2小時(shí)品牌素養(yǎng)

用戶評(píng)論 (總計(jì)27條)

•   　　1，作者基本是在為自己的咨詢公司和咨詢哲學(xué)鼓吹吶喊。他推崇公關(guān)推廣勝過(guò)砸錢投廣告，而寫(xiě)一本書(shū)談定位哲學(xué)和公司成功案例正是這樣一種招數(shù)。
  　　2，定位的問(wèn)題本質(zhì)上是一個(gè)戰(zhàn)略的問(wèn)題，即如何在市場(chǎng)中首先立足然后做大。品牌的定位和公司的定位，有區(qū)別有聯(lián)系，但我更多的覺(jué)得品牌定位戰(zhàn)略是隸屬于公司定位戰(zhàn)略之下的子概念，但是在他這里統(tǒng)統(tǒng)混為一談。產(chǎn)品類企業(yè)有品牌定位和公司定位的問(wèn)題，服務(wù)類企業(yè)更多的是公司定位的問(wèn)題，比如鴻海之類的代工，快遞。
  　　3，一個(gè)公司的成敗有很多原因，公司戰(zhàn)略以及其下的品牌戰(zhàn)略只是其中一個(gè)原因，是不是主要原因都可以討論。但他所談?wù)摰陌咐?，把公司成敗和品牌定位直接劃了等?hào),這聽(tīng)起來(lái)更象是咨詢公司推銷自己哲學(xué)的煽動(dòng)性說(shuō)辭。而他的一些例子比如聯(lián)想手機(jī)，其實(shí)現(xiàn)在做得不錯(cuò)。另外聯(lián)通和CDMA也是。他大概對(duì)快消類市場(chǎng)很熟，但是他不懂的市場(chǎng)也很多。
  　　4，他的經(jīng)驗(yàn)基本來(lái)自快消和日用品市場(chǎng)。在這樣的市場(chǎng)，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，業(yè)內(nèi)的巨頭如寶潔和百盛都是多品牌化經(jīng)營(yíng)的典范。但是這些市場(chǎng)也不算什么壟斷市場(chǎng)，小品牌要做大不容易，但是要餓死也不容易。國(guó)產(chǎn)可樂(lè)在大城市不行，在二三線城市乃至農(nóng)村還是有銷路的。
  　　5，一個(gè)有效的市場(chǎng)定位應(yīng)該能夠籠絡(luò)足夠的消費(fèi)者。在如何定位的問(wèn)題上，一種是市場(chǎng)調(diào)查派，一種是不調(diào)查派，這一派的成功者雖然有喬布斯，但是不調(diào)查市場(chǎng)剛愎自用最后死悄悄的企業(yè)我看是大多數(shù)?，F(xiàn)在標(biāo)新立異的產(chǎn)品和企業(yè)很多，但是不是都活下來(lái)了呢？自然界物競(jìng)天擇，企業(yè)界自身的定位還需消費(fèi)者決定去留。并不是說(shuō)你和別人做的不一樣就一定會(huì)成功。
  　　6，同質(zhì)化嚴(yán)重，而必須依靠某些定位手段立足的企業(yè)：可樂(lè)，啤酒，白酒，香煙。但是消費(fèi)者對(duì)這些東西有自己的主觀感受，煙民和酒民會(huì)告訴你那些細(xì)微的差別，并不能算完全沒(méi)有區(qū)別。但是其它類型的產(chǎn)品可未必是這樣。對(duì)于電子科技類產(chǎn)品，功能有無(wú)，以及可以量化的指標(biāo)，這是很容易檢驗(yàn)的。差異化可利用的主觀感受的東西往往通過(guò)外觀來(lái)體現(xiàn)。
  　　7，定位是突出實(shí)際存在的東西，而不是說(shuō)謊。但是他有點(diǎn)本末倒置。好像我宣稱一個(gè)東西有什么效果，它就有什么效果？有些東西不去承諾這樣或那樣的功效是因?yàn)樽霾坏?，說(shuō)了會(huì)涉嫌虛假?gòu)V告。早期的中國(guó)保健品集體信用破產(chǎn)。我生產(chǎn)一個(gè)礦泉水宣稱長(zhǎng)生不老可以嗎？
  　　8，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)是壞事嗎？電視機(jī)廠商去做別的更多是因?yàn)槭袌?chǎng)飽和，盈利空間有限，不做這些就是等死。長(zhǎng)虹,TCL,康佳至少還活著。當(dāng)年做VCD的那些廠家又都死哪去了？
  　　
  　　我同意的地方
  　　1，一個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該有一個(gè)屬于自己的獨(dú)立的品牌，好處是消費(fèi)者對(duì)原品牌的偏見(jiàn)不會(huì)影響到新產(chǎn)品上，缺點(diǎn)是有認(rèn)同的顧客也會(huì)感到困惑。好的做法大概是在一個(gè)主牌下面發(fā)展很多副牌。
  　　蘋(píng)果有很多產(chǎn)品，但是細(xì)說(shuō)起來(lái)他們都有自己的名字，比如imac，ibook，iphone,ipad等等。
  　　當(dāng)然這一做法現(xiàn)在已經(jīng)很普遍。他所例舉的失敗案例中，HP和IBM都有筆記本業(yè)務(wù)。筆記中的高端和低端產(chǎn)品線都有自己的品牌和定位。但是歐美筆記本做不過(guò)大陸和臺(tái)灣，更多是因?yàn)槌杀径皇且驗(yàn)槎ㄎ粏?wèn)題。
  　　2，品項(xiàng)，即外觀很重要。這個(gè)結(jié)論是有很多資料可以支持的，不獨(dú)此書(shū)以為是。一個(gè)產(chǎn)品的外觀很重要，人會(huì)以貌取人，也會(huì)以貌取物。
  　　3，王老吉，香飄飄奶茶的成功有很多原因。定位是定位，定位之后的推廣是另一回事。所謂戰(zhàn)略和執(zhí)行的問(wèn)題。不能把功勞全攤到戰(zhàn)略的頭上。
  　　
•   　　1、對(duì)于一個(gè)小公司來(lái)說(shuō)，品牌如何塑造才好呢？在中國(guó)這樣的情況下，藍(lán)海市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有那么好尋找了，在紅海的情況下，對(duì)于一個(gè)小公司，想要通過(guò)這本書(shū)里面的方法做到，不見(jiàn)得是一件容易的事情，你有這個(gè)想法，需要錢去推廣，需要打廣告。這本書(shū)應(yīng)該比較適合已經(jīng)有了一定實(shí)力的公司在進(jìn)行品牌推廣時(shí)使用。
  　　2、王老吉的推廣水平是大家都看得到的。從比較有名的買斷王老吉到這一兩年在中國(guó)好生意上大筆砸錢。想要有高水準(zhǔn)的營(yíng)銷，后面品牌策劃的功底已經(jīng)是很高，而且很有魄力的。
  　　3、品牌推廣，從傳播學(xué)的角度上來(lái)看，有傳播者、傳播內(nèi)容、傳播渠道、受眾以及最后的反饋，其實(shí)這本書(shū)中主要提到的是 傳播者和傳播內(nèi)容，那么在一個(gè)完整的品牌營(yíng)銷過(guò)程中，又應(yīng)該如何把握傳播渠道、受眾和反饋呢？
•   　　上個(gè)暑假在新浪上看到的，當(dāng)時(shí)看的相當(dāng)認(rèn)真，還做了各種筆記。雖然有的只是摘抄。由于時(shí)間隔得太久，忘記的差不多了，記得作者通過(guò)各種品牌進(jìn)行對(duì)比，認(rèn)為打造品牌，應(yīng)當(dāng)首先進(jìn)行深入的定位，越是詳細(xì)越是好。具體的忘記了。其實(shí)這個(gè)根本不能叫做書(shū)評(píng)了，好多都已經(jīng)忘記了，但是當(dāng)時(shí)給我的思想洗禮還是有的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我真的一點(diǎn)概念都沒(méi)有。。。
•   　　多元化：做大易，做強(qiáng)難！
  　　
  　　縱觀企業(yè)的發(fā)展，在一家企業(yè)剛成立時(shí)，因資源有限，一般總是以單一業(yè)務(wù)展開(kāi)經(jīng)營(yíng)。但是當(dāng)企業(yè)站穩(wěn)腳跟，發(fā)展到一定階段時(shí)，隨著企業(yè)資源的積累，以及原單一業(yè)務(wù)增長(zhǎng)瓶頸的逐漸顯現(xiàn)，為了尋求更快速的增長(zhǎng)，企業(yè)往往會(huì)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是開(kāi)始多元化，這似乎是最自然不過(guò)的事情，可是令人奇怪的是，以做大做強(qiáng)企業(yè)為目標(biāo)實(shí)行的多元化戰(zhàn)略，最終真正能夠做大做強(qiáng)的企業(yè)卻寥寥無(wú)幾，本文即旨在結(jié)合杰克?特勞特的定位理論對(duì)這一現(xiàn)象作出探討。
  　　
  　　我們先來(lái)看一看國(guó)內(nèi)的情況，國(guó)內(nèi)的家電行業(yè)是一個(gè)很有參考價(jià)值的行業(yè)。上世界九十年代初，春蘭曾經(jīng)是空調(diào)的代名詞，1994年，春蘭以53億元的銷售額，6億元的凈利潤(rùn)位居國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)第一，而彼時(shí)格力的年銷售額僅為6億元。隨后春蘭推出了第一個(gè)五年計(jì)劃，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng)營(yíng)框架”。94年年底推出了“春蘭虎”，“春蘭豹”兩款高檔摩托車，96年與LG合資生產(chǎn)電冰箱，并將產(chǎn)品線延伸到洗衣機(jī)、除濕機(jī)行業(yè)。97年兼并南京東風(fēng)汽車有限公司，易名為南京春蘭，進(jìn)入中型卡車市場(chǎng)。同年，春蘭正式成立能源研究中心，采購(gòu)大批設(shè)備開(kāi)始研發(fā)新能源技術(shù)。98年，春蘭在收購(gòu)的基礎(chǔ)上建成了無(wú)錫春蘭電視機(jī)廠生產(chǎn)春蘭牌電視。90年代中后期，春蘭還進(jìn)入IT產(chǎn)業(yè)，開(kāi)發(fā)出春蘭系列電腦，進(jìn)入貿(mào)易及金融投資業(yè)，在金融投資業(yè)方面，春蘭計(jì)劃組建由春蘭銀行、春蘭投資公司、春蘭證券公司等構(gòu)成的金融集群。春蘭多元化的決心不可謂不堅(jiān)決，投資也均可謂大手筆?？墒墙Y(jié)果呢？2012年，堅(jiān)守空調(diào)業(yè)的格力銷售額突破1000億，凈利潤(rùn)達(dá)到74億；而春蘭截止2012年第三季度（年報(bào)尚未披露）銷售額才剛到6億元，而凈利潤(rùn)竟只有區(qū)區(qū)300萬(wàn)元，還不夠給格力掌門(mén)人董明珠發(fā)工資的（董明珠2012年年薪為475萬(wàn)元）。
  　　
  　　另一個(gè)典型的例子是長(zhǎng)虹，曾經(jīng)的電視機(jī)一哥，1997年長(zhǎng)虹最為輝煌時(shí)，凈利潤(rùn)達(dá)到了26.10億元，隨后長(zhǎng)虹亦開(kāi)始多元化，進(jìn)入空調(diào)冰箱領(lǐng)域，進(jìn)入新世紀(jì)，又大舉殺入手機(jī)行業(yè)。結(jié)果呢？不僅空調(diào)冰箱手機(jī)一無(wú)所成，電視機(jī)業(yè)務(wù)亦被TCL，康佳，創(chuàng)維等后起之秀遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。根據(jù)財(cái)報(bào)披露，截止2012年第三季度，長(zhǎng)虹的凈利潤(rùn)為2億元，預(yù)計(jì)全年凈利也很難超過(guò)4億，不到多元化前的六分之一，這就是長(zhǎng)虹多元化15年的成果（或許這4億的利潤(rùn)，還得慶幸長(zhǎng)虹僅在家電領(lǐng)域多元化，而未像春蘭一樣把觸角伸到家電領(lǐng)域之外）。
  　　
  　　其他進(jìn)行多元化的家電企業(yè)還有很多，比如TCL，一開(kāi)始是做電視機(jī)的，后來(lái)進(jìn)入手機(jī)，空調(diào)冰箱等領(lǐng)域；海爾，一開(kāi)始是做冰箱的，后來(lái)進(jìn)入洗衣機(jī)，電視機(jī)，空調(diào)，手機(jī)，電腦等領(lǐng)域；還有“千年老二”美的，也是涉足空調(diào)，冰箱，洗衣機(jī)，小家電等多個(gè)領(lǐng)域?！霸谙棺拥耐鯂?guó)，獨(dú)眼龍就是國(guó)王”，美的只在白電領(lǐng)域有限多元化，所以相對(duì)它的那些多元化更徹底的同行，它還算是活得滋潤(rùn)的。
  　　
  　　巧合的是，以上五家2012年的凈利之和（美的34億，海爾32億，TCL8億，長(zhǎng)虹不到4億，春蘭忽略不計(jì)）恰巧和只做空調(diào)的格力基本持平。
  　　
  　　為什么以做大做強(qiáng)為目標(biāo)的多元化，未能做大做強(qiáng)；反倒是堅(jiān)持專業(yè)化的，變得即強(qiáng)且大了呢？因?yàn)樾袠I(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)變了，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變激烈了。
