電信贏家

前言

在對(duì)廣東移動(dòng)歷時(shí)兩年的采訪(fǎng)中，我最為深刻的印象是，這家電信企業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一些人們?cè)菊J(rèn)為在～個(gè)壟斷行業(yè)里難以置信的變化。    在傳統(tǒng)的看法中，一家國(guó)企，尤其是電信行業(yè)里的國(guó)企，無(wú)論從內(nèi)部管理體制還是外部市場(chǎng)格局上，都仍然有著難以擺脫的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。依托于國(guó)家政策的保護(hù)，他們賺錢(qián)容易，花錢(qián)不計(jì)成本，如果說(shuō)他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)看上去可圈可點(diǎn)，那也是“水漲船高”的自然結(jié)果，而終究在多大程度上能夠歸結(jié)于其自身的管理和競(jìng)爭(zhēng)能力，卻是相當(dāng)值得懷疑的。    然而，在我數(shù)下廣東，近距離打量廣東移動(dòng)通信有限責(zé)任公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“廣東移動(dòng)”)這家全國(guó)通信業(yè)中規(guī)模最大的省級(jí)公司的時(shí)候，我的直接觀感竟然是——被外人視為財(cái)源滾滾的廣東移動(dòng)，賺起來(lái)錢(qián)真是不容易，同樣需要在市場(chǎng)上付出非常辛苦的努力。公司的李剛總經(jīng)理對(duì)我之前所抱的成見(jiàn)并不以為忤，他說(shuō)：        所有的新聞媒體，包括政府部門(mén)，還有其他行業(yè)外的人，以前都是你    這種看法。但是來(lái)過(guò)我們這里以后，經(jīng)過(guò)深入調(diào)研，他們會(huì)說(shuō)，原來(lái)你們    是這樣做的，我們真的不了解。如果沒(méi)有深入的了解就很難講清楚其中的    道理，但是有一個(gè)理由我是可以把他們說(shuō)服的。我跟他們講，大家都認(rèn)為    廣東移動(dòng)是一個(gè)壟斷的企業(yè)，這一點(diǎn)我先不作爭(zhēng)辯，反過(guò)來(lái)我跟他們提出    來(lái)這樣一個(gè)問(wèn)題：在全國(guó)各個(gè)省，情況都是一樣的，為什么廣東移動(dòng)能夠    取得那么大的成績(jī)呢?很多人會(huì)回答，廣東不一樣，廣東經(jīng)濟(jì)發(fā)展好。那    么接下來(lái)我就會(huì)反問(wèn)第二個(gè)問(wèn)題：廣東聯(lián)通跟廣東電信，有同樣的好的經(jīng)    濟(jì)基礎(chǔ)，為什么我們能夠超出聯(lián)通那么遠(yuǎn)，為什么除了廣東移動(dòng)以外所有    的省級(jí)移動(dòng)公司，都不能夠超過(guò)所在省的電信公司呢?他們聽(tīng)完我的第二    個(gè)問(wèn)題，就不能不仔細(xì)琢磨我們的企業(yè)了。至于強(qiáng)調(diào)我們壟斷的說(shuō)法，就    沒(méi)有多少好爭(zhēng)辯的了，因?yàn)橹挥挟?dāng)他們進(jìn)入我們的這個(gè)行業(yè)才能夠理解，    從事移動(dòng)通信，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有多激烈。    事實(shí)上，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)中很大的一部分，基本上已經(jīng)市場(chǎng)化了，他們有自己獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，享有法律賦予的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的一切權(quán)力(如勞動(dòng)人事、收入分配、資金籌措和使用、資產(chǎn)處置等)，能夠根據(jù)市場(chǎng)變化隨時(shí)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)后果。甚至在收入分配和管理方法上，也基本模仿了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的做法。這和普通人印象中的國(guó)企是不一樣的。在電信業(yè)，各大運(yùn)營(yíng)商通過(guò)一系列資本運(yùn)作，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化，雖然他們?nèi)匀徽紦?jù)很大的壟斷地位，但在上市形成多元產(chǎn)權(quán)以后，公司的管理理念、責(zé)任意識(shí)、市場(chǎng)化機(jī)制，還有員工工作的精神都產(chǎn)生了巨大的變化，跟傳統(tǒng)的國(guó)企已經(jīng)判若云泥。他們討論更多的話(huà)題，已經(jīng)從計(jì)劃建設(shè)變成了預(yù)算壓力、競(jìng)爭(zhēng)壓力和股東權(quán)益。    