已經(jīng)過去的那個競爭缺失的年代不會重現(xiàn)，已經(jīng)初露端倪的種種新氣象和新轉(zhuǎn)變也不會停頓。當(dāng)電信業(yè)開始跳出舊有格局，直面市場風(fēng)雨的時候，無論是局內(nèi)人，還是消費(fèi)者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評判你所熟悉，但又已經(jīng)改變的電信業(yè)。

編輯推薦

在傳統(tǒng)的看法中，一家國企，尤其是電信行業(yè)里的國企，無論以內(nèi)部管理體制還是外部市場格局上，都仍然有著難以擺脫的計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。如果說他們的經(jīng)營業(yè)績看上去可圈可點(diǎn)，那也是"水漲船高"的自然結(jié)果，在多大程度上能夠歸結(jié)于其自身的管理和競爭能力，是相當(dāng)值得懷疑的?！　∪欢?，在作者數(shù)下廣東，近距離打量廣東移動這家全國通信業(yè)中規(guī)模最大的省級公司的時候，最深刻的印象竟然是這家電信企業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一些人們原本認(rèn)為在一個壟斷行業(yè)里難以置信的變化?！　【腿缤袊娦艠I(yè)已經(jīng)過去的那個競爭缺失的年代不會重現(xiàn)，已經(jīng)初露端倪的種種新氣象和新轉(zhuǎn)變也不會停頓。當(dāng)電信業(yè)開始跳出舊有格局，直面市場風(fēng)雨的時候，無論是局內(nèi)人，還是消費(fèi)者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評判你所熟悉，但又已經(jīng)改變的電信業(yè)?！　∽髡邭v時兩年對廣東移動行深入采訪，發(fā)現(xiàn)了一些人們原本認(rèn)為在一個壟斷行業(yè)里難以置信的變化。作者力圖通過《電信贏家:一個前沿市場的戰(zhàn)略標(biāo)本》的寫作展現(xiàn)給讀者的是，廣東移動作為一家前沿市場上的領(lǐng)先企業(yè)，如何跳出傳統(tǒng)的國企形象，走在改革的尖峰上。

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