沃爾瑪策略

前言

要讀懂沃爾瑪非常困難。    對有關(guān)沃爾瑪?shù)臅信d趣的讀者，絕大多數(shù)是零售行業(yè)的經(jīng)營管理人員，而讀沃爾瑪?shù)哪康?，主要是想從書中了解沃爾瑪?shù)慕?jīng)營之道，簡單說是想“學(xué)兩招”。在國內(nèi)流行最廣的關(guān)于沃爾瑪?shù)臅巧侥罚譅栴D的自傳《富甲美國》。讀英雄的傳記可以使人的向上精神受到鼓舞，但讀一個受到褒獎的英雄人物的自傳是肯定不會找到成為英雄的方法的，看問題的角度和寫書的目的都使這樣的書有一定的局限性。除了這本書以外，還有兒本有影響的書，是零售行業(yè)的專家和學(xué)者對沃爾瑪?shù)难芯克?，或偏重于理論解析，或偏重于社會行為考察，這些書對零售企業(yè)經(jīng)營管理者而言，可利用的價值均有一定程度的局限性。    現(xiàn)在我們面前的這本《沃爾瑪策略》則有些不同，它可以較好地幫助我們從經(jīng)營的角度理解沃爾瑪，因為作者是一位前沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T，而且跟山姆·沃爾頓本人有過一段不錯的共事經(jīng)歷。作者在書中既有對歷史掌故的記述，也有對山姆在世時的沃爾瑪具體經(jīng)營方法的分析和總結(jié)。    讀了沃爾瑪?shù)臅覀冞€必須認(rèn)識到，沃爾瑪?shù)姆椒ㄊ遣荒芎唵握粘瞻岬摹?   最近這幾年，政府官員、企業(yè)家和學(xué)者專家們對國際級大型企業(yè)的興趣越來越濃厚，越來越多的人關(guān)注《財富》500強(qiáng)每年的最新排名，熱衷于拿國內(nèi)企業(yè)跟這些巨人相比較。很多企業(yè)把《財富》500強(qiáng)中跟自己同一個行業(yè)的公司當(dāng)做自己學(xué)習(xí)的對象，以早日進(jìn)入該名單為長期目標(biāo)；各地方政府以在本地區(qū)擁有一個名單上的企業(yè)的分公司或辦事處為榮。在零售行業(yè)，大家普遍受到沃爾瑪巨大規(guī)模的鼓舞，以做中國的沃爾瑪為己任，以與沃爾瑪?shù)暌惠^高低為英雄壯舉。每個企業(yè)都希望能夠迅速提高總體經(jīng)營規(guī)模，增加銷售額，似乎銷售額這個數(shù)字越大，競爭能力就越強(qiáng)。    實際上，一個零售企業(yè)在規(guī)模方面的真正實力，取決于其在一一個相對封閉的市場中所占的某一類產(chǎn)品的市場份額。這個份額越大，其控制力就越大。比如在美國，相對于2600億美元年銷售額這一空洞的數(shù)字而言，沃爾瑪真正讓業(yè)界忌憚的是這樣一組數(shù)據(jù)：寶潔、可口可樂、卡夫等公司的產(chǎn)品，超過10％是通過沃爾瑪銷售的；Newell Rubbermmaid公司的產(chǎn)品15％要通過沃爾瑪?shù)氖湛顧C(jī)；全美國兒童的圣誕節(jié)玩具超過30％，是從沃爾瑪購買的；數(shù)以百計的美國消費品生產(chǎn)企業(yè)惟一的客戶就是沃爾瑪，等等。市場份額代表的是供應(yīng)商和消費者對這一家零售企業(yè)的依賴程度，也就是這家零售企業(yè)的影響力。    希望奮戰(zhàn)在零售行業(yè)第一線的人都能從這本書中學(xué)到兩招。