對(duì)整個(gè)電信行業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)商們不僅早已習(xí)慣了市場(chǎng)上刺刀見(jiàn)紅的價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)于打造產(chǎn)品和服務(wù)品牌、面向客戶(hù)實(shí)行細(xì)分營(yíng)銷(xiāo)、構(gòu)筑渠道通路、締結(jié)多方共贏的產(chǎn)業(yè)鏈等許多行業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的慣常做法，他們也運(yùn)用得日益純熟和游刃有余。他們正在向國(guó)內(nèi)外同行學(xué)習(xí)市場(chǎng)創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)，師承IT行業(yè)、家電行業(yè)甚至消費(fèi)品行業(yè)，不斷推出花樣翻新的新業(yè)務(wù)、新品牌，以及令人眼花繚亂的引導(dǎo)生活消費(fèi)的新理念。     看看電視里播放的廣告片吧。從宣傳彩信的“小弟新發(fā)型”，到“打通一個(gè)電話(huà)的價(jià)值是生命”，再到那個(gè)被輪椅推著的小酷哥，不但十個(gè)手指，甚至還有十個(gè)腳趾，一起按著某個(gè)手機(jī)上的按鍵，從這些形象里，你還能夠找到以前那個(gè)霸道、遲鈍、官氣十足，喜歡在廣告中以飛機(jī)、大廈、田野或者長(zhǎng)城來(lái)宣揚(yáng)其“宏大氣勢(shì)”的中國(guó)移動(dòng)嗎?僅僅倒回幾年前，你能想像它會(huì)請(qǐng)一名中國(guó)臺(tái)灣偶像歌手做自己的最新品牌代言人嗎?          而廣東移動(dòng)所處的市場(chǎng)，無(wú)論從何種角度衡量，都在電信運(yùn)營(yíng)商的版圖中起著標(biāo)桿的作用。神州行、移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)、動(dòng)感地帶、聯(lián)通無(wú)限、“up新勢(shì)力”、“游子歸家”、小靈通與固話(huà)和寬帶業(yè)務(wù)的捆綁等，無(wú)一不是從廣東這片熱土發(fā)端，繼而在全國(guó)攪得風(fēng)生水起。廣東移動(dòng)、廣東聯(lián)通、廣東電信幾方的競(jìng)爭(zhēng)把廣東的電信市場(chǎng)變成一潭活水，廣東電信運(yùn)營(yíng)商推出的新業(yè)務(wù)、新資費(fèi)政策比全國(guó)任何地方都多。競(jìng)爭(zhēng)之中，廣東人連“打電話(huà)”這種以前看似簡(jiǎn)單的電信消費(fèi)，其選擇范圍和選擇權(quán)也都迅速變大。生活在廣東這個(gè)中國(guó)最活躍通信市場(chǎng)的消費(fèi)者們，早已習(xí)慣于在目不暇接中進(jìn)行挑選與比較。     就如同中國(guó)電信業(yè)那個(gè)已經(jīng)過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)缺失的年代不會(huì)重現(xiàn)，已經(jīng)初露端倪的種種新氣象和新轉(zhuǎn)變也不會(huì)停頓。當(dāng)電信業(yè)開(kāi)始跳出舊有格局、直面市場(chǎng)風(fēng)雨的時(shí)候，無(wú)論是局內(nèi)人，還是消費(fèi)者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評(píng)判你所熟悉、但又已經(jīng)改變的電信業(yè)。     這本書(shū)并不是面向電信業(yè)的專(zhuān)門(mén)人士而寫(xiě)的。相反，它有著更大的期望，力圖通過(guò)對(duì)一家前沿市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)“標(biāo)本”式的剖析，展現(xiàn)我們親身經(jīng)歷的一場(chǎng)電信革命帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化影響。筆者以為，只有在這樣的宏大背景下，廣東移動(dòng)1999年以來(lái)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(包括戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展思路等)及其所取得的“超常規(guī)”飛躍，才有了被理解和被認(rèn)知的可能，讀者也才能夠做到“跳出畫(huà)面看畫(huà)”。     在寫(xiě)作上，本書(shū)使用了一個(gè)“四框架戰(zhàn)略體系”，即把戰(zhàn)略?xún)?nèi)容分為不可缺少的四個(gè)組成部分，第一是戰(zhàn)略與目標(biāo)，第二是運(yùn)作與基礎(chǔ)，第三是流程與衡量，最后是系統(tǒng)的“軟件”——文化與行為。