  　　
  　　一個(gè)行業(yè)初起時(shí)，一般都會(huì)有一段稀缺時(shí)代（只是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這個(gè)時(shí)間段會(huì)越來(lái)越短），這時(shí)候大量需求已經(jīng)存在，而競(jìng)爭(zhēng)還不激烈。稀缺時(shí)代的競(jìng)賽是在工廠展開(kāi)的，大家比拼的是生產(chǎn)線，生產(chǎn)速度與成本。其中典型的是福特時(shí)代，亨利?福特制造汽車，他發(fā)明了流水線作業(yè)系統(tǒng)，成為美國(guó)工業(yè)大亨。那時(shí)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求高漲，對(duì)產(chǎn)品也可以忍受將就，因?yàn)闆](méi)有更多的選擇余地。福特有名的宣傳口號(hào)是：“你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的?！币?yàn)楦Ｌ刂簧a(chǎn)黑色汽車，你要不要自己看著辦。這時(shí)候的企業(yè)不需要戰(zhàn)略，大家比拼的是生產(chǎn)管理（弗雷德里克?泰勒的《科學(xué)管理原理》是彼時(shí)的致勝寶典）。
  　　
  　　隨著行業(yè)的發(fā)展，供給慢慢增加，顧客的選擇也隨之增多，顧客的要求必然漸漸提高，市場(chǎng)逐漸由完全的賣方市場(chǎng)向賣方和買方趨于均衡轉(zhuǎn)變。這時(shí)候企業(yè)面臨兩個(gè)轉(zhuǎn)變，在戰(zhàn)略上（向外），需要關(guān)注顧客的需求，以顧客需求為核心（戰(zhàn)略理論有勞斯?瑞夫斯的USP理論，即獨(dú)特銷售主張理論及大衛(wèi)?奧格威的品牌形象理論）；在管理上（向內(nèi)），因?yàn)榻M織變得越來(lái)越龐雜，組織中的知識(shí)工作者大量增加（知識(shí)工作者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品），德魯克的管理學(xué)可以幫助提升知識(shí)工作者的工作效率。
  　　
  　　最后，隨著供給的持續(xù)增加，直至遠(yuǎn)超需求，過(guò)剩時(shí)代終于來(lái)臨，至此，一個(gè)行業(yè)也就發(fā)展到了它的成熟階段。此時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆馁I方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。這時(shí)僅僅滿足顧客的需求是不夠的，因?yàn)槟軡M足其需求的供方實(shí)在是太多了。不光是單個(gè)行業(yè)如此，整個(gè)社會(huì)隨著信息時(shí)代的到來(lái)，都面臨信息泛濫的問(wèn)題。定位理論的開(kāi)創(chuàng)者杰克?特勞特發(fā)現(xiàn)，身處信息時(shí)代人們的心智啟動(dòng)了兩項(xiàng)功能以保護(hù)自己：一是排斥信息，二是自動(dòng)將信息簡(jiǎn)化歸類。在這樣一種心智模式下，顧客會(huì)把產(chǎn)品分成類別存儲(chǔ)起來(lái)，同時(shí)每個(gè)類別又只記那么幾個(gè)足夠應(yīng)付的品牌，特勞特從中發(fā)現(xiàn)了“心智階梯”原理。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是我們購(gòu)買的決策通常是這樣形成的：首先我們會(huì)想我要購(gòu)買的是什么品類的產(chǎn)品，不管是牙膏也好，空調(diào)也罷，然后會(huì)想這個(gè)品類里有哪些品牌可供選擇，比如牙膏，就會(huì)有高露潔，佳潔士，中華等；而空調(diào)可能是格力，美的，海爾。在我們的心智中，每個(gè)品類都會(huì)有一個(gè)這樣的品牌階梯排序。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，在每個(gè)品類中，能進(jìn)入我們“心智階梯”的品牌很少超過(guò)七個(gè)。而特勞特則進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，隨著市場(chǎng)的成熟和穩(wěn)定，人們往往只記住兩個(gè)品牌，也就是每個(gè)行業(yè)最終只會(huì)有兩個(gè)主要的玩家，這就是“二元法則”。比如，可樂(lè)業(yè)是可口與百事（事實(shí)上，可樂(lè)業(yè)曾經(jīng)有皇冠可樂(lè)，胡椒博士可樂(lè)等一百多個(gè)品牌）；飛機(jī)制造業(yè)是波音與空客；牛奶業(yè)是伊利和蒙牛；空調(diào)業(yè)是格力與美的，等等。居于第三位的品牌都將生存艱難，比如美國(guó)的第三大汽車公司克萊斯勒，最終被奔馳收購(gòu)；同樣日本的第三大汽車公司日產(chǎn)，也最終被雷諾并購(gòu)。至此，品牌要想生存，就必須在顧客的心智中居于前兩位。
  　　
  　　競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)的發(fā)展，有兩條線，一是社會(huì)經(jīng)濟(jì)整體競(jìng)爭(zhēng)水平隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來(lái)越激烈；二是行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平隨著行業(yè)的成熟越來(lái)越激烈。社會(huì)經(jīng)濟(jì)整體競(jìng)爭(zhēng)水平可以視為宏觀層面，而行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平則可視為微觀層面。各個(gè)微觀層面的整體就形成了宏觀層面，而宏觀層面競(jìng)爭(zhēng)水平的高低又反過(guò)來(lái)影響到各個(gè)微觀層面（高競(jìng)爭(zhēng)水平行業(yè)的各種競(jìng)爭(zhēng)手段及理論向低競(jìng)爭(zhēng)水平行業(yè)擴(kuò)散，隨著信息化的到來(lái)，這種擴(kuò)散將越來(lái)越迅速），所以一個(gè)社會(huì)整體的競(jìng)爭(zhēng)水平越高，則該社會(huì)中新興行業(yè)（競(jìng)爭(zhēng)水平較低）的競(jìng)爭(zhēng)水平提升也將越快，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平處在第一，第二階段的時(shí)間也將越短。
  　　
  　　回到家電業(yè)的話題，國(guó)內(nèi)的家電企業(yè)多元化之所以不成功，一是因?yàn)榧译娦袠I(yè)（特別是空調(diào)業(yè)）已經(jīng)逐步進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的第三階段：過(guò)剩時(shí)代。而企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)單元，比如長(zhǎng)虹的空調(diào)，手機(jī)，海爾的電視， TCL的洗衣機(jī)，空調(diào)，春蘭的摩托，卡車等根本沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入品類的前兩位。二則是家電企業(yè)多元化大多采用的是品牌延伸策略，而心智的一大特征就是拒絕混亂，崇尚專業(yè)：一個(gè)品牌只能代表一類產(chǎn)品，比如格力就是空調(diào)，可海爾是什么，海爾既可以是冰箱，也可以是洗衣機(jī)，電視機(jī)，什么都是就什么都不是。專業(yè)才能產(chǎn)生信賴，盲目延伸只會(huì)模糊自己的定位，比如春蘭延伸丟了空調(diào)的定位，長(zhǎng)虹延伸丟了電視機(jī)的定位。所幸的是國(guó)內(nèi)家電業(yè)除空調(diào)外，其他行業(yè)一直未有專家品牌出現(xiàn)，大家都采用品牌延伸戰(zhàn)略，阿大阿二，誰(shuí)也不比誰(shuí)強(qiáng)，所以現(xiàn)在除了空調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)穩(wěn)定外，其他行業(yè)還處于混戰(zhàn)狀態(tài)，所以海爾美的等多元化沒(méi)那么徹底的企業(yè)暫時(shí)還活得不錯(cuò)，不過(guò)洗牌終將來(lái)臨。。。
  　　
  　　談完了國(guó)內(nèi)，再來(lái)談國(guó)外。其實(shí)說(shuō)到多元化，GE是繞不過(guò)去的。GE是少有的跨行業(yè)多元化（GE的業(yè)務(wù)包括金融，傳媒，醫(yī)療設(shè)備，噴氣式飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，核電站等等）且取得巨大成功的企業(yè)，那么GE是如何多元化成功的呢？
  　　
  　　GE多元化成功最重要的原因是因?yàn)樗鸩綁蛟?，它是從很多行業(yè)的早期就開(kāi)始進(jìn)入的，等到行業(yè)發(fā)展到第三階段時(shí)，它已經(jīng)占據(jù)了該業(yè)務(wù)的前兩位，所以它的多元化能夠成功。事實(shí)上GE也吃過(guò)多元化的虧，上世紀(jì)七十年代，GE曾大舉進(jìn)軍計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，結(jié)果被IBM殺得大敗。而杰克?韋爾奇帶領(lǐng)GE走向輝煌，也正是依循了“數(shù)一數(shù)二”的市場(chǎng)原理，關(guān)停轉(zhuǎn)并了幾十項(xiàng)不占優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)后才創(chuàng)造的。GE多元化成功的次要原因則是因?yàn)樗鼜氖碌幕径际瞧髽I(yè)客戶業(yè)務(wù)，而不是消費(fèi)者業(yè)務(wù)，相較而言，在作出購(gòu)買決策時(shí)，企業(yè)客戶更理性，更關(guān)注企業(yè)實(shí)力，而消費(fèi)者則一般更感性，重品牌而輕企業(yè)。
  　　
  　　所以說(shuō)國(guó)內(nèi)企業(yè)研究GE已經(jīng)沒(méi)有多少參考價(jià)值，因?yàn)镚E是歷史的產(chǎn)物，現(xiàn)在任何一個(gè)新興行業(yè)都不可能再有以前那樣長(zhǎng)達(dá)幾十年的弱競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代能讓企業(yè)慢慢成長(zhǎng)，而是很快就會(huì)進(jìn)入過(guò)剩時(shí)代，GE的成功是難以復(fù)制的。其實(shí)大家應(yīng)該研究的是多品牌戰(zhàn)略典范：寶潔。寶潔第一個(gè)成功的品牌是象牙香皂，后來(lái)消費(fèi)者開(kāi)始用洗衣粉洗衣服，寶潔沒(méi)有延伸推出象牙洗衣粉，而是推出了汰漬洗衣粉。再后來(lái)，消費(fèi)者開(kāi)始要用洗發(fā)水洗頭發(fā)，寶潔仍然沒(méi)有采用品牌延伸的策略，而是啟用了新品牌，而且在洗發(fā)水的子品類中，還用不同的品牌做了區(qū)分，飄柔占據(jù)“柔順頭發(fā)”定位，海飛絲占據(jù)“去頭屑”定位，潘婷代表“營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)”，而沙宣則是“專業(yè)護(hù)發(fā)”。如果寶潔一路采用象牙洗衣粉，甚至寶潔香皂，寶潔洗衣粉，寶潔柔順洗發(fā)水，寶潔去屑洗發(fā)水的話，很難想象寶潔能有現(xiàn)在的成就。
  　　
  　　說(shuō)了這么多，最后談一下身邊的企業(yè)。
  　　
  　　一是我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的公司：比亞迪（此處且不談它的汽車，只談它在IT領(lǐng)域的多元化）。比亞迪以電池起家，王傳福也獲得了“電池大王”的稱號(hào)。在電池領(lǐng)域，比亞迪曾經(jīng)一度威脅到三洋，索尼全球電池領(lǐng)軍企業(yè)的地位?？上Ш髞?lái)王不再專注于電池領(lǐng)域，而是開(kāi)始了橫向圍繞客戶需求的“一站式供應(yīng)”多元化以及縱向的垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈整合。
  　　
