2小時品牌素養(yǎng)
出版時間：2005-10 出版社：機械工業(yè)出版社 作者：鄧德隆
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內(nèi)容概要
本書第一次系統(tǒng)發(fā)布有關中國企業(yè)的品牌競爭力分析報告，揭示了中國一流企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上面臨的深重危機，并提出了定位突圍之道。定位的本質(zhì)是競爭觀念，通過與競爭對手形成鮮明的差異化，提出相反的價值主張，做大自己的標準，從而打造強勢品牌。在競爭日益殘酷的中國市場乃至全球市場，定位是企業(yè)打造品牌并建立競爭優(yōu)勢的核心技術。書中詳細分析了定位的原理，提出定位的三種方法，并特別為中國企業(yè)走向世界提出了三條出路。此外，書中還詳細分析了通過定位獲得成功的6個品牌的案例，并專文論述國家和地區(qū)該如何定位。
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用戶評論 (總計27條)
- 1，作者基本是在為自己的咨詢公司和咨詢哲學鼓吹吶喊。他推崇公關推廣勝過砸錢投廣告，而寫一本書談定位哲學和公司成功案例正是這樣一種招數(shù)。
2，定位的問題本質(zhì)上是一個戰(zhàn)略的問題，即如何在市場中首先立足然后做大。品牌的定位和公司的定位，有區(qū)別有聯(lián)系，但我更多的覺得品牌定位戰(zhàn)略是隸屬于公司定位戰(zhàn)略之下的子概念，但是在他這里統(tǒng)統(tǒng)混為一談。產(chǎn)品類企業(yè)有品牌定位和公司定位的問題，服務類企業(yè)更多的是公司定位的問題，比如鴻海之類的代工，快遞。
3，一個公司的成敗有很多原因，公司戰(zhàn)略以及其下的品牌戰(zhàn)略只是其中一個原因，是不是主要原因都可以討論。但他所談論的案例，把公司成敗和品牌定位直接劃了等號,這聽起來更象是咨詢公司推銷自己哲學的煽動性說辭。而他的一些例子比如聯(lián)想手機，其實現(xiàn)在做得不錯。另外聯(lián)通和CDMA也是。他大概對快消類市場很熟，但是他不懂的市場也很多。
4，他的經(jīng)驗基本來自快消和日用品市場。在這樣的市場，同質(zhì)化競爭激烈，業(yè)內(nèi)的巨頭如寶潔和百盛都是多品牌化經(jīng)營的典范。但是這些市場也不算什么壟斷市場，小品牌要做大不容易，但是要餓死也不容易。國產(chǎn)可樂在大城市不行，在二三線城市乃至農(nóng)村還是有銷路的。
5，一個有效的市場定位應該能夠籠絡足夠的消費者。在如何定位的問題上，一種是市場調(diào)查派，一種是不調(diào)查派，這一派的成功者雖然有喬布斯，但是不調(diào)查市場剛愎自用最后死悄悄的企業(yè)我看是大多數(shù)?，F(xiàn)在標新立異的產(chǎn)品和企業(yè)很多，但是不是都活下來了呢？自然界物競天擇，企業(yè)界自身的定位還需消費者決定去留。并不是說你和別人做的不一樣就一定會成功。
6，同質(zhì)化嚴重，而必須依靠某些定位手段立足的企業(yè)：可樂，啤酒，白酒，香煙。但是消費者對這些東西有自己的主觀感受，煙民和酒民會告訴你那些細微的差別，并不能算完全沒有區(qū)別。但是其它類型的產(chǎn)品可未必是這樣。對于電子科技類產(chǎn)品，功能有無，以及可以量化的指標，這是很容易檢驗的。差異化可利用的主觀感受的東西往往通過外觀來體現(xiàn)。