如下圖所示：     四框架戰(zhàn)略分析，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是檢驗(yàn)一家企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的四要素，即企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、運(yùn)作策略、流程效率和組織文化，并考察其相互聯(lián)系。概而言之，戰(zhàn)略目標(biāo)意味著你做什么與不做什么，公司的遠(yuǎn)見(jiàn)和期望為何。運(yùn)作基礎(chǔ)意味著須為公司選擇的戰(zhàn)略定位構(gòu)建有效的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，關(guān)涉產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)和投放。流程衡量指的是你用什么方式方法做事情，流程的優(yōu)劣，效率的高低，激勵(lì)的成敗，可以通過(guò)包括財(cái)務(wù)表現(xiàn)、客戶(hù)反饋、員工評(píng)價(jià)和第三方評(píng)估等過(guò)程加以衡量。在行為文化上，公司有什么樣的價(jià)值主張，你如何取得快速進(jìn)展，你怎樣凝聚你的員工等，都是題中應(yīng)有之義。     一家好的企業(yè)，應(yīng)該做到目標(biāo)適應(yīng)市場(chǎng)變化、策略支持目標(biāo)、流程支持策略，企業(yè)文化則能為其他三項(xiàng)提供保障。而一名好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該盡最大努力做到以上四點(diǎn)的匹配。如果企業(yè)的上述四點(diǎn)互相匹配，就能夠發(fā)揮最高效率；如果分析人員掌握了企業(yè)的上述四點(diǎn)，就將能對(duì)企業(yè)的未來(lái)走勢(shì)做出準(zhǔn)確預(yù)期，進(jìn)而了解整個(gè)行業(yè)走勢(shì)。國(guó)際市場(chǎng)上的優(yōu)秀企業(yè)，雖然對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展預(yù)期，即自身的發(fā)展目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤判斷，但一般都能努力做到企業(yè)發(fā)展四要素之間的匹配。     這四個(gè)部分有機(jī)地組合在一起，構(gòu)成一個(gè)全面的系統(tǒng)。如果不是從全面性和系統(tǒng)性出發(fā)觀察公司的戰(zhàn)略，那么對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)將如同盲人摸象：每個(gè)人僅僅認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略的某一部分，對(duì)其余觸及不到的地方則一無(wú)所知。必須建立全面綜合的觀點(diǎn)，才能在頭腦中形成完整的戰(zhàn)略“大象”。當(dāng)然，我們不能把局部簡(jiǎn)單相加來(lái)得到整體，一頭完整的大象遠(yuǎn)非局部的單向度拼湊。但為了認(rèn)識(shí)整體，我們必須先理解局部。所以，本書(shū)在結(jié)構(gòu)上將戰(zhàn)略?xún)?nèi)容的四個(gè)組成部分分四部進(jìn)行獨(dú)立闡述，它們分別是“戰(zhàn)略與目標(biāo)”、“運(yùn)作與基礎(chǔ)”、“流程與衡量”和“文化與行為”。     這樣當(dāng)然也是為了寫(xiě)作上的便利，但我想向尊敬的讀者們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)的是，優(yōu)秀的戰(zhàn)略是緊密整合成一體的。就大象而言，部分并沒(méi)有意識(shí)到它們是部分，部分之間毫無(wú)困難地共享信息，部分流暢自然地作為整體的一部分共同運(yùn)作。難道能夠想像一個(gè)優(yōu)秀的組織在制定戰(zhàn)略時(shí)不考慮組織的文化、不經(jīng)組織員工的推動(dòng)、不在漸進(jìn)和改革之間進(jìn)行權(quán)衡嗎?你不可能對(duì)你的戰(zhàn)略目標(biāo)不加衡量，在沒(méi)有策略和流程支持的情況下也不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。如果每一部分不保持活力，部分與部分之間不能形成良好的互動(dòng)，那么大象就成了僵死的大象，戰(zhàn)略也會(huì)成為僵死的戰(zhàn)略。     戰(zhàn)略可能是當(dāng)今企業(yè)界用得最多、也用得最濫的名詞。然而饒有意味的現(xiàn)實(shí)是，中國(guó)的企業(yè)普遍陷入無(wú)戰(zhàn)略危機(jī)。在國(guó)資委監(jiān)管的國(guó)有企業(yè)中，中央企業(yè)有189戶(hù)，在對(duì)一百肆拾多戶(hù)企業(yè)逐戶(hù)走訪(fǎng)后，國(guó)資委經(jīng)濟(jì)研究中心曾經(jīng)指出，沒(méi)有多少企業(yè)存在真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略。     