  　　“一站式供應(yīng)”多元化是圍繞其核心客戶摩托羅拉，諾基亞，三星等手機(jī)客戶的需求，從電池?cái)U(kuò)張到手機(jī)外殼，鍵盤(pán)，顯示屏，攝像頭，整機(jī)組裝以及手機(jī)整機(jī)設(shè)計(jì)等領(lǐng)域。隨著多元化的發(fā)展，比亞迪的規(guī)模迅速擴(kuò)大，可是除電池外，其他業(yè)務(wù)未再能形成業(yè)務(wù)強(qiáng)點(diǎn)：除手機(jī)外殼，鍵盤(pán)獲得諾基亞的扶持（為了對(duì)付富士康）而短暫輝煌過(guò)（隨著諾基亞的衰落，目前大量設(shè)備都在閑置中），其他比如顯示屏：從沒(méi)正經(jīng)盈利過(guò)；攝像頭：一直沒(méi)做大；手機(jī)整機(jī)設(shè)計(jì)：虎頭蛇尾（曾經(jīng)大張旗鼓成立了通訊研究院，最后也沒(méi)搞出什么名堂）。
  　　
  　　垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈整合則包括進(jìn)軍FPC（柔性線路板）領(lǐng)域，SMT領(lǐng)域，電池原材料領(lǐng)域，手機(jī)電池保護(hù)芯片及手機(jī)攝像頭感應(yīng)芯片領(lǐng)域，手機(jī)攝像頭鏡頭領(lǐng)域等等。據(jù)我所知，也沒(méi)有特別發(fā)展的好的。
  　　
  　　新業(yè)務(wù)沒(méi)能成長(zhǎng)為支柱性業(yè)務(wù)，而因?yàn)槠髽I(yè)資源的分散，原來(lái)強(qiáng)勢(shì)的電池業(yè)務(wù)也不僅沒(méi)能更進(jìn)一步，縮短與三洋，索尼等世界巨頭的差距，反而被天津力神等一班國(guó)內(nèi)對(duì)手超越，“電池大王”已成過(guò)眼云煙。
  　　
  　　關(guān)于“一站式供應(yīng)”，特勞特在《與眾不同》中曾經(jīng)提過(guò)一個(gè)故事：GE推行過(guò)一個(gè)叫“交鑰匙電站”的概念。這個(gè)概念很簡(jiǎn)單，GE帶著自己能組合所有組件的能力去電力公司，在這個(gè)過(guò)程的最后，GE會(huì)把完工的發(fā)電廠鑰匙交付給電力公司（一站式購(gòu)物概念）。結(jié)果，電力公司說(shuō)：“非常感謝你。我們會(huì)買你的渦輪發(fā)電機(jī)，其他專家企業(yè)會(huì)提供控制器，開(kāi)關(guān)設(shè)備和其他設(shè)備。”盡管是發(fā)明了電的GE，電力公司還是想要同行中最好的——專家品牌。GE想，電站的那些人以為自己知道一切，讓我們到家庭主婦那里給她一個(gè)“GE廚房”吧。結(jié)果情況還是一樣，主婦說(shuō)：“非常感謝你。我們會(huì)買你的冰箱，買廚寶的洗碗機(jī)，買美泰克的洗衣機(jī)等等。”盡管GE是電器行業(yè)的巨頭，但家庭主婦還是想要同行中最好的——專家品牌。（張瑞敏看來(lái)是不知道這個(gè)故事，否則海爾應(yīng)該不會(huì)推出“Haier in home”概念）。對(duì)于理性的客戶來(lái)說(shuō)，對(duì)產(chǎn)品性能要求的優(yōu)先級(jí)是高于采購(gòu)便利性的（“一站式供應(yīng)”提供的最主要價(jià)值即為簡(jiǎn)化供應(yīng)商管理，方便采購(gòu)），所以只有當(dāng)客戶對(duì)某部件的性能要求不高而供應(yīng)商管理又很復(fù)雜時(shí)，把該部件納入“一站式供應(yīng)”才能為客戶創(chuàng)造價(jià)值。而手機(jī)顯示屏，攝像頭等部件的性能顯然對(duì)諾基亞非常重要，所以比亞迪的這幾個(gè)部門(mén)一直未能和鍵盤(pán)，外殼部門(mén)形成協(xié)同效應(yīng)。再考慮到客戶為了降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，增加在采購(gòu)談判中的話語(yǔ)權(quán)，一般都會(huì)把訂單分給數(shù)個(gè)供應(yīng)商這個(gè)現(xiàn)實(shí)，“一站式供應(yīng)”這個(gè)看似美好的戰(zhàn)略效果不彰也就毫不奇怪了。
  　　
  　　至于垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈整合則至少有以下幾個(gè)弊端：
  　　1. 一條產(chǎn)業(yè)鏈，一般來(lái)說(shuō)，總有一個(gè)環(huán)節(jié)的投資回報(bào)率是最高的，這個(gè)環(huán)節(jié)要么進(jìn)入門(mén)檻較高，要么擁有一定的自然壟斷屬性，從而競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱。這個(gè)環(huán)節(jié)就是這條產(chǎn)業(yè)鏈上的制高點(diǎn)（比如品牌商，或者強(qiáng)勢(shì)渠道等）。如果企業(yè)本來(lái)占據(jù)了該制高點(diǎn)，為了增長(zhǎng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上其他低回報(bào)率環(huán)節(jié)，則必然降低整體的投資回報(bào)率。
  　　2. 全產(chǎn)業(yè)鏈模式易處于規(guī)模劣勢(shì)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)采購(gòu)你的產(chǎn)品，你只能自產(chǎn)自銷。比如比亞迪攝像頭鏡頭廠的鏡頭只能供應(yīng)給比亞迪的攝像頭模組廠，其他攝像頭模組廠不可能采購(gòu)。
  　　3. 因?yàn)閮?nèi)部供應(yīng)，除最后面對(duì)外部客戶的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)外，其他環(huán)節(jié)實(shí)際不存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：不管產(chǎn)品好壞，下一環(huán)節(jié)必須使用。沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洗禮，生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品質(zhì)量不高的現(xiàn)象非人力可以扭轉(zhuǎn)。
  　　4. 因?yàn)橐?guī)模的增大而增加管理成本。比亞迪雖未出現(xiàn)大規(guī)模管理混亂，但是企業(yè)組織臃腫，運(yùn)營(yíng)效率不高也是不爭(zhēng)的事實(shí)。
  　　
  　　一般來(lái)說(shuō)，只有在以下兩種情況下，縱向一體化才有價(jià)值：1.整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈
  　　無(wú)明顯制高點(diǎn)，各環(huán)節(jié)均競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，利潤(rùn)微薄，單獨(dú)環(huán)節(jié)無(wú)法獨(dú)立生存，只有榨取各環(huán)節(jié)利潤(rùn)的企業(yè)才能生存（現(xiàn)實(shí)中這種情況很少）；2.產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量影響很大，企業(yè)為提高對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的管控而采取的縱向一體化，一般發(fā)生在市場(chǎng)暫時(shí)無(wú)法發(fā)揮效用時(shí)，比如為了保證食品安全，中糧就采用了“從田間到餐桌”的縱向一體化。
  　　
  　　 多元化過(guò)后，比亞迪從一個(gè)擁有強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)的優(yōu)秀企業(yè)變成了擁有一堆普通業(yè)務(wù)的平庸企業(yè)。
  　　
  　　第二個(gè)探討對(duì)象則是我朋友的公司，該公司以標(biāo)簽粘貼設(shè)備（簡(jiǎn)稱貼標(biāo)機(jī)）起家，經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展，目前已成為中低端貼標(biāo)機(jī)廠商中規(guī)模較大的一家。因競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為了獲得進(jìn)一步的發(fā)展，我朋友打算通過(guò)企業(yè)并購(gòu)，技術(shù)引進(jìn)等手段進(jìn)入套標(biāo)機(jī)，機(jī)械手，自動(dòng)包裝流水線等領(lǐng)域。
  　　
  　　依據(jù)上文的論述，我以為同時(shí)進(jìn)入多個(gè)領(lǐng)域可能會(huì)有如下問(wèn)題：
  　　1. 分散了企業(yè)資源，失去了做強(qiáng)貼標(biāo)機(jī)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)（就如比亞迪失去了做強(qiáng)電池業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)一樣）。當(dāng)然，做強(qiáng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)是很難的，但克服困難一般都是有價(jià)值的，困難說(shuō)明有壁壘，有壁壘的業(yè)務(wù)則面臨的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)弱，而盈利能力強(qiáng)。
  　　2. 同時(shí)進(jìn)入多個(gè)領(lǐng)域，難免會(huì)有投機(jī)心理：做得好就做，做不好就撤。柿子撿軟的捏，道理說(shuō)起來(lái)是沒(méi)錯(cuò)。但是發(fā)展新業(yè)務(wù)，豈能事事一帆風(fēng)順？就怕耐心不夠，一遇到困難就退，結(jié)果都沒(méi)能做起來(lái)（貼標(biāo)機(jī)業(yè)務(wù)當(dāng)年也曾遇到極大困難，只因無(wú)路可退，只能硬扛，才有今天）
  　　3. 最好的結(jié)果是獲得一群賺錢的業(yè)務(wù)，卻沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的業(yè)務(wù)。一個(gè)賺錢卻不強(qiáng)大的業(yè)務(wù)就好比是一只羊，當(dāng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)處在第一，第二階段時(shí)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是兔子，牛，馬等食草動(dòng)物，多一只羊就多一份收益，看起來(lái)是不錯(cuò)?？墒钱?dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不可逆轉(zhuǎn)地進(jìn)入第三階段時(shí)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了狼，甚至老虎，獅子等食肉動(dòng)物時(shí)，你的羊群就只能面對(duì)被捕食的命運(yùn)。
  　　
  　　同時(shí)進(jìn)入多個(gè)領(lǐng)域，短期來(lái)看能夠快速做大規(guī)模，增加營(yíng)收和利潤(rùn)，但長(zhǎng)期來(lái)看對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的塑造有弊無(wú)利。比如春蘭，一開(kāi)始進(jìn)入各個(gè)領(lǐng)域也都是掙錢的，企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入在2000年時(shí)也曾沖到接近200億，可是隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的發(fā)展，最終還是不可避免地?cái)∠玛噥?lái)。
  　　
