首席官標(biāo)桿

內(nèi)容概要

目前中國最流行的組織結(jié)構(gòu)往往參照美國企業(yè)董事會體制下的CEO負責(zé)制。    然而，古老的東方智慧也可以給這種完全西方的“舶來品”一點有意義的本土化啟示。    “為政如北辰”，CEO、COO、CFO、CTO、CIO、CMO、CKO恰好形成了一個七星團隊，塑造出中國公司的精英階層。

作者簡介

田茂永，國內(nèi)知名商業(yè)評論家，先后在國有企業(yè)、民營企業(yè)、外企和上市公司的技術(shù)研發(fā)、市場營銷和人力資源等領(lǐng)域深耕十余年，對國內(nèi)工商業(yè)運營管理、成長型企業(yè)戰(zhàn)略、職業(yè)經(jīng)理人以及公司政治等問題有深入研究。
    北京大學(xué)企業(yè)績效管理中心專家委員會成員，歷任國內(nèi)最大的

書籍目錄

自序 為政如北辰第1章 打造七星團隊 群星看點 分權(quán)之痛——體制困境下的本土CEO進化之路 群星看點 授權(quán)之惑——本土COO何時走出“副手陰影” 群星看點 監(jiān)權(quán)之道——本土CFO如何平衡管理層利益和股東利益 群星看點 晉權(quán)之術(shù)——本土CIO進入管理核心的必由之路 群星看點 無權(quán)之艱——本土CTO還在萌芽中 群星看點 危權(quán)之窘——本土CMO何時告別“后知后覺” 群星看點 強權(quán)之弱——本土CKO能否批量制造“諸葛亮”第2章 大象無形 中國CEO典范——唐駿 為全球和全國首富打工 唐駿如果說（二篇） 唐駿簡介 中國CEO典范之關(guān)鍵詞：影響 群星看點 中外CEO的核心差距 小解CEO第3章 行者無疆 中國COO典范——楊綿綿 我沒有站在背后 楊綿綿如是說 楊綿綿簡歷 中國COO典范之關(guān)鍵詞：執(zhí)行 群星看點 中外COO的核心差距 小解COO第4章 資本的守夜人 中國CEO典范——韓穎 像格林斯潘一樣思考 韓穎如果說 韓穎簡歷 中國CFO典范之關(guān)鍵詞：誠信 焦點分析 一流的CFO在做什么 群星看點 中外CFO的核心差距 小解CFO第5章 信息就是企業(yè) 中國CIO典范——王泉庚 ……第6章 技術(shù)改變命運 中國CTO典范——李一男第7章 舌辯天下 土洋兩大CMO——俞堯昌VS張醒生第8章 知行合一 中國CKO典范——張后啟第9章 太陽照常落下

章節(jié)摘錄

書摘盡管目前職業(yè)經(jīng)理人在中國工商業(yè)還沒有得到足夠的尊重，但符合現(xiàn)代工商業(yè)進化潮流的職業(yè)經(jīng)理人文化仍然在命運多舛中頑強地生根發(fā)芽發(fā)展壯大，在不絕于耳的“職業(yè)經(jīng)理人下課”聲中，被視為職業(yè)經(jīng)理人搖籃的各大院校的MBA、EMBA班也空前地繁榮起來。    然而，迄今為止，國內(nèi)官產(chǎn)學(xué)界尚無法清晰地界定一個大型企業(yè)高層職業(yè)經(jīng)理人團隊該如何搭建，這些高層職位目前所面臨的困境和機遇是怎樣的，什么樣的人適合做最高層的職業(yè)經(jīng)理人?處于高成長過程中不同階段的本土企業(yè)需要圍繞哪些高層職業(yè)經(jīng)理人來組織核心團隊?    管理大師德魯克用其畢生的觀察得出一個極其重要的結(jié)論，“所有領(lǐng)導(dǎo)者惟一共同的個性特征就是：他們幾乎從不使用‘魅力’去領(lǐng)導(dǎo)。所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都知道下面四個簡單的事情：領(lǐng)導(dǎo)者的惟一定義就是其后面有追隨者；一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是受人愛戴的人，而是使追隨者做出正確事情的人；領(lǐng)導(dǎo)者都是受人矚目的，因此必須以身作則；領(lǐng)導(dǎo)地位并不意味著頭銜、特權(quán)、級別或金錢，而是責(zé)任。”我對這段話的理解就是，如果要構(gòu)建一個有效的高層經(jīng)理人團隊，首先必須梳理國內(nèi)企業(yè)對這些高層職位在認識上和制度安排上的誤區(qū)和缺陷，過于依靠個性化或所謂“激情”的領(lǐng)導(dǎo)者，將無助于一個公司建立起長久的競爭力。我們必須學(xué)會從這些極富個人化色彩的經(jīng)理人故事中，找到并努力實踐這些基本的領(lǐng)導(dǎo)者必須遵循的簡單法則。    對于同時面臨高成長和組織膨脹雙重挑戰(zhàn)的本土企業(yè)而言，在組織演化的不同階段需要強化不同的七星團隊職能。根據(jù)管理學(xué)者L.Greinter于1972年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上“組織成長的進化與變革”一文的核心觀點，一個組織的成長大致會經(jīng)歷5個階段，并將遭遇不同種類的危機。盡管有可能出現(xiàn)跳躍性躍遷的可能，但了解自身組織所處階段，對分析組織所遇到的主要問題和它所需要的戰(zhàn)略變革類型，還是大有裨益的。P1-2

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