由于僅有二十余年不規(guī)范市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的摸爬滾打經(jīng)驗(yàn)，缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和管理訓(xùn)練；由于所面對(duì)的文化環(huán)境鼓勵(lì)模仿和認(rèn)同，而不激勵(lì)創(chuàng)新和求異；由于體制的漏洞令不按牌理出牌的人收獲了大量暫時(shí)的利益，滋生了急功近利、無(wú)視規(guī)則的不良習(xí)慣，中國(guó)的企業(yè)普遍偏愛(ài)機(jī)會(huì)主義行為而缺乏戰(zhàn)略眼光。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者太信奉“識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰”，而不相信“笑在最后，笑得最好”。     盡管脫胎于電信國(guó)企，成長(zhǎng)于長(zhǎng)期壟斷的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，但作為一家優(yōu)秀企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)秀企業(yè)，廣東移動(dòng)很早就認(rèn)識(shí)到，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的巨大變化，戰(zhàn)略管理正和運(yùn)營(yíng)管理一起，并領(lǐng)先于運(yùn)營(yíng)管理，成為企業(yè)在新時(shí)代生存和發(fā)展的首要選擇。企業(yè)必須從戰(zhàn)略的角度來(lái)獲得和配置資源，通過(guò)戰(zhàn)略管理來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)、資本、客戶(hù)和人才資源，惟有如此，才能“揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短”，造就創(chuàng)世界一流企業(yè)的實(shí)力，這也是廣東移動(dòng)應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜和激烈的市場(chǎng)和資源競(jìng)爭(zhēng)的必經(jīng)之路。     從1999年到2004年，廣東移動(dòng)明確提出了企業(yè)的兩個(gè)云年發(fā)展目標(biāo)及其實(shí)施步驟，同時(shí)制定和貫徹了一系列正確且有效的經(jīng)營(yíng)策略。企業(yè)只有有了明確的前進(jìn)方向，才能有堅(jiān)定的信心和執(zhí)意前行的動(dòng)力。目的地清晰了，步子才能扎實(shí)。數(shù)字就是最好的證明：2004年與1998年相比，廣東移動(dòng)的客戶(hù)數(shù)由362萬(wàn)戶(hù)增加到4146萬(wàn)戶(hù)，網(wǎng)絡(luò)容量由486萬(wàn)戶(hù)增加到4650萬(wàn)戶(hù)，業(yè)務(wù)收入由171億元增加到413.5億元，凈利潤(rùn)由34.8億元增加到125.5億元，繳納稅金由16.4億元增加到55億元，企業(yè)形成固定資產(chǎn)由119億元增加到482億元；業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)、客戶(hù)數(shù)三項(xiàng)主要指標(biāo)分別約占中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)公司的20％、30％和20％。     采用前述的四框架戰(zhàn)略分析來(lái)衡量，廣東移動(dòng)的戰(zhàn)略之路可以給中國(guó)企業(yè)如下的教益：     第一，在市場(chǎng)變化帶來(lái)的不確定性越來(lái)越強(qiáng)的情況下，制定中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略、進(jìn)行戰(zhàn)略管理聽(tīng)起來(lái)像是悖論。事物如此快速變動(dòng)，電信業(yè)尤其面臨競(jìng)爭(zhēng)高度復(fù)雜化的局面，過(guò)于強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，難免有僵化和不善變通之虞。然而，變化加快了，并不意味著不該有發(fā)展方向?？梢哉f(shuō)，正是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化使得實(shí)施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的首要選擇。企業(yè)需要把變革和連續(xù)性這兩個(gè)同樣重要的方面加以平衡，擁有戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)際上讓企業(yè)快馬加鞭。     