  　　比爾?蓋茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有三天?！睂?duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)生存永遠(yuǎn)是第一位的，而根據(jù)定位理論的研究，只有行業(yè)前兩位的企業(yè)才能很好地生存。要做到行業(yè)前兩位，除了專注，聚焦，別無(wú)他法。專注于一個(gè)業(yè)務(wù)單元，也許會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)市場(chǎng)容量的限制，無(wú)法做大，只能成為“小強(qiáng)”，但是至少解決了企業(yè)的生存問(wèn)題，有了牢固的根據(jù)地。“先生存，后發(fā)展”，當(dāng)企業(yè)原業(yè)務(wù)足夠強(qiáng)勢(shì)時(shí)，自然可以在審慎的原則下進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，穩(wěn)固的原業(yè)務(wù)則可為新業(yè)務(wù)的發(fā)展提供源源不斷的資源。如果后方尚不穩(wěn)固，就貿(mào)然進(jìn)入新領(lǐng)域，則易陷入四面受敵，顧此失彼的境地。
  　　
  　　“做大做強(qiáng)”是一個(gè)常見(jiàn)的說(shuō)法，但這個(gè)說(shuō)法有很強(qiáng)的誤導(dǎo)性，似乎做大就能做強(qiáng)，讓很多企業(yè)誤把做大當(dāng)成了發(fā)展目標(biāo)，結(jié)果在發(fā)展中逐漸失去了焦點(diǎn)。殊不知完全反了，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，做強(qiáng)才是目標(biāo)（做強(qiáng)才能生存），做大只是做強(qiáng)后的自然結(jié)果，而不應(yīng)成為企業(yè)的目標(biāo)。先強(qiáng)然后才能大，或者說(shuō)強(qiáng)的企業(yè)才有資格大，否則大也只是虛弱的大，短暫的大！
  　　
  　　
  　　
  　　
  　　
  　　
•   　　首先這是本好書(shū)，很耐讀，也很有節(jié)奏感，不會(huì)覺(jué)得枯燥。
  　　不過(guò)還是要提醒各位，作為從業(yè)人員，每個(gè)項(xiàng)目的情況不一樣，使用的觀點(diǎn)和工具都不同，應(yīng)該說(shuō)這本書(shū)也是在賣自己的理念，所以建議大家辯證吸收。
  　　書(shū)里主要是對(duì)廣告的發(fā)展歷程做了比較清晰的梳理
  　　產(chǎn)品時(shí)代；形象時(shí)代；定位時(shí)代
  　　該書(shū)的主要內(nèi)容就在于強(qiáng)調(diào)定位的重要，如何做好定位
  　　本質(zhì)上，其強(qiáng)調(diào)的定位就是從消費(fèi)者的角度出發(fā)
  　　我們以往的觀念中，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的品牌要在消費(fèi)者中形成怎么樣的位置，該書(shū)則強(qiáng)調(diào)在消費(fèi)者心中提到某一個(gè)概念的時(shí)候，消費(fèi)者可以想到哪些品牌，如何能夠成為消費(fèi)者心智中的這些品牌。
•   　　 仲裁之后，加多寶不得不放棄“王老吉”這一商標(biāo)的使用權(quán)，這一價(jià)值1080億元人民幣的品牌經(jīng)由加多寶的團(tuán)隊(duì)多年苦心經(jīng)營(yíng)，才成為“中華第一罐”，如此結(jié)果，實(shí)令加多寶受到沉重打擊！廣藥拿回商標(biāo)使用權(quán)之后，急于擴(kuò)張產(chǎn)品線和推出紅罐王老吉，但盲目品牌延伸這一昏招卻實(shí)在令人擔(dān)憂，隨之而來(lái)就是品牌內(nèi)涵被稀釋，長(zhǎng)此以往，王老吉甚至可能失去涼茶品類領(lǐng)導(dǎo)者地位。此時(shí)，反觀加多寶打造王老吉這一涼茶品牌的歷程，就顯得非常重要。
  　　 王老吉品牌增值之路
  　　 加多寶集團(tuán)副總裁陽(yáng)愛(ài)星曾說(shuō)，鄧德隆在“王老吉”的品牌建設(shè)過(guò)程中，起到了非常關(guān)鍵的作用。他將營(yíng)銷大師：里斯和特勞特先生的“定位”品牌營(yíng)銷方法運(yùn)用在了“王老吉”品牌戰(zhàn)略發(fā)展中。鄧德隆曾在《2小時(shí)品牌素養(yǎng)》一書(shū)中介紹當(dāng)年“王老吉”的品牌運(yùn)作五大定位營(yíng)銷要點(diǎn)，概括為以下：
  　　1、讓品牌成為品類的代表
  　　成功的品牌往往是某個(gè)品類的代表。比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店等。而“王老吉”，加多寶就定位為涼茶的這一品類的代表。從消費(fèi)的本質(zhì)上說(shuō)，人們購(gòu)買的是品類而非品牌。喝可口可樂(lè)，是因?yàn)槿藗兛诳氏牒瓤蓸?lè)，而可口可樂(lè)則是可樂(lè)的代表，因而它成了人們的選擇。而沒(méi)有成為品類代表的品牌，很難獲得消費(fèi)者的選擇。而王老吉有一個(gè)很好的基礎(chǔ)——至少在廣東一帶成為涼茶的代表。
  　　2、為新品類重新定位
  　　品牌成為品類的代表后，還不夠。對(duì)于王老吉來(lái)說(shuō)，雖然它代表了涼茶這個(gè)品類，但這個(gè)代表具有很強(qiáng)的地域局限。此外，人們還把涼茶當(dāng)成一種藥。因此，王老吉定位的第二步，就是要把涼茶這個(gè)品類重新定位，使之成為一種像涼茶一樣能被大家廣泛認(rèn)可和接受的主流品類。
  　　 可口可樂(lè)誕生之初，當(dāng)時(shí)的主流飲料是酒類：具有精神麻醉作用，可以緩解人們的壓力?？蓸?lè)剛好站在“麻醉”的對(duì)立面，明確提出相反的對(duì)立性定位：“提神醒腦”，由此建立起與酒類對(duì)抗的飲料品類。王老吉針對(duì)的主流飲料品類是什么？是汽水！他們被稱為清涼飲料，可只是暫時(shí)的口感清涼，是假清涼。而涼茶可以預(yù)防體內(nèi)上火，是真清涼，于是就形成了與汽水相對(duì)立的品類?！巴趵霞睆乃庯嬛匦露ㄎ粸椤邦A(yù)防上火的飲料”，一方面消除了人們“是藥三分毒”的顧慮，進(jìn)一步拓展了消費(fèi)群和消費(fèi)量。
  　　3、采用單一產(chǎn)品
  　　 既然品牌代表一個(gè)品類，就要讓這個(gè)品類的產(chǎn)品明確化?？煽诳蓸?lè)是一種明確的產(chǎn)品，紅牛也是一種明確的產(chǎn)品，品牌推出過(guò)多的產(chǎn)品，很容易就削弱品牌的品類屬性。“王老吉”采取的措施就是強(qiáng)化自己的品類屬性，在品類認(rèn)知穩(wěn)固之前不涉及多樣化的產(chǎn)品。
  　　4、不要依賴品牌形象和文化塑造
  　　 品牌形象和文化不是企業(yè)塑造出來(lái)的，而是顧客帶來(lái)的。在毫無(wú)市場(chǎng)影響的前提下，主動(dòng)塑造成某種富有意義的形象，往往會(huì)變成自說(shuō)自話。當(dāng)然，已經(jīng)成功的品牌是可以進(jìn)行形象和文化廣告宣傳的。既然“可口可樂(lè)代表美國(guó)文化”能引起廣泛的興趣和口碑，順勢(shì)推波助瀾是非常合算的。以前，王老吉期望通過(guò)“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”的形象塑造來(lái)吸引顧客?？蓻](méi)有較強(qiáng)的市場(chǎng)影響，變成一廂情愿。后來(lái)王老吉突破，定位為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的可樂(lè)、咖啡、乳品等之外，增添涼茶這一飲料品類，人們自然會(huì)賦予它帶有東方色彩的形象。
  　　5、不要排斥競(jìng)爭(zhēng)
  　　 同行不一定是冤家。品類在競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)大后，每個(gè)品牌都能得到好處，而領(lǐng)先品牌得到的益處最大。在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到來(lái)之后，代表品牌需要做的就是保持領(lǐng)先了。王老吉這時(shí)通過(guò)廣告全力推動(dòng)，由原來(lái)的品牌形象塑造，轉(zhuǎn)向“怕上火就喝王老吉”的號(hào)召性訴求，大量投入廣告，確保了自己的品類代表屬性和品類領(lǐng)先地位，也促進(jìn)了“涼茶”這一品類的發(fā)展。
  　　 當(dāng)“王老吉”成功地在顧客心中建立“怕上火就喝王老吉”的心智定位后，再輔助以一些比如事件營(yíng)銷的具體策略，最終成為“中華第一罐”。
  　　回顧“王老吉”的成功之路，在全體加多寶人的共同奮斗之外，定位品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略的精確運(yùn)用功不可沒(méi)。
  　　
  　　 廣藥，你不是真的快樂(lè)
  　　 品牌之路充滿艱辛，而廣藥在接手“王老吉”這三個(gè)字時(shí)，新的戰(zhàn)役就已經(jīng)打響。筆者認(rèn)為，值錢的不僅僅是“王老吉”這三個(gè)字，更是這三個(gè)字在用戶心中的心智定位：預(yù)防上火的飲料。坊傳廣藥已用“王老吉”冠名某款藥物，實(shí)為自毀城墻。當(dāng)下之際，最重要的是強(qiáng)化“王老吉”這一涼茶品牌在顧客心智中的定位，同時(shí)加快“王老吉”的去“加多寶”化。至于品牌延伸，即產(chǎn)品的多樣化，等廣藥做好涼茶這一塊再說(shuō)吧！就算延伸，也最好是在“預(yù)防上火”這一塊做文章，千萬(wàn)不可拿去做藥。至于“王老吉”固元粥，喝不好也會(huì)傷腎的。
  　　 加多寶：沒(méi)有如果
  　　 加多寶是實(shí)實(shí)在在的傷了。如果當(dāng)初買斷……可是沒(méi)有如果。定位理論中有一條就是：打入顧客心智中的是品牌，而非企業(yè)名。例如人們買洗發(fā)水的時(shí)候想到的是海飛絲而非寶潔，買洗衣粉時(shí)想到的也是汰漬。加多寶正是這一理論的典型例子。它成功了，眾多的顧客喝涼茶首選王老吉；它失敗了，有多少人知道加多寶？當(dāng)加多寶毅然決然放棄“王老吉”這三個(gè)字時(shí)，或許能感受到其中包含的一種不再受制于人，從頭來(lái)過(guò)的豪邁。
  　　
  　　 品牌戰(zhàn)爭(zhēng)的刀光劍影中，變化的是參戰(zhàn)的甲乙丙丁，不變的是取得勝利的終極思想。軍事的世界中有孫子兵法，品牌的世界中有的是定位理論等不殺生的謀略。中國(guó)處于品牌的多方爭(zhēng)霸的時(shí)期，單靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)等手法已無(wú)法勝出。時(shí)勢(shì)造英雄，如果能在品牌大戰(zhàn)中率先定位成功，必將脫穎而出、俾睨四方。
  　　正所謂品牌有生死，定位無(wú)過(guò)期！
  　　
•   　　可以反復(fù)細(xì)讀的好書(shū)，用鞭辟入里來(lái)形容這本書(shū)的確很合適。
  　　寫(xiě)一點(diǎn)我的幾點(diǎn)感受：
  　　1.文字不裝B，干貨。
  　　2.建立在大量的實(shí)戰(zhàn)上，全球視角，實(shí)用。
  　　3.讓我看明白了企業(yè)間的競(jìng)合。
  　　4.思路清晰，內(nèi)容豐滿，不是多年的積累是寫(xiě)不出的。
  　　最后，知易行難。
  　　
•   　　出于工作需要，請(qǐng)YOYO推薦了這本書(shū)。去年年初的時(shí)候，看過(guò)《新定位》。 彼時(shí)工作尚未接觸營(yíng)銷和品牌建設(shè)，再加上這本書(shū)本身以大品牌為例，感覺(jué)無(wú)實(shí)踐價(jià)值，共鳴很少。
  　　
  　　《2小時(shí)品牌素養(yǎng)》，名副其實(shí)，讀來(lái)只花了我3個(gè)小時(shí)而已。在讀完《新定位》之后，應(yīng)該讀讀這本講實(shí)際操作的書(shū)。書(shū)中一直強(qiáng)調(diào)的觀念是：顧客的心智都是懶惰的，只傾向于記住某個(gè)產(chǎn)品品類的代表品牌（這個(gè)觀念和社會(huì)心理學(xué)的某些觀念是相通的）。所以成功的品牌不是塑造形象，不是僅僅滿足客戶需求，不是多元化發(fā)展，而是進(jìn)入顧客的心智，成為顧客在挑選某類商品時(shí)的代表性品牌。
  　　
  　　書(shū)中以王老吉為例，從品牌成長(zhǎng)之初的定位，到中期的穩(wěn)定發(fā)展，后期做大整個(gè)涼茶產(chǎn)業(yè)等等，都一一詳解，給其他品牌的模仿性很高。此書(shū)前一半寫(xiě)成于2000年，書(shū)中預(yù)言了一些當(dāng)時(shí)的中國(guó)著名品牌的沒(méi)落，今天讀來(lái)，基本一一命中，讓人感慨不已。
  　　
  　　讀了《首先打破一切常規(guī)》和這本書(shū)，我發(fā)現(xiàn)共通點(diǎn)就是：找到突破口，其實(shí)一切都很簡(jiǎn)單。無(wú)論是人的績(jī)效考核，還是建設(shè)品牌定位?！氨緛?lái)無(wú)一物，何處惹塵埃!”