7，定位是突出實際存在的東西，而不是說謊。但是他有點本末倒置。好像我宣稱一個東西有什么效果，它就有什么效果？有些東西不去承諾這樣或那樣的功效是因為做不到，說了會涉嫌虛假廣告。早期的中國保健品集體信用破產(chǎn)。我生產(chǎn)一個礦泉水宣稱長生不老可以嗎？
8，企業(yè)多元化經(jīng)營是壞事嗎？電視機廠商去做別的更多是因為市場飽和，盈利空間有限，不做這些就是等死。長虹,TCL,康佳至少還活著。當年做VCD的那些廠家又都死哪去了？
我同意的地方
1，一個產(chǎn)品應該有一個屬于自己的獨立的品牌，好處是消費者對原品牌的偏見不會影響到新產(chǎn)品上，缺點是有認同的顧客也會感到困惑。好的做法大概是在一個主牌下面發(fā)展很多副牌。
蘋果有很多產(chǎn)品，但是細說起來他們都有自己的名字，比如imac，ibook，iphone,ipad等等。
當然這一做法現(xiàn)在已經(jīng)很普遍。他所例舉的失敗案例中，HP和IBM都有筆記本業(yè)務。筆記中的高端和低端產(chǎn)品線都有自己的品牌和定位。但是歐美筆記本做不過大陸和臺灣，更多是因為成本而不是因為定位問題。
2，品項，即外觀很重要。這個結(jié)論是有很多資料可以支持的，不獨此書以為是。一個產(chǎn)品的外觀很重要，人會以貌取人，也會以貌取物。
3，王老吉，香飄飄奶茶的成功有很多原因。定位是定位，定位之后的推廣是另一回事。所謂戰(zhàn)略和執(zhí)行的問題。不能把功勞全攤到戰(zhàn)略的頭上。
- 1、對于一個小公司來說，品牌如何塑造才好呢？在中國這樣的情況下，藍海市場已經(jīng)沒有那么好尋找了，在紅海的情況下，對于一個小公司，想要通過這本書里面的方法做到，不見得是一件容易的事情，你有這個想法，需要錢去推廣，需要打廣告。這本書應該比較適合已經(jīng)有了一定實力的公司在進行品牌推廣時使用。
2、王老吉的推廣水平是大家都看得到的。從比較有名的買斷王老吉到這一兩年在中國好生意上大筆砸錢。想要有高水準的營銷，后面品牌策劃的功底已經(jīng)是很高，而且很有魄力的。
3、品牌推廣，從傳播學的角度上來看，有傳播者、傳播內(nèi)容、傳播渠道、受眾以及最后的反饋，其實這本書中主要提到的是 傳播者和傳播內(nèi)容，那么在一個完整的品牌營銷過程中，又應該如何把握傳播渠道、受眾和反饋呢？ - 上個暑假在新浪上看到的，當時看的相當認真，還做了各種筆記。雖然有的只是摘抄。由于時間隔得太久，忘記的差不多了，記得作者通過各種品牌進行對比，認為打造品牌，應當首先進行深入的定位，越是詳細越是好。具體的忘記了。其實這個根本不能叫做書評了，好多都已經(jīng)忘記了，但是當時給我的思想洗禮還是有的，因為當時我真的一點概念都沒有。。。
- 多元化：做大易，做強難！
縱觀企業(yè)的發(fā)展，在一家企業(yè)剛成立時，因資源有限，一般總是以單一業(yè)務展開經(jīng)營。但是當企業(yè)站穩(wěn)腳跟，發(fā)展到一定階段時，隨著企業(yè)資源的積累，以及原單一業(yè)務增長瓶頸的逐漸顯現(xiàn)，為了尋求更快速的增長，企業(yè)往往會進入新的業(yè)務領域，也就是開始多元化，這似乎是最自然不過的事情，可是令人奇怪的是，以做大做強企業(yè)為目標實行的多元化戰(zhàn)略，最終真正能夠做大做強的企業(yè)卻寥寥無幾，本文即旨在結(jié)合杰克?特勞特的定位理論對這一現(xiàn)象作出探討。