第二，也必須認(rèn)識(shí)到，每一事物的有效期的確縮短了。由此，確立戰(zhàn)略已變得更為復(fù)雜。從前你也許可以為企業(yè)樹(shù)立一個(gè)方向，界定一個(gè)價(jià)值主張，然后朝此方向慢慢追求。但在今天這樣絕對(duì)不夠，除非你不停地吸納一切可用的手段來(lái)改進(jìn)你的執(zhí)行能力。良好的戰(zhàn)略除需要必要的量化目標(biāo)做引導(dǎo)外，還需要卓越的運(yùn)營(yíng)策略和現(xiàn)代企業(yè)管理制度保駕護(hù)航。     第三，戰(zhàn)略需要硬性的制度管理來(lái)支撐和保證，但企業(yè)文化的軟性管理也必不可少。文化在很大程度上能夠彌補(bǔ)制度的缺陷，將企業(yè)對(duì)員工的承諾變成員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的精神理由和動(dòng)力。文化提供了能夠使大家齊心協(xié)力而有條不紊的精神，從而確保公司的獨(dú)特地位長(zhǎng)久地維持。文化也使全體人員適應(yīng)變革的要求，這樣，他們才能在圍繞一個(gè)明確而持久的方向時(shí)依然產(chǎn)生緊迫感和上進(jìn)感。     我的結(jié)論是，企業(yè)要想在今日瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得成功，必須有一個(gè)上上下下都認(rèn)同的清晰而鮮明的戰(zhàn)略，不能有一絲模糊。內(nèi)部和外部的變化造成了怎樣的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)互變?企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和威脅是什么?要把企業(yè)引向何方?哪里是下一個(gè)10年的增長(zhǎng)點(diǎn)?企業(yè)必須對(duì)這些問(wèn)題勤于思考，做到胸中有數(shù)，否則，只能見(jiàn)招拆招、疲于奔命，忙于應(yīng)付眼前的危機(jī)，卻荒廢了長(zhǎng)期的收成。     本書(shū)的寫(xiě)作，得到了廣東移動(dòng)通信有限責(zé)任公司的各級(jí)管理者的大力支持。李剛總經(jīng)理(剛剛調(diào)任北京移動(dòng)總經(jīng)理)在廣東和北京兩地多次接受我的采訪(fǎng)，談戰(zhàn)略、敘發(fā)展、論得失，并慨然允許我隨同他一起下基層調(diào)研；洪小勤副總經(jīng)理、林振輝副總經(jīng)理(已調(diào)任云南移動(dòng)總經(jīng)理)在公司的總體發(fā)展上，對(duì)我指點(diǎn)良多；省公司綜合部總經(jīng)理李名國(guó)先生對(duì)公司發(fā)展條分縷析、如數(shù)家珍，無(wú)疑使我的寫(xiě)作少走了許多彎路；省公司人力資源部總經(jīng)理張湛生先生、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部總經(jīng)理李欣澤先生、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理耿學(xué)鋒先生、客戶(hù)服務(wù)部總經(jīng)理鄭翔元女士、工程建設(shè)部總經(jīng)理徐革先生、財(cái)務(wù)部總經(jīng)理梁秀根女士、物資供應(yīng)部總經(jīng)理袁子雄先生、企業(yè)發(fā)展部副總經(jīng)理蔡希女士幫助我全面了解了公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)與服務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理情況；在我驅(qū)車(chē)南粵大地、探訪(fǎng)廣東各市的移動(dòng)通信市場(chǎng)的時(shí)候，廣州公司總經(jīng)理鄭川、副總經(jīng)理馬力、深圳公司總經(jīng)理高志興、副總經(jīng)理黃光彬、東莞公司總經(jīng)理吳勇明、汕頭公司總經(jīng)理黃利超、副總經(jīng)理關(guān)蘇華、中山公司總經(jīng)理全觀友、江門(mén)公司總經(jīng)理林涌雙、汕尾公司總經(jīng)理李先竻、副總經(jīng)理周偉強(qiáng)、鄭鋼、肇慶公司總經(jīng)理朱碣山、潮州公司總經(jīng)理蔡健生、副總經(jīng)理陳健智等諸位先生和女士以其豐富的識(shí)見(jiàn)和經(jīng)驗(yàn)，讓我深入了解到廣東移動(dòng)的微觀細(xì)胞是如何充滿(mǎn)了活力。此外，沒(méi)有省公司綜合部的材料提供、人員聯(lián)絡(luò)和工作安排，本書(shū)也將無(wú)法成篇，我要特別感謝張世杰、賀文良、王宏、朱懷奇、譚果、劉圣紅諸位先生無(wú)私的援手。     當(dāng)然，我也要在此感謝我的家人，他們?yōu)槲覄?chuàng)造了寫(xiě)作的條件，拳拳之情，盡付無(wú)言。     2005年5月21日  北京