內(nèi)容概要

　　《沃爾瑪策略》作者曾是沃爾瑪?shù)母呒壷鞴?，在山?middot;沃爾頓的手下工作多年。作者系統(tǒng)地總結(jié)出沃爾瑪成功的七大策略：價格策略、運(yùn)營策略、企業(yè)文化策略、主要產(chǎn)品策略、成本控制策略、人才策略和服務(wù)策略。零售業(yè)是一個殘酷的行業(yè)，你的每一次銷售規(guī)劃、定價和促銷決策都被競爭對手看在眼里，但是沃爾瑪獲得了空前的成功：它一天的購物小票打印紙帶可長達(dá)2700英里；2004年它每天都開一家新店；它是世界第一大雇主?！　∧茉跉埧岬牧闶蹣I(yè)屹立不倒的沃爾瑪，始終是企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。

作者簡介

作者：(美)邁克爾·貝里達(dá)爾邁克爾·貝里達(dá)爾曾分別就職于《財富》500強(qiáng)企業(yè)中的三家企業(yè)(包括沃爾瑪)，并成功地參與了兩次扭轉(zhuǎn)企業(yè)局勢的策劃。他擁有超過25年和不同商業(yè)領(lǐng)袖共同工作的經(jīng)歷，在酒店、出版、石化、零售等領(lǐng)域均有豐富的經(jīng)驗。數(shù)年的零售領(lǐng)域工作經(jīng)歷讓他對商業(yè)競爭有了更透徹的了解，而他對沃爾瑪?shù)牧私飧窃醋栽谖譅柆斂偛可侥贰の譅栴D手下工作的親身體驗。

書籍目錄

推薦序一推薦序二前言緒論  沃爾瑪?shù)某晒γ卦E：向沃爾瑪學(xué)經(jīng)營之道第1章  價格策略第2章  運(yùn)營策略第3章  企業(yè)文化策略第4章  主要產(chǎn)品策略第5章  成本控制策略第6章  人才策略第7章  服務(wù)策略結(jié)語附錄A  商務(wù)競爭策略自評表：評估與沃爾瑪競爭的能力注釋譯者后記

章節(jié)摘錄

書摘誰能想得到山姆在人煙稀少的鄉(xiāng)村地區(qū)開零售店的策略能如此奏效呢?當(dāng)零售業(yè)其他的人都把精力集中在城市的時候，山姆看到了美國鄉(xiāng)村地區(qū)暗藏的機(jī)遇。在一些小鎮(zhèn)，凱瑪特是沃爾瑪?shù)闹饕偁帉κ?，而有些地方沃爾瑪根本沒有競爭對手。身處窮鄉(xiāng)僻壤的沃爾瑪不斷地調(diào)整完善自己的經(jīng)營策略，為迎接城市市場的拼殺做著準(zhǔn)備。當(dāng)沃爾瑪向城市開進(jìn)的時候，它已經(jīng)積蓄了強(qiáng)勁的力量來擊敗自己的競爭對手。許多時候，沃爾瑪?shù)拇蟠笮⌒〉母偁帉κ謮焊鶅壕蜎]有注意到風(fēng)雨的到來。沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r策略被證明放之四海而皆準(zhǔn)。無論是鄉(xiāng)村的還是城市的，是在美國或是外國，每一個消費者都熱愛低價。    20世紀(jì)70、80和90年代，沃爾瑪集中精力在美國市場擴(kuò)展。近幾年，沃爾瑪在其他幾個大洲通過戰(zhàn)略伙伴，聯(lián)營的方式在世界上許多國家立住了腳。由于沃爾瑪在美國本土市場的擴(kuò)展已告完成，在新世紀(jì)里沃爾瑪將大力進(jìn)軍國際市場，來迎接進(jìn)一步的增長。沃爾瑪國際化是該公司領(lǐng)袖惟一可以繼續(xù)做大公司，又滿足投資者的辦法。沃爾瑪2003年的年報顯示了它驕人的業(yè)績：“沃爾瑪已躋身世界零售業(yè)，折扣零售業(yè)最強(qiáng)大的陣營之中，沃爾瑪繼續(xù)從百貨公司、專營店那兒搶占市場份額。通過沃爾瑪折扣店、超級購物廣場、沃爾瑪社區(qū)店和山姆會員店的經(jīng)營方式，從規(guī)模、市場份額的增長、銷量和利潤的持續(xù)增長來看，沃爾瑪已經(jīng)成為了世界最大的零售商?！盤14

