出版時(shí)間:2006-1 出版社:機(jī)械工業(yè)出版社 作者:田茂永
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內(nèi)容概要
目前中國(guó)最流行的組織結(jié)構(gòu)往往參照美國(guó)企業(yè)董事會(huì)體制下的CEO負(fù)責(zé)制。 然而,古老的東方智慧也可以給這種完全西方的“舶來(lái)品”一點(diǎn)有意義的本土化啟示。 “為政如北辰”,CEO、COO、CFO、CTO、CIO、CMO、CKO恰好形成了一個(gè)七星團(tuán)隊(duì),塑造出中國(guó)公司的精英階層。
作者簡(jiǎn)介
田茂永,國(guó)內(nèi)知名商業(yè)評(píng)論家,先后在國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、外企和上市公司的技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源等領(lǐng)域深耕十余年,對(duì)國(guó)內(nèi)工商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、成長(zhǎng)型企業(yè)戰(zhàn)略、職業(yè)經(jīng)理人以及公司政治等問(wèn)題有深入研究。
北京大學(xué)企業(yè)績(jī)效管理中心專家委員會(huì)成員,歷任國(guó)內(nèi)最大的
書(shū)籍目錄
自序 為政如北辰第1章 打造七星團(tuán)隊(duì) 群星看點(diǎn) 分權(quán)之痛——體制困境下的本土CEO進(jìn)化之路 群星看點(diǎn) 授權(quán)之惑——本土COO何時(shí)走出“副手陰影” 群星看點(diǎn) 監(jiān)權(quán)之道——本土CFO如何平衡管理層利益和股東利益 群星看點(diǎn) 晉權(quán)之術(shù)——本土CIO進(jìn)入管理核心的必由之路 群星看點(diǎn) 無(wú)權(quán)之艱——本土CTO還在萌芽中 群星看點(diǎn) 危權(quán)之窘——本土CMO何時(shí)告別“后知后覺(jué)” 群星看點(diǎn) 強(qiáng)權(quán)之弱——本土CKO能否批量制造“諸葛亮”第2章 大象無(wú)形 中國(guó)CEO典范——唐駿 為全球和全國(guó)首富打工 唐駿如果說(shuō)(二篇) 唐駿簡(jiǎn)介 中國(guó)CEO典范之關(guān)鍵詞:影響 群星看點(diǎn) 中外CEO的核心差距 小解CEO第3章 行者無(wú)疆 中國(guó)COO典范——楊綿綿 我沒(méi)有站在背后 楊綿綿如是說(shuō) 楊綿綿簡(jiǎn)歷 中國(guó)COO典范之關(guān)鍵詞:執(zhí)行 群星看點(diǎn) 中外COO的核心差距 小解COO第4章 資本的守夜人 中國(guó)CEO典范——韓穎 像格林斯潘一樣思考 韓穎如果說(shuō) 韓穎簡(jiǎn)歷 中國(guó)CFO典范之關(guān)鍵詞:誠(chéng)信 焦點(diǎn)分析 一流的CFO在做什么 群星看點(diǎn) 中外CFO的核心差距 小解CFO第5章 信息就是企業(yè) 中國(guó)CIO典范——王泉庚 ……第6章 技術(shù)改變命運(yùn) 中國(guó)CTO典范——李一男第7章 舌辯天下 土洋兩大CMO——俞堯昌VS張醒生第8章 知行合一 中國(guó)CKO典范——張后啟第9章 太陽(yáng)照常落下
章節(jié)摘錄
書(shū)摘盡管目前職業(yè)經(jīng)理人在中國(guó)工商業(yè)還沒(méi)有得到足夠的尊重,但符合現(xiàn)代工商業(yè)進(jìn)化潮流的職業(yè)經(jīng)理人文化仍然在命運(yùn)多舛中頑強(qiáng)地生根發(fā)芽發(fā)展壯大,在不絕于耳的“職業(yè)經(jīng)理人下課”聲中,被視為職業(yè)經(jīng)理人搖籃的各大院校的MBA、EMBA班也空前地繁榮起來(lái)。 然而,迄今為止,國(guó)內(nèi)官產(chǎn)學(xué)界尚無(wú)法清晰地界定一個(gè)大型企業(yè)高層職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)該如何搭建,這些高層職位目前所面臨的困境和機(jī)遇是怎樣的,什么樣的人適合做最高層的職業(yè)經(jīng)理人?處于高成長(zhǎng)過(guò)程中不同階段的本土企業(yè)需要圍繞哪些高層職業(yè)經(jīng)理人來(lái)組織核心團(tuán)隊(duì)? 管理大師德魯克用其畢生的觀察得出一個(gè)極其重要的結(jié)論,“所有領(lǐng)導(dǎo)者惟一共同的個(gè)性特征就是:他們幾乎從不使用‘魅力’去領(lǐng)導(dǎo)。所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都知道下面四個(gè)簡(jiǎn)單的事情:領(lǐng)導(dǎo)者的惟一定義就是其后面有追隨者;一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是受人愛(ài)戴的人,而是使追隨者做出正確事情的人;領(lǐng)導(dǎo)者都是受人矚目的,因此必須以身作則;領(lǐng)導(dǎo)地位并不意味著頭銜、特權(quán)、級(jí)別或金錢(qián),而是責(zé)任?!蔽覍?duì)這段話的理解就是,如果要構(gòu)建一個(gè)有效的高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì),首先必須梳理國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)這些高層職位在認(rèn)識(shí)上和制度安排上的誤區(qū)和缺陷,過(guò)于依靠個(gè)性化或所謂“激情”的領(lǐng)導(dǎo)者,將無(wú)助于一個(gè)公司建立起長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。我們必須學(xué)會(huì)從這些極富個(gè)人化色彩的經(jīng)理人故事中,找到并努力實(shí)踐這些基本的領(lǐng)導(dǎo)者必須遵循的簡(jiǎn)單法則。 對(duì)于同時(shí)面臨高成長(zhǎng)和組織膨脹雙重挑戰(zhàn)的本土企業(yè)而言,在組織演化的不同階段需要強(qiáng)化不同的七星團(tuán)隊(duì)職能。根據(jù)管理學(xué)者L.Greinter于1972年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上“組織成長(zhǎng)的進(jìn)化與變革”一文的核心觀點(diǎn),一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致會(huì)經(jīng)歷5個(gè)階段,并將遭遇不同種類的危機(jī)。盡管有可能出現(xiàn)跳躍性躍遷的可能,但了解自身組織所處階段,對(duì)分析組織所遇到的主要問(wèn)題和它所需要的戰(zhàn)略變革類型,還是大有裨益的。P1-2
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