•   　　最近讀了兩本書(shū)，《定位》和《2小時(shí)品牌素養(yǎng)》。前者是大師級(jí)寫(xiě)的，內(nèi)容高度凝練且有深度，但是所舉的例子很多都是外國(guó)的，有很多公司我不熟悉，后者更貼近中國(guó)本土原生態(tài)的商業(yè)環(huán)境，因此讀起來(lái)更親近，能結(jié)合周圍的現(xiàn)實(shí)生活看一本書(shū)，理解得也更容易。因此我選擇后者作為本次的讀書(shū)心得。
  　　本書(shū)總體分為兩部分：上篇——中國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告屬于定位理論的闡釋篇，旨在告訴讀者什么是定位，怎樣還能用好定位理論。下篇——品牌實(shí)踐與交流屬于定位理論的實(shí)操篇，以王老吉為例，講述了如何運(yùn)用定位理論幫助王老吉成功實(shí)現(xiàn)品牌建立的過(guò)程，此外，還對(duì)麥肯錫的一些咨詢觀點(diǎn)提出批判和指正，這不僅是對(duì)企業(yè)家的提醒，也是對(duì)咨詢公司的一則警告。
  　　這本書(shū)結(jié)合了很多中國(guó)本土的知名企業(yè)建立品牌的過(guò)程，有表?yè)P(yáng)，但更多的是批判。字里行間中貫穿著警鐘的聲音，時(shí)時(shí)刻刻提醒這閱讀本書(shū)的企業(yè)家，小心中了錯(cuò)誤假設(shè)的陷阱。下面分別介紹一下每個(gè)版塊的內(nèi)容和我的理解。
  　　第1章 中國(guó)企業(yè)的七大品牌觀念誤區(qū)
  　　本章介紹了一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)分別是：
  　?。?）品牌成功的關(guān)鍵在于滿足顧客需求
  　?。?）更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊(duì)、更大的投入，必將勝出
  　?。?）企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量
  　?。?）品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)力
  　?。?）做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
  　?。?）最求日韓成長(zhǎng)模式，或用標(biāo)桿法定點(diǎn)趕超
  　?。?）產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合
  　　以上這些假設(shè)在我沒(méi)看本書(shū)之前肯定以為是正確的，但讀完之后才發(fā)現(xiàn)，一套好的假設(shè)系統(tǒng)可以完全改變我看問(wèn)題的方式和態(tài)度。和君讀物《三度修煉》的代序部分也有一句話是關(guān)于假設(shè)系統(tǒng)的：人格中的假設(shè)系統(tǒng)就像是睡蓮中的根，這個(gè)根決定著我們的價(jià)值觀、理念和信念，進(jìn)一步?jīng)Q定著我們對(duì)人對(duì)事對(duì)世界的態(tài)度、標(biāo)準(zhǔn)、行為取向和作風(fēng)。假設(shè)系統(tǒng)是我們看問(wèn)題的框架，是分析問(wèn)題的基礎(chǔ)。在分析問(wèn)題之前，一定要先思考一下，我的這個(gè)假設(shè)對(duì)不對(duì)，是否符合邏輯，是否違背常識(shí)等等。如果假設(shè)系統(tǒng)錯(cuò)了，那么后面問(wèn)題分析的過(guò)程將全部偏離軌道，結(jié)論很可能也會(huì)南轅北轍。
  　　第2章 品牌戰(zhàn)略方法的三次演變
  　　本章節(jié)回顧了品牌營(yíng)銷道路的三個(gè)歷史階段：產(chǎn)品時(shí)代、形象時(shí)代、定位時(shí)代，每個(gè)時(shí)代的代表人物分別是亨利福特、大衛(wèi)奧格威、杰克特勞特。本節(jié)結(jié)構(gòu)清晰，詳細(xì)闡述了每個(gè)時(shí)代的品牌經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)：
  　　（1）產(chǎn)品時(shí)代：由于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇（美國(guó)是經(jīng)濟(jì)大蕭條之后，中國(guó)式改革開(kāi)放之后），產(chǎn)品供不應(yīng)求，這是每一個(gè)企業(yè)家都向往的美好時(shí)代，在這樣的時(shí)代里，生產(chǎn)出的產(chǎn)品總會(huì)有人需要，企業(yè)完全可以以產(chǎn)品為導(dǎo)向的營(yíng)銷方式擴(kuò)大自己的規(guī)模。
  　　（2）形象時(shí)代：當(dāng)眾多企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)供不應(yīng)求而大量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，最終會(huì)造成產(chǎn)品的同質(zhì)化，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)愈加激烈，這一時(shí)期的消費(fèi)者，不會(huì)再像產(chǎn)品時(shí)代那樣過(guò)多地追求產(chǎn)品的功用、性能和使用價(jià)值，而開(kāi)始由產(chǎn)品理性價(jià)值轉(zhuǎn)向感性的價(jià)值，追求更多的附加利益。而只有品牌形象能夠做到，它豐富了人們的心智，也吸引了人們的眼球，在這樣一個(gè)時(shí)代中，只要能夠恰當(dāng)?shù)厮茉煲粋€(gè)屬于自己產(chǎn)品的獨(dú)特形象，無(wú)論這個(gè)形象是人是物還是一個(gè)符號(hào)，都沒(méi)有問(wèn)題。萬(wàn)寶路的西部牛仔就是一個(gè)很好的例子。
  　?。?）定位時(shí)代：這個(gè)時(shí)代的到來(lái)應(yīng)該“歸罪于”新信息時(shí)代的到來(lái)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入人們的日常生活中，五花八門(mén)的品牌應(yīng)接不暇，讓人眼花繚亂。我們?yōu)榱吮Ｗo(hù)自己的記憶免受傷害，啟動(dòng)了記憶保護(hù)機(jī)制：我只記住給我印象最深刻的那兩三個(gè)品牌就夠了。這就是定位理論產(chǎn)生的基礎(chǔ)，它運(yùn)用到了生物學(xué)和心理學(xué)原理，杰克特勞特先生對(duì)于人類思維意識(shí)的探究比較深刻（不知道哈佛主修心理學(xué)專業(yè)的馬克扎克伯格的成功因素里是否也包括了對(duì)人類本性的探究）。
  　　第3章 定位的本質(zhì)：占有心智資源
  　　該章節(jié)分兩個(gè)部分：
  　?。?）在顧客心智中完成注冊(cè)
  　　本小節(jié)的中心思想是告訴大家，做企業(yè)做產(chǎn)品不是只是在工商名稱上注冊(cè)就完事了，還要在顧客的心智中完成注冊(cè)，而后者才是真正決定企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵因素。一家公司即使規(guī)模做得再大，產(chǎn)品的功能再好，價(jià)格再便宜，如果顧客認(rèn)為不好，或者說(shuō)，當(dāng)人們提到你所生產(chǎn)的產(chǎn)品品類的時(shí)候，如果最先想到的兩三家中沒(méi)有你，那也是一場(chǎng)失敗的經(jīng)營(yíng)。和君咨詢這個(gè)品牌做得還可以，不過(guò)和君也面臨很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如本土的北大縱橫、零點(diǎn)咨詢、錫恩咨詢、和君創(chuàng)業(yè)，以及外國(guó)的麥肯錫、埃森哲、波士頓、貝恩、AC尼爾森等。我不知道各大公司的中高層管理者在想要請(qǐng)一家咨詢公司的時(shí)候，最先想到的兩三家中是否包含和君咨詢，目前還有待商榷。什么時(shí)候老總們?cè)谙驅(qū)ё稍児镜臅r(shí)候，第一個(gè)想到的是麥肯錫，第二個(gè)就是和君，那個(gè)時(shí)候和君就真成了我國(guó)的明星企業(yè)了。
  　　（2）競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)：心智資源之爭(zhēng)
  　　我們已經(jīng)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的時(shí)代，而僅僅圍繞顧客需求的企業(yè)資源配置已經(jīng)很難讓人獲得滿意的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。換句話說(shuō)，我們首要攻擊的目標(biāo)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析他想做些什么，而不是急于對(duì)消費(fèi)者做些什么。如今的“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”中的“彼”不再指的是消費(fèi)者，而是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)既部發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部也不發(fā)生在企業(yè)外部，而是在消費(fèi)者的大腦中。這是一場(chǎng)“意識(shí)之戰(zhàn)”，誰(shuí)贏誰(shuí)輸，消費(fèi)者是裁判，消費(fèi)者說(shuō)的算。但是我們總得搞清楚消費(fèi)者為什么評(píng)這家企業(yè)就是第一，那家企業(yè)就是第二吧，因此我們也要了解消費(fèi)者的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，他的思考邏輯是什么，清楚這個(gè)評(píng)判邏輯，就可以利用它為己所用，不斷制造出能夠搶占消費(fèi)者心智第一位的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)。不知道產(chǎn)生方法的方法是否需要一套邏輯背后的邏輯，不過(guò)可以肯定，如果管理咨詢能夠做到為客戶百憂解難的同時(shí)，悟出一套生成解決方案的方案，那么利用這套方案就可以在同問(wèn)題類別的管理咨詢中，無(wú)論大小企業(yè)，全市場(chǎng)通吃，再也不愁沒(méi)有生意做了。
  　　第4章 重新改善對(duì)待品牌的心智模式
  　　本章節(jié)對(duì)第1章提出的七大錯(cuò)誤假設(shè)分別做了糾偏，其中比較重要的句子書(shū)中做了單獨(dú)標(biāo)注，為盡快知曉作者觀點(diǎn)，現(xiàn)匯總?cè)缦拢?br /> 　　? 品牌經(jīng)營(yíng)應(yīng)該圍繞著在顧客心智中建立定位而展開(kāi)，不再是圍繞著滿足顧客需求而展開(kāi)
  　　? 市場(chǎng)研究的方向不是研究顧客的需求，而是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再顧客的心智中占有何種定位，擁有何種心智資源，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上來(lái)制定品牌的定位戰(zhàn)略
  　　? 市場(chǎng)第二的品牌只有通過(guò)提出與領(lǐng)導(dǎo)品牌相反的主張才能贏得競(jìng)爭(zhēng)，否則連市場(chǎng)第二的位置都難以保住
  　　? 中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境不是USP、形象、定位一個(gè)時(shí)期一個(gè)時(shí)期逐漸推進(jìn)的，而是三個(gè)時(shí)期并存且迅速跨越
  　　? 規(guī)模不等于競(jìng)爭(zhēng)力，顧客心智中的強(qiáng)勢(shì)地位才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力