后記

在人們的日常生活中，一項不可缺少的活動就是購物，這也解釋了為什么沒有哪個產(chǎn)業(yè)比零售業(yè)更貼近消費者的生活。一位美國學(xué)者曾賦予零售業(yè)“提高生活水準(zhǔn)、傳播幸?！钡氖姑?，而沃爾瑪正是以此為己任，在短短的幾十年中得到迅猛發(fā)展，一躍成為了世界頭號零售商，數(shù)年榮登世界著名雜志《財富》500強(qiáng)企業(yè)榜首。    然而零售業(yè)也是一個非常殘酷的行業(yè)。在我們的身邊，就有大大小小的商家在激烈的競爭中或慘淡經(jīng)營，或被淘汰出局，這樣的例子不勝枚舉。在北京朝陽區(qū)居住的人們可能還記得，就在不到10年前，在現(xiàn)在華堂商場十里堡店的對面曾經(jīng)有一家很大的國營商場鑫帝商場，在這條街往西不遠(yuǎn)的地方，還有一家雪銀大廈，也是一家百貨商場?？墒钱?dāng)華堂商場開張不久以后，這兩家商場很快就先后倒閉。雖然譯者對這件事有著較為深刻的印象，因為鑫帝和雪銀都是我常去購物的地方，但是當(dāng)時的自己對此并未做太多的思考，只是覺得商場如戰(zhàn)場，勝敗乃兵家常事而已。然而，當(dāng)我譯完本書，自己仿佛找到了那兩家百貨商場失利的原因，而且也了解了為什么華堂商場能夠在另外兩家商家搶占了先機(jī)之后，能做到后來居上，逐一打敗自己的競爭對手，贏得顧客的青睞。華堂十里堡店至今仍然是消費者購物的理想場所，生意異?；鸨?。我想如果讀者能夠在讀完此書之后再去光顧華堂商場，或者其他經(jīng)營成功的商家，定會有所發(fā)現(xiàn)和感悟。你也許會發(fā)出同樣的感嘆：失敗的商家可毹各有其失敗的原因，然而成功的零售商卻在采取著驚人般相似的經(jīng)營戰(zhàn)略。要想在零售業(yè)這個殘酷的行業(yè)里競爭并獲勝，商家必須要了解這個行業(yè)最新的游戲規(guī)則并了解自己的對手，尤其是那些強(qiáng)大的競爭對手正在采取的成功的經(jīng)營策略。而邁克爾·貝里達(dá)爾撰寫的這本名為《沃爾瑪策略》的書將讓讀者對此有詳盡的了解。    該書作者邁克爾·貝里達(dá)爾曾分別就職于《財富》500強(qiáng)企業(yè)中的三個企業(yè)，數(shù)年的零售領(lǐng)域工作經(jīng)歷讓他對商業(yè)競爭有了透徹的了解，而他對沃爾瑪?shù)牧私飧醋杂谒谖譅柆斂偛?，在山姆·沃爾頓手下工作的直接經(jīng)驗。作者在該書中透露了大量的內(nèi)部信息，對沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化及經(jīng)營策略進(jìn)行層層解析，幫助商家了解世界零售業(yè)霸主成功經(jīng)驗的同時審視自己經(jīng)營中出現(xiàn)的問題。本書從價格、運(yùn)營、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品策略、成本控制、人才和服務(wù)這7個方面詳細(xì)列舉了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營優(yōu)勢，并提出了可供商家立即使用的應(yīng)對戰(zhàn)略和競爭手段。    邁克爾·貝里達(dá)爾的這本書是一本便于讀者理解和應(yīng)用、可讀性極強(qiáng)的實踐手冊。它雖不是一本理論書籍，卻做到了融理論于案例和分析之中，任何人都可以掌握并從中獲益。沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國以來，已經(jīng)在中國開設(shè)了46家店。沃爾瑪國際部總裁兼首席執(zhí)行官約翰·門澤在出席今年北京的《財富》全球論壇時說，中國已經(jīng)成為沃爾瑪在海外增長速度最快的市場。沃爾瑪不僅在深圳、上海和北京這樣的大城市開設(shè)了沃爾瑪?shù)?，而且宣布將在玉溪、晉陽、蕪湖等中國二級城市開設(shè)沃爾瑪?shù)?，同時，沃爾瑪也開始考察紹興等中國三級城市，以期得到更多投資機(jī)會。這使我們看到一方面像沃爾瑪這樣的世界最大的連鎖零售商十分看重在中國的發(fā)展，另一方面也必將加劇本土零售業(yè)與跨國零售業(yè)之間的競爭。隨著國內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展，國外零售巨頭進(jìn)入中國市場，競爭也已經(jīng)進(jìn)入了白熱化階段。然而，在“狼已經(jīng)來了”的時候，我們本土的零售企業(yè)是否已經(jīng)做好了應(yīng)戰(zhàn)的準(zhǔn)備呢?希望這本譯著能夠幫助讀者和本上商家找到知己知彼的應(yīng)對策略，存激烈競爭的零售業(yè)領(lǐng)域找到自己的商機(jī)和一席之地正是譯者翻譯此書的目的。    在本書的翻譯過程中，譯者得到了家人和朋友的大力支持。在此還要特別感謝杜大衛(wèi)博士(David Tool，北京第二外國語學(xué)院國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院外教)和Virgil Moberg博士(美國佛羅里達(dá)州杰克遜維爾大學(xué)教授)，他們參與了一些專業(yè)詞句的討論，使得譯者能夠準(zhǔn)確地理解并翻譯這些詞句。雖然譯者秉承嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度來翻譯此書，然而楊絳先生說得好：翻譯就像是抓虱子，再小心也不免有落網(wǎng)之蟲。由于本人水平有限，文中難免會有翻譯不準(zhǔn)確的地方，敬請讀者在閱讀過程中不吝指出。