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　　作者歷時(shí)兩年對(duì)廣東移動(dòng)行深入采訪(fǎng)，發(fā)現(xiàn)了一些人們?cè)菊J(rèn)為在一個(gè)壟斷行業(yè)里難以置信的變化。作者力圖通過(guò)本書(shū)的寫(xiě)作展現(xiàn)給讀者的是，廣東移動(dòng)作為一家前沿市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)，如何跳出傳統(tǒng)的國(guó)企形象，走在改革的尖峰上。　　在寫(xiě)作上，本書(shū)使用了一個(gè)“四框架戰(zhàn)略體系”，即把戰(zhàn)略?xún)?nèi)容分為不可缺少的四個(gè)組成部分，第一是戰(zhàn)略與目標(biāo)，第二是運(yùn)作與基礎(chǔ)，第三是流程與衡量，最后是系統(tǒng)的“軟件”——文化與行為。一家好的企業(yè)，應(yīng)該做到目標(biāo)適應(yīng)市場(chǎng)變化、策略支持目標(biāo)、流程支持策略，企業(yè)文化則能為其他三項(xiàng)提供保障。而一名好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該做到目標(biāo)適應(yīng)市場(chǎng)變化、策略支持目標(biāo)、流程支持策略，企業(yè)文化則能為其他三項(xiàng)提供保障。而一名好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該盡最大努力做到以上四點(diǎn)的匹配。如果企業(yè)的上述四點(diǎn)互相匹配，就能夠發(fā)揮最高效率；如果分析人員掌握企業(yè)的上述四點(diǎn)，就將能對(duì)企業(yè)的未來(lái)走勢(shì)做出準(zhǔn)確預(yù)期，并進(jìn)而不解整個(gè)行業(yè)走勢(shì)?！　∵@本書(shū)并不是面向電信業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士而寫(xiě)的。相反，它有著更大的期望，力圖通過(guò)對(duì)一家前沿市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)的“標(biāo)本”式剖析，展現(xiàn)我們親自經(jīng)歷的這一場(chǎng)電信革命的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化影響。本書(shū)對(duì)于其他服務(wù)性行業(yè)的企業(yè)的管理也有很大的借鑒意義。　　本書(shū)讀者對(duì)象：電信企業(yè)管理者、其他服務(wù)性行業(yè)的管理者、電信專(zhuān)業(yè)在校學(xué)生。

作者簡(jiǎn)介

胡泳，政治學(xué)博士，新聞學(xué)和管理學(xué)碩士，文學(xué)學(xué)士。從事財(cái)經(jīng)報(bào)道多年，歷任《中國(guó)日?qǐng)?bào)》記者、《三聯(lián)生活周刊》主筆、《互聯(lián)網(wǎng)周刊》編委會(huì)主席、《環(huán)球管理》總編、中央電視臺(tái)《經(jīng)濟(jì)信息聯(lián)播》主編、《對(duì)話(huà)》總策劃?！敦?cái)富》中文版等媒體專(zhuān)欄作家、貝塔斯曼簽約作家。 著作有《網(wǎng)絡(luò)為王》、《海爾中國(guó)造》、《張瑞敏如是說(shuō)》等8種。文集有《像貝克漢姆一樣營(yíng)銷(xiāo)》、《另類(lèi)空間》等6種。譯作有《數(shù)字化生存》等3種。 現(xiàn)為價(jià)值中國(guó)網(wǎng)總編輯。

書(shū)籍目錄

前言 六年磨一劍第一部分 戰(zhàn)略與目標(biāo)第1章 電信的勇敢新世界信息如氧，無(wú)所不在距離的消亡界樁在松動(dòng)技術(shù)會(huì)改變，經(jīng)濟(jì)規(guī)律不會(huì)信息規(guī)則電信業(yè)的基本特征第2章 移動(dòng)的中國(guó)《手機(jī)》平地起風(fēng)云“沒(méi)有電話(huà)的國(guó)家”壟斷堅(jiān)冰的打破移動(dòng)通信業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)行為電信管制和電信資費(fèi)源自指尖的力量第3章 廣東移動(dòng)：一個(gè)企業(yè)的崛起不辭長(zhǎng)作嶺南人得廣東者得天下首吃螃蟹的廣東移動(dòng)感謝競(jìng)爭(zhēng)第4章 贏在戰(zhàn)略挑戰(zhàn)滿(mǎn)足感第一個(gè)三年戰(zhàn)略的形成第二個(gè)三年戰(zhàn)略的形成成型的戰(zhàn)略機(jī)制讓員工參與戰(zhàn)略?xún)商左w系：人的利益VS資本的利益沿既定戰(zhàn)略前進(jìn)第5章 戰(zhàn)略家之鷹第二部分 運(yùn)作與基礎(chǔ)第6章 營(yíng)銷(xiāo)策略第7章 業(yè)務(wù)策略第8章 服務(wù)策略第三部分 流程與衡量第9章 組織策略第10章 人才策略第11章 “有為”才能“有位”第12章 一把手之道第四部分 文化與行為第13章 文化的力量第14章 溝通從心開(kāi)始第15章 上下同欲者勝尾聲 第一只是暫時(shí)，超越才是永恒

章節(jié)摘錄