我們先來看一看國內(nèi)的情況，國內(nèi)的家電行業(yè)是一個很有參考價值的行業(yè)。上世界九十年代初，春蘭曾經(jīng)是空調(diào)的代名詞，1994年，春蘭以53億元的銷售額，6億元的凈利潤位居國內(nèi)空調(diào)業(yè)第一，而彼時格力的年銷售額僅為6億元。隨后春蘭推出了第一個五年計劃，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)擴張，形成多元經(jīng)營框架”。94年年底推出了“春蘭虎”，“春蘭豹”兩款高檔摩托車，96年與LG合資生產(chǎn)電冰箱，并將產(chǎn)品線延伸到洗衣機、除濕機行業(yè)。97年兼并南京東風汽車有限公司，易名為南京春蘭，進入中型卡車市場。同年，春蘭正式成立能源研究中心，采購大批設備開始研發(fā)新能源技術。98年，春蘭在收購的基礎上建成了無錫春蘭電視機廠生產(chǎn)春蘭牌電視。90年代中后期，春蘭還進入IT產(chǎn)業(yè)，開發(fā)出春蘭系列電腦，進入貿(mào)易及金融投資業(yè)，在金融投資業(yè)方面，春蘭計劃組建由春蘭銀行、春蘭投資公司、春蘭證券公司等構(gòu)成的金融集群。春蘭多元化的決心不可謂不堅決，投資也均可謂大手筆?？墒墙Y(jié)果呢？2012年，堅守空調(diào)業(yè)的格力銷售額突破1000億，凈利潤達到74億；而春蘭截止2012年第三季度（年報尚未披露）銷售額才剛到6億元，而凈利潤竟只有區(qū)區(qū)300萬元，還不夠給格力掌門人董明珠發(fā)工資的（董明珠2012年年薪為475萬元）。
另一個典型的例子是長虹，曾經(jīng)的電視機一哥，1997年長虹最為輝煌時，凈利潤達到了26.10億元，隨后長虹亦開始多元化，進入空調(diào)冰箱領域，進入新世紀，又大舉殺入手機行業(yè)。結(jié)果呢？不僅空調(diào)冰箱手機一無所成，電視機業(yè)務亦被TCL，康佳，創(chuàng)維等后起之秀遠遠甩在了身后。根據(jù)財報披露，截止2012年第三季度，長虹的凈利潤為2億元，預計全年凈利也很難超過4億，不到多元化前的六分之一，這就是長虹多元化15年的成果（或許這4億的利潤，還得慶幸長虹僅在家電領域多元化，而未像春蘭一樣把觸角伸到家電領域之外）。
其他進行多元化的家電企業(yè)還有很多，比如TCL，一開始是做電視機的，后來進入手機，空調(diào)冰箱等領域；海爾，一開始是做冰箱的，后來進入洗衣機，電視機，空調(diào)，手機，電腦等領域；還有“千年老二”美的，也是涉足空調(diào)，冰箱，洗衣機，小家電等多個領域。“在瞎子的王國，獨眼龍就是國王”，美的只在白電領域有限多元化，所以相對它的那些多元化更徹底的同行，它還算是活得滋潤的。
巧合的是，以上五家2012年的凈利之和（美的34億，海爾32億，TCL8億，長虹不到4億，春蘭忽略不計）恰巧和只做空調(diào)的格力基本持平。
為什么以做大做強為目標的多元化，未能做大做強；反倒是堅持專業(yè)化的，變得即強且大了呢？因為行業(yè)中企業(yè)競爭的性質(zhì)變了，簡單地說就是企業(yè)競爭變激烈了。
一個行業(yè)初起時，一般都會有一段稀缺時代（只是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，這個時間段會越來越短），這時候大量需求已經(jīng)存在，而競爭還不激烈。稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大家比拼的是生產(chǎn)線，生產(chǎn)速度與成本。其中典型的是福特時代，亨利?福特制造汽車，他發(fā)明了流水線作業(yè)系統(tǒng)，成為美國工業(yè)大亨。那時消費者對產(chǎn)品的需求高漲，對產(chǎn)品也可以忍受將就，因為沒有更多的選擇余地。福特有名的宣傳口號是：“你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的?！币驗楦Ｌ刂簧a(chǎn)黑色汽車，你要不要自己看著辦。這時候的企業(yè)不需要戰(zhàn)略，大家比拼的是生產(chǎn)管理（弗雷德里克?泰勒的《科學管理原理》是彼時的致勝寶典）。