媒體關(guān)注與評論

書評“經(jīng)營特色產(chǎn)品、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，至于價格，就不要去和沃爾瑪競爭了?！?   ——價格策略    “沃爾瑪?shù)慕?jīng)營訣竅是它能夠在保證高標(biāo)準(zhǔn)的同時環(huán)環(huán)相扣地將計劃付諸實施。”    ——運(yùn)營策略    “權(quán)力下放使沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化具有競爭力，相互合作使企業(yè)發(fā)掘出自己最大的潛力?！?   ——企業(yè)文化策略    “山姆·沃爾頓把主人翁精神注入到公司里，這樣每一個員工都有了一種集體意識，不論他們?yōu)楣咀鲋裁礃拥墓ぷ??！?   ——主要產(chǎn)品策略    “沃爾瑪已經(jīng)改變了傳統(tǒng)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，使之達(dá)到了一種前所未有的水平。沃爾瑪?shù)睦痈嬖V我們，企業(yè)可以通過節(jié)省興旺發(fā)達(dá)?！?   ——成本控制策略    “沃爾瑪雇傭能力一般的求職者，卻能夠使他們在工作中有上乘表現(xiàn)?！?   ——人才策略    “沃爾瑪?shù)念櫩头?wù)標(biāo)準(zhǔn)讓我想起了《三個火槍手》中的名言‘人人為我，我為人人’?！?   ——服務(wù)策略

編輯推薦

和同類書籍有所不同，邁克爾·貝里達(dá)爾的新書既沒有對這個世界上的頭號零售商高唱贊歌，也沒有對沃爾瑪給消費市場帶來的沖擊橫加指責(zé)。該書以翔實的內(nèi)容向零售商和供應(yīng)商表明可以在有沃爾瑪?shù)氖澜缇咨姘l(fā)展。作者栩栩如生地講述自己在沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)歷，《沃爾瑪策略》堪稱是一本對所有零售商都有益的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)手冊。

圖書封面

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