  　　? 融合使產(chǎn)品更復(fù)雜，分化使產(chǎn)品更簡(jiǎn)單，產(chǎn)業(yè)的方向是分化
  　　第5章 品牌定位的三種方法
  　　第一種：搶先占位——第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智總是最保險(xiǎn)的措施，不管這時(shí)候的企業(yè)規(guī)模、資金、實(shí)力等是否已經(jīng)跟上，如果能搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前在這個(gè)品類中占一個(gè)席位，將對(duì)企業(yè)后面的發(fā)展鋪平道路，減少很多障礙，前期的投入會(huì)在后期得到超額的回報(bào)。
  　　第二種：關(guān)聯(lián)定位——如果執(zhí)著于生產(chǎn)已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)者搶先定位的產(chǎn)品或服務(wù)，會(huì)增加正面對(duì)抗的概率，這樣會(huì)更加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，消耗更多的資金以備戰(zhàn)。如果選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)聯(lián)定位（在地皮上做鄰居），則可以借勢(shì)造勢(shì)，利用品類中NO.1的明星效應(yīng)為提高自身的品牌知名度節(jié)省不少力氣。
  　　第三種：為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位——當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在該品類中做得非常強(qiáng)大以至于不能憑借他的實(shí)力分的一杯羹的時(shí)候就要想辦法找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，這個(gè)弱點(diǎn)指的是戰(zhàn)略性弱點(diǎn)，也就是不可以被對(duì)手復(fù)制。比如想攻擊可口可樂(lè)，那么就找到她的弱點(diǎn)：傳統(tǒng)、悠久、經(jīng)典等，然后定位一個(gè)相反的理念：年輕、活潑、新潮，于是百事可樂(lè)成功了，至少它牢牢地霸占著可樂(lè)行業(yè)市場(chǎng)第二的位置。
  　　第6章 定位之后的系統(tǒng)整合
  　　本章中最重要的總結(jié)：
  　　定位于創(chuàng)新的關(guān)系——企業(yè)人之所以把“創(chuàng)新”兩字整天掛在嘴邊，很大一部分原因在于品牌缺乏定位戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，即沒(méi)有解決長(zhǎng)期的差異化問(wèn)題，因而陷入了同質(zhì)化的泥潭。品牌同質(zhì)化的必然結(jié)果，就是降價(jià)求售，所以價(jià)格戰(zhàn)的壓力逼迫著企業(yè)需要不斷地喊出創(chuàng)新！創(chuàng)新！創(chuàng)新！
  　　定位于廣告的關(guān)系——沒(méi)有定位的廣告，效果就無(wú)法積累，造成資源的流失、品是品牌推廣的最佳策略、為領(lǐng)導(dǎo)者做嫁衣、幫倒忙、破壞品牌自有的傳播價(jià)值等。
  　　定位于企業(yè)文化的關(guān)系——前者是外部性的，企業(yè)文化是內(nèi)部性的，而且是外部的牽引這內(nèi)部，換句話說(shuō)，好的定位塑造好的品牌形象，從而引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部塑造好的企業(yè)文化以適應(yīng)這種品牌定位。不是企業(yè)文化決定了定位，而是定位決定了企業(yè)文化。
  　　第7章主要結(jié)合我國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)明品牌定位的重要性，也就是要結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行定位將事半功倍。塑造個(gè)人品牌形象也是一樣的道理，要先給自己一個(gè)定位，但是這個(gè)定位要能結(jié)合自身的優(yōu)點(diǎn)，盡量避免與自己的缺點(diǎn)相結(jié)合，把好的一面展現(xiàn)給大家。
  　　第8章 王老吉品牌的戰(zhàn)略歷程
  　　該章系統(tǒng)介紹了王老吉從名不見(jiàn)經(jīng)傳的廣東茶飲料變成全國(guó)知名的敗火飲料的歷程，其中某品牌定位的思想貫穿在王老吉的每個(gè)傳略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。不過(guò)，我覺(jué)得這篇案例不一定適合耐用消費(fèi)品。
  　　第9章 定位品牌與企業(yè)戰(zhàn)略的三重關(guān)系
  　　 該章主要闡述的是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)際上是為定位服務(wù)的，只有在定位準(zhǔn)確的前提下，進(jìn)行戰(zhàn)略配稱才有意義。
  　　第10章 麥肯錫品牌觀的錯(cuò)誤及教訓(xùn)
  　　正確的觀點(diǎn)應(yīng)該是：參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本單位不是企業(yè)，而是品牌。在消費(fèi)者眼睛里，只有一個(gè)一個(gè)品牌，不能能裝得下整體企業(yè)，企業(yè)實(shí)體只是對(duì)股東、債權(quán)人、員工以及稅務(wù)人等有意義，但是對(duì)于顧客，他只關(guān)心這個(gè)品牌是否是最有代表性的，而不管企業(yè)的財(cái)務(wù)怎么樣，利潤(rùn)率如何。因此，把企業(yè)做強(qiáng)做大并不是最重要的，而關(guān)鍵在于是否能在顧客的心智中占有一席之地。一家企業(yè)本身做得好不好，顧客并不關(guān)心。就好像消費(fèi)者并不關(guān)心當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是否上市，市值是多少，凈資本回報(bào)率如何，這些都是投資者關(guān)心的事情，而消費(fèi)者只關(guān)心書(shū)是否能夠按時(shí)送到，治療是歐服能夠保證，價(jià)格是否能更優(yōu)惠一些，主要這幾年做得好，上市與否與消費(fèi)者的日常生活關(guān)系不是很大。
  　　最后一章是講如何塑造國(guó)家品牌。實(shí)際上這是一個(gè)聚沙成塔的概念，只要每一家中國(guó)企業(yè)使用好定位理論，打造該品類中的數(shù)一數(shù)二的品牌，最終將我國(guó)建設(shè)成品牌大國(guó)，到那時(shí)我國(guó)在是啊街上的地位自然就上升了，不是有一句話嗎，國(guó)與國(guó)之間的競(jìng)爭(zhēng)根本上是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，但是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)根本上又是企業(yè)家之間實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)實(shí)力從哪里來(lái)？先從轉(zhuǎn)變思維方式來(lái)，而定位理論即是轉(zhuǎn)變商業(yè)思維方式的最好理論。
  　　
•   　　 本書(shū)是我最近讀的一本普通的書(shū)。我現(xiàn)在還沒(méi)有完全讀完，可花了一天的時(shí)間，讀了三次，每次閱讀不超過(guò)1小時(shí)，現(xiàn)在都到一半了。先這樣說(shuō)吧，我還是很開(kāi)心，因?yàn)檫@是第一本有人推薦我書(shū)而我真正能看到的書(shū)，內(nèi)心還是多少有些新鮮感。然后感謝完后，我簡(jiǎn)單說(shuō)一下今天看這本的一些感想。
  　　 首先，這本書(shū)看起來(lái)會(huì)讓我有成就感。整本書(shū)厚度3CM左右，有200來(lái)頁(yè)。這樣算起來(lái)內(nèi)容不算很少，可是翻起來(lái)看的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)里面文字間的間隔非常大。一頁(yè)看下來(lái)，很輕松。幾乎一分鐘不到就可以掃完。這樣的話，我翻頁(yè)的頻率就大得多了，然后就覺(jué)得自己閱讀速度很快，很有效率，成就感油然而生了。
  　　 其次，我來(lái)說(shuō)說(shuō)這本書(shū)的內(nèi)容。用一個(gè)字來(lái)提煉。“緊”。我看到的這一百多頁(yè)內(nèi)容很多，作者很能扯，一會(huì)扯到中國(guó)的娃哈哈、一會(huì)又扯到美國(guó)的可口可樂(lè)，一會(huì)扯洗發(fā)水中的寶潔，一會(huì)又扯到電子蘋(píng)果。品牌企業(yè)隨處可見(jiàn)，可他這么扯，卻讓我有緊的感覺(jué)。從頭到尾都一直圍繞著“定位”來(lái)作文章。沒(méi)有一點(diǎn)偏道。就好比他在書(shū)中一直強(qiáng)調(diào)定位要“小”、必須得“小”、不“小”絕對(duì)會(huì)失敗，定位不“小”失敗的有哪些，定位“小”成功的又能有誰(shuí)？看來(lái)這是職業(yè)病，他寫(xiě)文章的風(fēng)格和他所要闡述的主題一樣，非?！熬o”。
  　　 最后，我來(lái)談?wù)勥@本書(shū)給我的一些益處。我覺(jué)得，這本書(shū)對(duì)我的教導(dǎo)和益處在第10頁(yè)以前就已經(jīng)全部給我了，定位“小”、切入口要“小”，要堅(jiān)持自己“細(xì)分市場(chǎng)”....當(dāng)然我認(rèn)為這是個(gè)很普通的常識(shí)，只要懂一些營(yíng)銷的都知道這個(gè)淺白的道理。而書(shū)中之后說(shuō)的那些只是為了他所說(shuō)的“定位”在做包裝、做證明。直白一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是廢話。因此在后面我在看這本書(shū)的目的主要偏向于能夠了解一些企業(yè)常識(shí)和鍛煉點(diǎn)文字邏輯能力。
  　　 接著看吧，看完之后，再來(lái)補(bǔ)充，先透露下，我會(huì)補(bǔ)充一些我不太認(rèn)可作者某些觀點(diǎn)的想法?！拔艺f(shuō)的話并不一定是對(duì)，卻是內(nèi)心真實(shí)的聲音”不過(guò)我倒是蠻期待后面能有什么令我驚喜的理念和資訊。
  　　
  　　
  　　終于把這本書(shū)給看完，出于對(duì)上一次的承諾，必須要說(shuō)點(diǎn)什么。剛剛下課回來(lái)，天氣比較悶，心情不是很好。所以腦子里有些亂，我簡(jiǎn)單呼吸一下。
  　　 我一開(kāi)始想說(shuō)的是這本書(shū)在后面還是沒(méi)能給我什么驚喜，我至今讀完，回想下自己得到什么東西，還是沒(méi)總結(jié)出什么新的理念或者其他。我不清楚是我自己的閱讀能力弱還是這本書(shū)的吸引力小，我在閱讀的時(shí)候常常會(huì)走神，一頁(yè)看下來(lái)，才突然醒悟過(guò)來(lái)，啊，我是在看書(shū)啊。呵~