從某種意義上，中國(guó)聯(lián)通的用戶(hù)數(shù)目突破1億大關(guān)，對(duì)于中國(guó)電信市場(chǎng)而言是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著我國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)打破獨(dú)家壟斷之后，雙寡頭競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)格局正式形成?？梢哉f(shuō)，中國(guó)聯(lián)通的發(fā)展為電信改革帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響，這種影響，可以用“鯰魚(yú)效應(yīng)”的說(shuō)法來(lái)加以形容。在挪威的一個(gè)漁村里，每年漁民都將捕撈的沙丁魚(yú)放入船上的魚(yú)槽然后駛回漁港。沙丁魚(yú)不容易活，誰(shuí)能將活的沙丁魚(yú)帶回去就可以售出高價(jià)。漁民們不斷努力想做到這一點(diǎn)，但總是失敗，沙丁魚(yú)多半中途死掉。然而有一艘船卻一直能夠讓沙丁魚(yú)活著回去。后來(lái)一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，人們才得知，秘密在于船主在魚(yú)槽里放了一條鯰魚(yú)。原來(lái)，鯰魚(yú)進(jìn)入魚(yú)槽后，沙丁魚(yú)發(fā)現(xiàn)這個(gè)陌生的家伙，覺(jué)得大事不妙，～緊張就左沖右突，這樣一來(lái)，個(gè)個(gè)活蹦亂跳地回到漁港。鯰魚(yú)成了打破沙丁魚(yú)平衡的動(dòng)力，而沙丁魚(yú)雖然失去平衡，卻在運(yùn)動(dòng)中獲得了活力與生命。對(duì)于中國(guó)移動(dòng)通信業(yè)而言，中國(guó)聯(lián)通就像是這樣的一條鯰魚(yú)，它激活了市場(chǎng)，發(fā)生在中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通之間的競(jìng)爭(zhēng)讓我們第一次看到了電信競(jìng)爭(zhēng)的力量。    如果沒(méi)有聯(lián)通，今日中國(guó)的手機(jī)用戶(hù)們不會(huì)有目前的幸福。這種幸福首先來(lái)源于聯(lián)通進(jìn)入市場(chǎng)后帶來(lái)的“價(jià)格戰(zhàn)”。為了扶持新競(jìng)爭(zhēng)者，相關(guān)部門(mén)允許中國(guó)聯(lián)通在不同業(yè)務(wù)種類(lèi)的推廣中，存在10％～15％的價(jià)格浮動(dòng)范圍。這一政策在聯(lián)通成長(zhǎng)初期發(fā)揮了很大的作用。在中國(guó)移動(dòng)與中國(guó)聯(lián)通這兩家移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商之間發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。在移動(dòng)通信價(jià)格居高不下的年代，聯(lián)通以?xún)r(jià)格策略催生了市場(chǎng)的發(fā)展與成熟，也促使移動(dòng)通信服務(wù)走向了大眾。    聯(lián)通10年得益巨大的不僅僅是聯(lián)通自身，中國(guó)移動(dòng)也在競(jìng)爭(zhēng)中獲利匪淺。中國(guó)移動(dòng)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而更加看清了自己的真正優(yōu)勢(shì)，它的客戶(hù)服務(wù)也因此成為差不多中國(guó)最好的客戶(hù)服務(wù)之一，同樣，來(lái)自CDMA的競(jìng)爭(zhēng)壓力也讓中國(guó)移動(dòng)充分體會(huì)到技術(shù)進(jìn)步的威脅。在競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)移動(dòng)還真正把自己培養(yǎng)成一個(gè)市場(chǎng)專(zhuān)家。他們的“動(dòng)感地帶”打敗了麥肯錫千萬(wàn)美元的咨詢(xún)，堪稱(chēng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典。    雖然聯(lián)通已經(jīng)初步打破中國(guó)移動(dòng)的行業(yè)壟斷，但由于它起步較晚、底子較薄，目前的綜合實(shí)力還無(wú)法與中國(guó)移動(dòng)相比。2004年，中國(guó)移動(dòng)手機(jī)用戶(hù)達(dá)到2.042億戶(hù)。2004年，中國(guó)聯(lián)通的手機(jī)用戶(hù)中，GSM用戶(hù)達(dá)到8426.7萬(wàn)戶(hù)，CDMA用戶(hù)達(dá)到2781.4萬(wàn)戶(hù)，其中(GSM網(wǎng)絡(luò)8426.7萬(wàn)用戶(hù)是中國(guó)聯(lián)通主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源。