首席官標(biāo)桿

內(nèi)容概要

目前中國(guó)最流行的組織結(jié)構(gòu)往往參照美國(guó)企業(yè)董事會(huì)體制下的CEO負(fù)責(zé)制。    然而，古老的東方智慧也可以給這種完全西方的“舶來品”一點(diǎn)有意義的本土化啟示。    “為政如北辰”，CEO、COO、CFO、CTO、CIO、CMO、CKO恰好形成了一個(gè)七星團(tuán)隊(duì)，塑造出中國(guó)公司的精英階層。

作者簡(jiǎn)介

田茂永，國(guó)內(nèi)知名商業(yè)評(píng)論家，先后在國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、外企和上市公司的技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷和人力資源等領(lǐng)域深耕十余年，對(duì)國(guó)內(nèi)工商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、成長(zhǎng)型企業(yè)戰(zhàn)略、職業(yè)經(jīng)理人以及公司政治等問題有深入研究。
    北京大學(xué)企業(yè)績(jī)效管理中心專家委員會(huì)成員，歷任國(guó)內(nèi)最大的

書籍目錄

自序 為政如北辰第1章 打造七星團(tuán)隊(duì) 群星看點(diǎn) 分權(quán)之痛——體制困境下的本土CEO進(jìn)化之路 群星看點(diǎn) 授權(quán)之惑——本土COO何時(shí)走出“副手陰影” 群星看點(diǎn) 監(jiān)權(quán)之道——本土CFO如何平衡管理層利益和股東利益 群星看點(diǎn) 晉權(quán)之術(shù)——本土CIO進(jìn)入管理核心的必由之路 群星看點(diǎn) 無權(quán)之艱——本土CTO還在萌芽中 群星看點(diǎn) 危權(quán)之窘——本土CMO何時(shí)告別“后知后覺” 群星看點(diǎn) 強(qiáng)權(quán)之弱——本土CKO能否批量制造“諸葛亮”第2章 大象無形 中國(guó)CEO典范——唐駿 為全球和全國(guó)首富打工 唐駿如果說（二篇） 唐駿簡(jiǎn)介 中國(guó)CEO典范之關(guān)鍵詞：影響 群星看點(diǎn) 中外CEO的核心差距 小解CEO第3章 行者無疆 中國(guó)COO典范——楊綿綿 我沒有站在背后 楊綿綿如是說 楊綿綿簡(jiǎn)歷 中國(guó)COO典范之關(guān)鍵詞：執(zhí)行 群星看點(diǎn) 中外COO的核心差距 小解COO第4章 資本的守夜人 中國(guó)CEO典范——韓穎 像格林斯潘一樣思考 韓穎如果說 韓穎簡(jiǎn)歷 中國(guó)CFO典范之關(guān)鍵詞：誠(chéng)信 焦點(diǎn)分析 一流的CFO在做什么 群星看點(diǎn) 中外CFO的核心差距 小解CFO第5章 信息就是企業(yè) 中國(guó)CIO典范——王泉庚 ……第6章 技術(shù)改變命運(yùn) 中國(guó)CTO典范——李一男第7章 舌辯天下 土洋兩大CMO——俞堯昌VS張醒生第8章 知行合一 中國(guó)CKO典范——張后啟第9章 太陽(yáng)照常落下

章節(jié)摘錄

書摘盡管目前職業(yè)經(jīng)理人在中國(guó)工商業(yè)還沒有得到足夠的尊重，但符合現(xiàn)代工商業(yè)進(jìn)化潮流的職業(yè)經(jīng)理人文化仍然在命運(yùn)多舛中頑強(qiáng)地生根發(fā)芽發(fā)展壯大，在不絕于耳的“職業(yè)經(jīng)理人下課”聲中，被視為職業(yè)經(jīng)理人搖籃的各大院校的MBA、EMBA班也空前地繁榮起來。    然而，迄今為止，國(guó)內(nèi)官產(chǎn)學(xué)界尚無法清晰地界定一個(gè)大型企業(yè)高層職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)該如何搭建，這些高層職位目前所面臨的困境和機(jī)遇是怎樣的，什么樣的人適合做最高層的職業(yè)經(jīng)理人?處于高成長(zhǎng)過程中不同階段的本土企業(yè)需要圍繞哪些高層職業(yè)經(jīng)理人來組織核心團(tuán)隊(duì)?    管理大師德魯克用其畢生的觀察得出一個(gè)極其重要的結(jié)論，“所有領(lǐng)導(dǎo)者惟一共同的個(gè)性特征就是：他們幾乎從不使用‘魅力’去領(lǐng)導(dǎo)。所有成功的領(lǐng)導(dǎo)者都知道下面四個(gè)簡(jiǎn)單的事情：領(lǐng)導(dǎo)者的惟一定義就是其后面有追隨者；一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是受人愛戴的人，而是使追隨者做出正確事情的人；領(lǐng)導(dǎo)者都是受人矚目的，因此必須以身作則；領(lǐng)導(dǎo)地位并不意味著頭銜、特權(quán)、級(jí)別或金錢，而是責(zé)任?！蔽覍?duì)這段話的理解就是，如果要構(gòu)建一個(gè)有效的高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，首先必須梳理國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)這些高層職位在認(rèn)識(shí)上和制度安排上的誤區(qū)和缺陷，過于依靠個(gè)性化或所謂“激情”的領(lǐng)導(dǎo)者，將無助于一個(gè)公司建立起長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。我們必須學(xué)會(huì)從這些極富個(gè)人化色彩的經(jīng)理人故事中，找到并努力實(shí)踐這些基本的領(lǐng)導(dǎo)者必須遵循的簡(jiǎn)單法則。    對(duì)于同時(shí)面臨高成長(zhǎng)和組織膨脹雙重挑戰(zhàn)的本土企業(yè)而言，在組織演化的不同階段需要強(qiáng)化不同的七星團(tuán)隊(duì)職能。根據(jù)管理學(xué)者L.Greinter于1972年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上“組織成長(zhǎng)的進(jìn)化與變革”一文的核心觀點(diǎn)，一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致會(huì)經(jīng)歷5個(gè)階段，并將遭遇不同種類的危機(jī)。盡管有可能出現(xiàn)跳躍性躍遷的可能，但了解自身組織所處階段，對(duì)分析組織所遇到的主要問題和它所需要的戰(zhàn)略變革類型，還是大有裨益的。P1-2

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