  　　 其次我就談?wù)勆洗伪Ａ糁却@喜出發(fā)而打算不說(shuō)的話。這樣的，書(shū)中的主要精髓在于談“定位”， 一句話來(lái)說(shuō)就是你定位小了、切入口小了，做得專業(yè)、而且持久的專業(yè)了，就能提高品牌的競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)掘品牌的巨大潛能。可能在書(shū)中還穿插了其他的名牌保養(yǎng)觀，比如發(fā)現(xiàn)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)而進(jìn)行挑針，從而將這個(gè)毛病作為自己核心競(jìng)爭(zhēng)力打擊對(duì)手品牌，代替對(duì)方辛苦開(kāi)拓出來(lái)的市場(chǎng)或者開(kāi)辟與對(duì)手有差入的另一個(gè)空白市場(chǎng)，形成對(duì)峙。左岸咖啡不是正宗的咖啡，在其走得法國(guó)高雅路線，這個(gè)時(shí)候有一個(gè)正規(guī)的法國(guó)咖啡品牌同樣以“高檔即飲咖啡”為特質(zhì)進(jìn)入臺(tái)灣，打擊山寨偽法國(guó)咖啡品牌；芙蓉王察覺(jué)到在煙草市場(chǎng)內(nèi)存在一群空白人群，于是定位在中華與紅塔山之間的中端香煙，獲取一個(gè)新的市場(chǎng)；紅桃K著重訴求“補(bǔ)血快”，那別人就訴求“補(bǔ)血持久”，打擊對(duì)手等等...而這些觀點(diǎn)都在一個(gè)觀點(diǎn)做證明與鋪墊,那就是精細(xì)與持久的定位。那么我就疑惑了，就拿騰訊來(lái)說(shuō)，它是中國(guó)最大的山寨王。網(wǎng)絡(luò)上大到搜索、小到輸入法，中間的游戲、門(mén)戶信息、下載軟件、動(dòng)漫都能看到它的身影。而且做得很成功，并不是相當(dāng)。那這種很成功也足夠它打撈一筆了吧。就好比最新出現(xiàn)的“微博”，明知道這東西是新浪在玩，為什么還要插進(jìn)去？因?yàn)轵v訊已經(jīng)不僅是一個(gè)聊天工具，這個(gè)名字已經(jīng)賦予著更多的隱形價(jià)值。也許它微博玩不過(guò)新浪，但是還是插進(jìn)來(lái)了，就算在里面只占個(gè)零頭，也同樣在做。為什么？就拿此書(shū)的定位精準(zhǔn)來(lái)說(shuō)吧，和每天絞盡腦汁、想破頭皮去琢磨如何突破聊天工具的潛能與市場(chǎng)相比，在一些新生市場(chǎng)上憑著一定品牌影響力進(jìn)入，輕輕松松就能火上一把。哪一個(gè)更省力更容易賺錢？投入與收入必須要權(quán)衡到位，這是一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力。作者拿了很多正面的例子給我，我同樣也能舉出很多反面的的例子。任何事都不能說(shuō)得過(guò)于絕對(duì)。并非所有的都要做專做精做小，視具體情況而定才是最好的說(shuō)法。也許今天談到騰訊，別人第一個(gè)聯(lián)想到的還是一個(gè)QQ聊天工具啊，但是在別的玩意還在做啊。還有互聯(lián)網(wǎng)上以專注著稱的百度，李彥宏現(xiàn)在還不是一樣在做著C2C，視頻，商業(yè)推廣，博客，微博嗎。當(dāng)然我并非否定這本書(shū)的主要觀點(diǎn)，而我僅僅認(rèn)為只要品牌能在第一特質(zhì)不被損害的前提下可以發(fā)展其他支業(yè)，提高品牌的知名度、樹(shù)立公益感和社會(huì)感。但是必須得拿捏好中間的“度”，不能允許其他支業(yè)有破壞品牌特質(zhì)的跡象。就像百度，人們聽(tīng)到后，第一反應(yīng)還是一個(gè)搜索引擎嘛。
  　　
•   　　 本書(shū)是我最近讀的一本普通的書(shū)。我現(xiàn)在還沒(méi)有完全讀完，可花了一天的時(shí)間，讀了三次，每次閱讀不超過(guò)1小時(shí)，現(xiàn)在都到一半了。先這樣說(shuō)吧，我還是很開(kāi)心，因?yàn)檫@是第一本有人推薦我書(shū)而我真正能看到的書(shū)，內(nèi)心還是多少有些新鮮感。然后感謝完后，我簡(jiǎn)單說(shuō)一下今天看這本的一些感想。
  　　 首先，這本書(shū)看起來(lái)會(huì)讓我有成就感。整本書(shū)厚度3CM左右，有200來(lái)頁(yè)。這樣算起來(lái)內(nèi)容不算很少，可是翻起來(lái)看的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)里面文字間的間隔非常大。一頁(yè)看下來(lái)，很輕松。幾乎一分鐘不到就可以掃完。這樣的話，我翻頁(yè)的頻率就大得多了，然后就覺(jué)得自己閱讀速度很快，很有效率，成就感油然而生了。
  　　 其次，我來(lái)說(shuō)說(shuō)這本書(shū)的內(nèi)容。用一個(gè)字來(lái)提煉。“緊”。我看到的這一百多頁(yè)內(nèi)容很多，作者很能扯，一會(huì)扯到中國(guó)的娃哈哈、一會(huì)又扯到美國(guó)的可口可樂(lè)，一會(huì)扯洗發(fā)水中的寶潔，一會(huì)又扯到電子蘋(píng)果。品牌企業(yè)隨處可見(jiàn)，可他這么扯，卻讓我有緊的感覺(jué)。從頭到尾都一直圍繞著“定位”來(lái)作文章。沒(méi)有一點(diǎn)偏道。就好比他在書(shū)中一直強(qiáng)調(diào)定位要“小”、必須得“小”、不“小”絕對(duì)會(huì)失敗，定位不“小”失敗的有哪些，定位“小”成功的又能有誰(shuí)？看來(lái)這是職業(yè)病，他寫(xiě)文章的風(fēng)格和他所要闡述的主題一樣，非?！熬o”。
  　　 最后，我來(lái)談?wù)勥@本書(shū)給我的一些益處。我覺(jué)得，這本書(shū)對(duì)我的教導(dǎo)和益處在第10頁(yè)以前就已經(jīng)全部給我了，定位“小”、切入口要“小”，要堅(jiān)持自己“細(xì)分市場(chǎng)”....當(dāng)然我認(rèn)為這是個(gè)很普通的常識(shí)，只要懂一些營(yíng)銷的都知道這個(gè)淺白的道理。而書(shū)中之后說(shuō)的那些只是為了他所說(shuō)的“定位”在做包裝、做證明。直白一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是廢話。因此在后面我在看這本書(shū)的目的主要偏向于能夠了解一些企業(yè)常識(shí)和鍛煉點(diǎn)文字邏輯能力。
  　　 接著看吧，看完之后，再來(lái)補(bǔ)充，先透露下，我會(huì)補(bǔ)充一些我不太認(rèn)可作者某些觀點(diǎn)的想法?！拔艺f(shuō)的話并不一定是對(duì)，卻是內(nèi)心真實(shí)的聲音”不過(guò)我倒是蠻期待后面能有什么令我驚喜的理念和資訊。
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  　　很久以前，朋友曾送給我一本《定位》，從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始我就對(duì)特勞特式定位法則產(chǎn)生了很大的興趣。不過(guò)要想很徹底地讀透讀懂，并在閱讀之后能夠改變既往的以自我定位為主導(dǎo)的思路，進(jìn)而嘗試根據(jù)顧客心智、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)所做出的合理定位，還是有很大難度的。
  　　
  　　通過(guò)讀《2小時(shí)提高品牌素養(yǎng)》，關(guān)于營(yíng)銷與管理方面，我的思路豁然開(kāi)朗了許多，似乎也提高了我對(duì)定位理論的進(jìn)一步認(rèn)識(shí)。書(shū)中說(shuō)：合理定位與品牌戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)發(fā)展中最關(guān)鍵的兩個(gè)點(diǎn)，也就是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)做強(qiáng)做大的標(biāo)準(zhǔn)要看這個(gè)企業(yè)的自我定位和它所擁有了什么樣的品牌，一個(gè)品牌的成功則要看它在市場(chǎng)上在消費(fèi)者認(rèn)知體系里的合理定位，二者缺一不可。這兩個(gè)觀點(diǎn)有一定的可瞻性并非常值得借鑒：
  　　
  　　一方面是“用品牌經(jīng)營(yíng)思維來(lái)統(tǒng)籌企業(yè)的發(fā)展策略?！币苍S這正是國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)與企業(yè)管理者所不愿意做或是不屑于做的。針對(duì)這一點(diǎn)，本書(shū)引用一些國(guó)內(nèi)知名企業(yè)關(guān)于品牌經(jīng)營(yíng)與企業(yè)發(fā)展策略方面的不同選擇與不同結(jié)果的實(shí)例分別做出了詳盡的闡述。其實(shí)以讓品牌經(jīng)營(yíng)的思維來(lái)督導(dǎo)并統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展的策略，應(yīng)該是品牌效應(yīng)的最初體驗(yàn)，也是最佳體現(xiàn)，這是一個(gè)品牌能夠被期于具備絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的前提。
  　　
  　　另一方面是“一個(gè)良好的品牌戰(zhàn)略能夠自己?jiǎn)?dòng)強(qiáng)大的公關(guān)宣傳，并不見(jiàn)得非要投入大量廣告才能建立新品牌?！倍鴷r(shí)下的許多企業(yè)恰恰對(duì)這一集和了多家經(jīng)驗(yàn)之談的法則始終保持著模糊的認(rèn)識(shí)，全球化時(shí)代背景下，飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)建設(shè)為有著創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的人們提供了各種各樣的做企業(yè)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的機(jī)會(huì)，可是與此同時(shí)也為創(chuàng)業(yè)者提出了全新的考驗(yàn)，那就是如何管理企業(yè)？如何創(chuàng)造品牌并開(kāi)創(chuàng)屬于自己的市場(chǎng)？
  　　
  　　在我們的視野中，有太多這樣的企業(yè)，短暫的輝煌之后就在公眾的視野中銷聲匿跡了。是什么讓他們將自己的未來(lái)拱手想讓給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是什么令良好的發(fā)展空間和向遠(yuǎn)的道路越來(lái)越窄，直到將自己淘汰出局？是什么讓躊躇滿志的他們敗下陣來(lái)？也許所有的疑惑，在本書(shū)中都能夠得到回答。這是一部能夠“幫助你跳出企業(yè)看企業(yè)，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)”的教義性文本，檢驗(yàn)一個(gè)品牌一個(gè)企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向、戰(zhàn)略定位、顧客心智等方面的考量程度，來(lái)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，然后引導(dǎo)企業(yè)走向一條良性發(fā)展的捷徑。
  　　
  　　這個(gè)時(shí)候，相信沒(méi)有什么比對(duì)一個(gè)品牌的自我叩問(wèn)更能夠帶給企業(yè)新的契機(jī)。
  　　
•   　　書(shū)的內(nèi)容遠(yuǎn)勝其包裝上的庸俗文字，非常值得一讀。
  　　
  　　篇幅不長(zhǎng)，以我的閱讀速度，4小時(shí)讀完。一般人估計(jì)3個(gè)小時(shí)差不多了。
  　　
  　　書(shū)講的是做什么的問(wèn)題。有理論有案例，很實(shí)際也很生動(dòng)。讀后受益良多！