隨著行業(yè)的發(fā)展，供給慢慢增加，顧客的選擇也隨之增多，顧客的要求必然漸漸提高，市場逐漸由完全的賣方市場向賣方和買方趨于均衡轉(zhuǎn)變。這時候企業(yè)面臨兩個轉(zhuǎn)變，在戰(zhàn)略上（向外），需要關注顧客的需求，以顧客需求為核心（戰(zhàn)略理論有勞斯?瑞夫斯的USP理論，即獨特銷售主張理論及大衛(wèi)?奧格威的品牌形象理論）；在管理上（向內(nèi)），因為組織變得越來越龐雜，組織中的知識工作者大量增加（知識工作者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品），德魯克的管理學可以幫助提升知識工作者的工作效率。
最后，隨著供給的持續(xù)增加，直至遠超需求，過剩時代終于來臨，至此，一個行業(yè)也就發(fā)展到了它的成熟階段。此時，市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆馁I方市場，競爭空前激烈。這時僅僅滿足顧客的需求是不夠的，因為能滿足其需求的供方實在是太多了。不光是單個行業(yè)如此，整個社會隨著信息時代的到來，都面臨信息泛濫的問題。定位理論的開創(chuàng)者杰克?特勞特發(fā)現(xiàn)，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護自己：一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，顧客會把產(chǎn)品分成類別存儲起來，同時每個類別又只記那么幾個足夠應付的品牌，特勞特從中發(fā)現(xiàn)了“心智階梯”原理。簡單地說，就是我們購買的決策通常是這樣形成的：首先我們會想我要購買的是什么品類的產(chǎn)品，不管是牙膏也好，空調(diào)也罷，然后會想這個品類里有哪些品牌可供選擇，比如牙膏，就會有高露潔，佳潔士，中華等；而空調(diào)可能是格力，美的，海爾。在我們的心智中，每個品類都會有一個這樣的品牌階梯排序。心理學家發(fā)現(xiàn)，在每個品類中，能進入我們“心智階梯”的品牌很少超過七個。而特勞特則進一步發(fā)現(xiàn)，隨著市場的成熟和穩(wěn)定，人們往往只記住兩個品牌，也就是每個行業(yè)最終只會有兩個主要的玩家，這就是“二元法則”。比如，可樂業(yè)是可口與百事（事實上，可樂業(yè)曾經(jīng)有皇冠可樂，胡椒博士可樂等一百多個品牌）；飛機制造業(yè)是波音與空客；牛奶業(yè)是伊利和蒙牛；空調(diào)業(yè)是格力與美的，等等。居于第三位的品牌都將生存艱難，比如美國的第三大汽車公司克萊斯勒，最終被奔馳收購；同樣日本的第三大汽車公司日產(chǎn)，也最終被雷諾并購。至此，品牌要想生存，就必須在顧客的心智中居于前兩位。
競爭形態(tài)的發(fā)展，有兩條線，一是社會經(jīng)濟整體競爭水平隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展越來越激烈；二是行業(yè)的競爭水平隨著行業(yè)的成熟越來越激烈。社會經(jīng)濟整體競爭水平可以視為宏觀層面，而行業(yè)競爭水平則可視為微觀層面。各個微觀層面的整體就形成了宏觀層面，而宏觀層面競爭水平的高低又反過來影響到各個微觀層面（高競爭水平行業(yè)的各種競爭手段及理論向低競爭水平行業(yè)擴散，隨著信息化的到來，這種擴散將越來越迅速），所以一個社會整體的競爭水平越高，則該社會中新興行業(yè)（競爭水平較低）的競爭水平提升也將越快，行業(yè)競爭水平處在第一，第二階段的時間也將越短。