聯(lián)通的移動(dòng)電話(huà)用戶(hù)雖已過(guò)億，但用戶(hù)主要以低端為主，對(duì)資費(fèi)較為敏感·致使公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力還不強(qiáng)。    中國(guó)聯(lián)通的凈利潤(rùn)率明顯低于中國(guó)移動(dòng)，2002年中國(guó)移動(dòng)的凈利潤(rùn)率是中國(guó)聯(lián)通的3.77倍，2003年是7.11倍，2004年是6.25倍。2002年中國(guó)移動(dòng)的凈利潤(rùn)是中國(guó)聯(lián)通的16.58倍，2003年是15.28倍，2004年是17倍。可見(jiàn)，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通的盈利能力差距較大。ARPU(Average Revenue Per User)是指來(lái)自每個(gè)用戶(hù)的平均收入。中國(guó)聯(lián)通的GSM業(yè)務(wù)ARPU值明顯低于中國(guó)移動(dòng)。    P29

媒體關(guān)注與評(píng)論

書(shū)評(píng)在傳統(tǒng)的看法中，一家國(guó)企，尤其是電信行業(yè)里的國(guó)企，無(wú)論以?xún)?nèi)部管理體制還是外部市場(chǎng)格局上，都仍然有著難以擺脫的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。如果說(shuō)他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)看上去可圈可點(diǎn)，那也是“水漲船高”的自然結(jié)果，在多大程度上能夠歸結(jié)于其自身的管理和競(jìng)爭(zhēng)能力，是相當(dāng)值得懷疑的。    然而，在作者數(shù)下廣東，近距離打量廣東移動(dòng)這家全國(guó)通信業(yè)中規(guī)模最大的省級(jí)公司的時(shí)候，最深刻的印象竟然是這家電信企業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一些人們?cè)菊J(rèn)為在一個(gè)壟斷行業(yè)里難以置信的變化。    就如同中國(guó)電信業(yè)已經(jīng)過(guò)去的那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)缺失的年代不會(huì)重現(xiàn)，已經(jīng)初露端倪的種種新氣象和新轉(zhuǎn)變也不會(huì)停頓。當(dāng)電信業(yè)開(kāi)始跳出舊有格局，直面市場(chǎng)風(fēng)雨的時(shí)候，無(wú)論是局內(nèi)人，還是消費(fèi)者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評(píng)判你所熟悉，但又已經(jīng)改變的電信業(yè)。

編輯推薦

在傳統(tǒng)的看法中，一家國(guó)企，尤其是電信行業(yè)里的國(guó)企，無(wú)論以?xún)?nèi)部管理體制還是外部市場(chǎng)格局上，都仍然有著難以擺脫的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。如果說(shuō)他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)看上去可圈可點(diǎn)，那也是"水漲船高"的自然結(jié)果，在多大程度上能夠歸結(jié)于其自身的管理和競(jìng)爭(zhēng)能力，是相當(dāng)值得懷疑的?！　∪欢谧髡邤?shù)下廣東，近距離打量廣東移動(dòng)這家全國(guó)通信業(yè)中規(guī)模最大的省級(jí)公司的時(shí)候，最深刻的印象竟然是這家電信企業(yè)已經(jīng)發(fā)生了一些人們?cè)菊J(rèn)為在一個(gè)壟斷行業(yè)里難以置信的變化?！　【腿缤袊?guó)電信業(yè)已經(jīng)過(guò)去的那個(gè)競(jìng)爭(zhēng)缺失的年代不會(huì)重現(xiàn)，已經(jīng)初露端倪的種種新氣象和新轉(zhuǎn)變也不會(huì)停頓。當(dāng)電信業(yè)開(kāi)始跳出舊有格局，直面市場(chǎng)風(fēng)雨的時(shí)候，無(wú)論是局內(nèi)人，還是消費(fèi)者，都需要拋棄舊觀念，換取新視角，評(píng)判你所熟悉，但又已經(jīng)改變的電信業(yè)。　　作者歷時(shí)兩年對(duì)廣東移動(dòng)行深入采訪(fǎng)，發(fā)現(xiàn)了一些人們?cè)菊J(rèn)為在一個(gè)壟斷行業(yè)里難以置信的變化。作者力圖通過(guò)《電信贏家:一個(gè)前沿市場(chǎng)的戰(zhàn)略標(biāo)本》的寫(xiě)作展現(xiàn)給讀者的是，廣東移動(dòng)作為一家前沿市場(chǎng)上的領(lǐng)先企業(yè)，如何跳出傳統(tǒng)的國(guó)企形象，走在改革的尖峰上。

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