•   　　當(dāng)今年代，營(yíng)銷書(shū)籍、品牌書(shū)籍可謂汗牛充棟，不過(guò)如果從品牌戰(zhàn)略的角度出發(fā)，無(wú)非兩大陣營(yíng)：公司品牌化和公司多元品牌化。前者的代表企業(yè)可以如飛利浦、西門(mén)子，后者的成功案例如寶潔。本書(shū)，站在了后一論點(diǎn)的一方。我不想對(duì)兩者的核心爭(zhēng)端做太多論述，實(shí)在是自己太過(guò)業(yè)余，不敢亂說(shuō)。也不想評(píng)述這本書(shū)論述的恰當(dāng)與否，大家都有各自的著眼點(diǎn)，也有各自的優(yōu)劣之處，更加擁有各自的無(wú)數(shù)成功與失敗案例，很難說(shuō)孰是孰非。我對(duì)營(yíng)銷方面涉獵不多，只是知道一點(diǎn)簡(jiǎn)單的背景知識(shí)，大概這也是我覺(jué)得這本書(shū)尚可的原因吧。本書(shū)強(qiáng)調(diào)的核心有幾個(gè)方面：1、清晰的定位：這是毫無(wú)疑問(wèn)的，無(wú)論是企業(yè)、個(gè)人、品牌的建立都需要一個(gè)清晰的定位，而在品牌建立中，作者強(qiáng)調(diào)品牌的定位要?jiǎng)?wù)必關(guān)注所處“品類”。比如飄柔，定位于頭發(fā)柔順，一旦您的定位涉及到“綜合效果”，大多不佳。2、努力成為該定位品類的代表：作者的理論如此，人們是無(wú)法記住品牌的，人們記住的是自己希望購(gòu)買怎樣的品類。比如人們要買可樂(lè)，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)是可樂(lè)的代表，因此選擇了可口可樂(lè)。3、擴(kuò)大品類的影響力或進(jìn)一步擴(kuò)大品類所包含的范圍：當(dāng)本品牌成為品類的領(lǐng)跑者時(shí)，要拓展品類的空間，比如王老吉成為涼茶的代表時(shí)，就應(yīng)該讓更多的人喜歡和涼茶而非可樂(lè)，這樣自然王老吉的銷量會(huì)有所增加。這里作者提出了一個(gè)有趣的觀點(diǎn)：不要排斥競(jìng)爭(zhēng)，甚至要?dú)g迎良性的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)將帶來(lái)該品類產(chǎn)品種類的增加，品類影響力的擴(kuò)大，自然品類代表將成為最大的受益人。4、不斷調(diào)整和深化定位，做出更進(jìn)一步的發(fā)展：其實(shí)這個(gè)部分就屬于循環(huán)往復(fù)了，做品牌是一個(gè)長(zhǎng)期和持久的任務(wù)，不可能一蹴而就，根基扎穩(wěn)才能走得更長(zhǎng)，走得更遠(yuǎn)，就像巴菲特投資口香糖一樣，有些品牌已經(jīng)占據(jù)了最重要的核心，品牌的發(fā)展長(zhǎng)久，甚至永恒。本書(shū)涉及的具體事例主要為王老吉，據(jù)稱是王老吉品牌咨詢公司所作，其中自然包含了很多宣傳的效果，也有很多不夠中立的評(píng)述，但是大體來(lái)說(shuō)，某些觀點(diǎn)值得了解。具體操作的內(nèi)容涉及不是很多，不過(guò)這本書(shū)屬于更新思路的書(shū)籍，不可能全部都有涵蓋?？傮w來(lái)說(shuō)，是本還算不錯(cuò)的書(shū)，尤其是使用了中國(guó)國(guó)內(nèi)的案例，讓大家的體會(huì)和感悟更加直觀一些，推薦閱讀！
•   　　從產(chǎn)品時(shí)代到UPS到品牌形象到定位，簡(jiǎn)明的匯總，讓你快速理解和掌握品牌理論的來(lái)龍去脈。
  　　雖不是原創(chuàng)的理論，但能夠清清楚楚講明白。還是難得。
•   　　這是強(qiáng)者使用的工具，因?yàn)樗纫延械臓I(yíng)銷理論，更加抽象，如果領(lǐng)導(dǎo)者不認(rèn)可的話，公司不會(huì)實(shí)行這一策略，而且能夠?qū)嵭羞@一策略很有可能成為行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)，行業(yè)中的強(qiáng)者。
  　　自己做營(yíng)銷多年，跟隨菲利普科特勒理論多年，而且論文也是營(yíng)銷方面探討。但營(yíng)銷也是門(mén)藝術(shù)，不斷地有新的營(yíng)銷理論進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)，而這些理論來(lái)自于實(shí)踐，而不再是管理大師在實(shí)驗(yàn)室里面的研究。關(guān)于定位科特勒也曾引入STP中，但有人說(shuō)這是特勞特率先提出的，先不論這些。特勞特的定位圖書(shū)，我看了，剔除假設(shè)翻譯問(wèn)題外，都比2小時(shí)要遜色很多，我也沒(méi)能弄清楚這是為什么，似乎覺(jué)得特勞特更傾向于理論，而2小時(shí)是與實(shí)例結(jié)合，有人說(shuō)專門(mén)王老吉的，實(shí)在吹捧它，咱們先不管它好不好，就從作者演繹的理論與實(shí)踐結(jié)合起來(lái)看，它足以影響整個(gè)營(yíng)銷界，但我們不能說(shuō)看完此書(shū)，我們掌握了理論，就能夠產(chǎn)生實(shí)用的效果，這過(guò)于理想化了。任何武器，有些人能夠用的很好，有些人卻使用不好，有時(shí)候不是武器問(wèn)題，而是使用者的問(wèn)題，關(guān)鍵在于如何使用，在什么情境（行業(yè)）下使用，能夠沖破這些才可能成功，因?yàn)樽龊玫?、成功的永遠(yuǎn)是少數(shù)，你能否成為少數(shù)，或者少數(shù)中的少數(shù)，由你自己決定，而不是僅僅因?yàn)槟硞€(gè)理論，某本書(shū)。一旦你使用某個(gè)武器時(shí)，能夠熟練使用時(shí)，永遠(yuǎn)是你駕馭它，而不是它駕馭你。
  　　
•   　　 此書(shū)分為上下篇，上篇核心內(nèi)容能夠?yàn)槠放贫ㄎ慌c心智資源的搶奪，多為案例分析出結(jié)論。下篇為介紹王老吉在中國(guó)市場(chǎng)趕超可口可樂(lè)的品牌戰(zhàn)略歷程，深度展示了一個(gè)中國(guó)品牌打造的完整過(guò)程和相關(guān)專業(yè)知識(shí)。
  　　 目前還在讀此書(shū)，才看完了上篇，就感到頗有收獲。
  　　 它轉(zhuǎn)變了我一個(gè)很重要的觀念，那就是客戶導(dǎo)向原則。從他的分析看來(lái)，在信息爆炸的時(shí)代，我們對(duì)企業(yè)所對(duì)準(zhǔn)的方向，也就是定位，如果還堅(jiān)持著客戶導(dǎo)向原則，那就是大錯(cuò)特錯(cuò)了。因?yàn)楝F(xiàn)在的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，在這樣嚴(yán)峻的情況下，顧客要買的是他們心目中一直存在的名字，可以是老品牌，也可以是正火的新品牌，但不管是那種，那種品牌一定想搶地皮一樣，搶奪了有利資源，也就是此書(shū)中所一再?gòu)?qiáng)調(diào)的心智資源。
  　　 能夠準(zhǔn)確的定位之后，沒(méi)有強(qiáng)化自己的“優(yōu)勢(shì)”也是會(huì)很快被別人所趕超的，誰(shuí)讓這個(gè)年代的競(jìng)爭(zhēng)如此激烈？唯一的辦法就是不斷的加深人們對(duì)這塊心智資源在自己企業(yè)的印象。找到了合適的地皮之后，需要不斷的建起高樓大廈，才算是站穩(wěn)腳跟。
  　　 雖然因?yàn)樯鲜瞿承┰?，中?guó)的企業(yè)面臨著重重困難，有些甚至已經(jīng)倒閉，但是有一點(diǎn)無(wú)可厚非，那就是中國(guó)的企業(yè)家比世界上任何一個(gè)國(guó)家的企業(yè)家都要偉大。
  　　 能夠在中國(guó)現(xiàn)在的國(guó)情背景下建立起企業(yè)，并經(jīng)營(yíng)下去，不斷的強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)，在收到其他強(qiáng)國(guó)的壓迫下。帶動(dòng)中國(guó)走向世界，何其珍貴！
  　　 中國(guó)的企業(yè)家啊～注重經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史是必不可少的，一定要警惕自己不要犯前人犯過(guò)的錯(cuò)，帶中國(guó)大眾少走彎路才最好～
  　　 中國(guó)的政府官員啊～也別驕傲于現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的騰飛，你們的貢獻(xiàn)不大，卻經(jīng)常將人們帶錯(cuò)了方向，你是國(guó)家的一把手，請(qǐng)善用你們的權(quán)利～
•   　　總的來(lái)收還是不錯(cuò)的，尤其是讀第一遍的時(shí)候，將定位理論操作化、案例化；敘述方式和他老師特勞特有些類似，一個(gè)道理反復(fù)論述。
  　　
  　　再讀第二遍的時(shí)候，帶著思辨去讀，會(huì)有些驀然。這本書(shū)除了知識(shí)、理論外，兼有的還是對(duì)自身理論或者公司的宣傳，可以理解為咨詢公司的一種營(yíng)銷方式。
  　　
  　　天下，已是無(wú)處不營(yíng)銷～
•   　　越讀越覺(jué)得有道理，很有針對(duì)性，尤其是對(duì)正在發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)。本書(shū)內(nèi)容和大學(xué)時(shí)學(xué)到的波特競(jìng)爭(zhēng)理論不謀而合，對(duì)專業(yè)化和差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略解釋詳盡，大量的實(shí)例更是有借鑒意義。
  　　唯一覺(jué)得遺憾的是內(nèi)容的編排上略顯冗雜，一些段落和內(nèi)容多次重復(fù)?？傮w上講，還是學(xué)到不少東西的。
  　　
•   　　當(dāng)人們?cè)跓嶂杂诔杀究刂?、人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，是很難發(fā)現(xiàn)他們所認(rèn)知的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代，一個(gè)如果不能正確理解就無(wú)法繼續(xù)生存的時(shí)代。‘企業(yè)存在的理由’不再是膚淺的利潤(rùn)，不再是顧客滿意的噱頭，而是在于對(duì)品牌的理解，對(duì)定位的感悟。
  　　《2小時(shí)品牌素養(yǎng)》是鄧德隆先生集十年來(lái)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國(guó)內(nèi)商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀，創(chuàng)造性地發(fā)展了特勞特的定位理論，更為系統(tǒng)地闡述了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的要旨。如能正確理解之，不啻獲得了一雙慧眼，看眾生蕓蕓，總能把握企業(yè)乃至人生的正確方向。
  　　但愿我國(guó)企業(yè)家都能獲得如此一雙慧眼，領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)的偉大復(fù)興事業(yè)。
•   拭目以待吧，從近一年的營(yíng)銷攻勢(shì)來(lái)說(shuō)，看好加多寶，廣藥的動(dòng)作太慢了，在這段關(guān)鍵時(shí)期不能咬緊，一步落后，那就步步落后了！
•   你的思路比較清晰，但問(wèn)題是——看來(lái)你根本就不懂營(yíng)銷和品牌，這本書(shū)不是給你看的，你的分析和作者不在一個(gè)平臺(tái)。
•   至少是另一面的思考
  但鄧德隆的意思可能你沒(méi)有細(xì)細(xì)體會(huì)，因?yàn)橐槐緯?shū)不可能把所有東西都覆蓋，他也是就最高效的方法進(jìn)行分析和指導(dǎo)。
  當(dāng)然我也是一家之言，一起探討學(xué)習(xí)
•   專業(yè)書(shū)籍請(qǐng)不要看一遍就下定論，作為一個(gè)專業(yè)作者，而且寫(xiě)品牌書(shū)的作者不會(huì)那么膚淺的，這不是小說(shuō)看新鮮熱鬧。
•   可以看看作者在書(shū)中反復(fù)提到《什么是戰(zhàn)略》、《第五項(xiàng)修煉》以及李澤厚的美學(xué)四講、華夏美學(xué)等，當(dāng)然，更可以當(dāng)閑書(shū)一般再看看里斯、特勞特兩位老人家在品牌管理、定位方面的系列著作，呵呵。祝你好運(yùn)。
•   定位是什么？定位只是策略層面的，不是戰(zhàn)略層面。這本書(shū)包括定位都是針對(duì)品牌的，但是品牌能適用所有企業(yè)嗎？顯然不適用嘛。君見(jiàn)過(guò)加工廠需要要品牌嗎？你買房子是看中品牌嗎？那個(gè)誰(shuí)誰(shuí)說(shuō)的，定位好比一味藥，對(duì)打造品牌非常有用，對(duì)加工企業(yè)、對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈源頭誰(shuí)用誰(shuí)死。不過(guò)定位理論在品牌打造領(lǐng)域是絕對(duì)牛叉。
•   　　【詞目】驀然 　　【讀音】mòrán 　　【釋義】 忽然;猛然;不經(jīng)意地

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