回到家電業(yè)的話題，國內(nèi)的家電企業(yè)多元化之所以不成功，一是因為家電行業(yè)（特別是空調(diào)業(yè)）已經(jīng)逐步進入行業(yè)發(fā)展的第三階段：過剩時代。而企業(yè)多元化的業(yè)務單元，比如長虹的空調(diào)，手機，海爾的電視， TCL的洗衣機，空調(diào)，春蘭的摩托，卡車等根本沒有機會進入品類的前兩位。二則是家電企業(yè)多元化大多采用的是品牌延伸策略，而心智的一大特征就是拒絕混亂，崇尚專業(yè)：一個品牌只能代表一類產(chǎn)品，比如格力就是空調(diào)，可海爾是什么，海爾既可以是冰箱，也可以是洗衣機，電視機，什么都是就什么都不是。專業(yè)才能產(chǎn)生信賴，盲目延伸只會模糊自己的定位，比如春蘭延伸丟了空調(diào)的定位，長虹延伸丟了電視機的定位。所幸的是國內(nèi)家電業(yè)除空調(diào)外，其他行業(yè)一直未有專家品牌出現(xiàn)，大家都采用品牌延伸戰(zhàn)略，阿大阿二，誰也不比誰強，所以現(xiàn)在除了空調(diào)的競爭格局已經(jīng)穩(wěn)定外，其他行業(yè)還處于混戰(zhàn)狀態(tài)，所以海爾美的等多元化沒那么徹底的企業(yè)暫時還活得不錯，不過洗牌終將來臨。。。
談完了國內(nèi)，再來談國外。其實說到多元化，GE是繞不過去的。GE是少有的跨行業(yè)多元化（GE的業(yè)務包括金融，傳媒，醫(yī)療設備，噴氣式飛機發(fā)動機，核電站等等）且取得巨大成功的企業(yè)，那么GE是如何多元化成功的呢？
GE多元化成功最重要的原因是因為它起步夠早，它是從很多行業(yè)的早期就開始進入的，等到行業(yè)發(fā)展到第三階段時，它已經(jīng)占據(jù)了該業(yè)務的前兩位，所以它的多元化能夠成功。事實上GE也吃過多元化的虧，上世紀七十年代，GE曾大舉進軍計算機領域，結(jié)果被IBM殺得大敗。而杰克?韋爾奇帶領GE走向輝煌，也正是依循了“數(shù)一數(shù)二”的市場原理，關停轉(zhuǎn)并了幾十項不占優(yōu)勢的業(yè)務后才創(chuàng)造的。GE多元化成功的次要原因則是因為它從事的基本都是企業(yè)客戶業(yè)務，而不是消費者業(yè)務，相較而言，在作出購買決策時，企業(yè)客戶更理性，更關注企業(yè)實力，而消費者則一般更感性，重品牌而輕企業(yè)。
所以說國內(nèi)企業(yè)研究GE已經(jīng)沒有多少參考價值，因為GE是歷史的產(chǎn)物，現(xiàn)在任何一個新興行業(yè)都不可能再有以前那樣長達幾十年的弱競爭時代能讓企業(yè)慢慢成長，而是很快就會進入過剩時代，GE的成功是難以復制的。其實大家應該研究的是多品牌戰(zhàn)略典范：寶潔。寶潔第一個成功的品牌是象牙香皂，后來消費者開始用洗衣粉洗衣服，寶潔沒有延伸推出象牙洗衣粉，而是推出了汰漬洗衣粉。再后來，消費者開始要用洗發(fā)水洗頭發(fā)，寶潔仍然沒有采用品牌延伸的策略，而是啟用了新品牌，而且在洗發(fā)水的子品類中，還用不同的品牌做了區(qū)分，飄柔占據(jù)“柔順頭發(fā)”定位，海飛絲占據(jù)“去頭屑”定位，潘婷代表“營養(yǎng)頭發(fā)”，而沙宣則是“專業(yè)護發(fā)”。如果寶潔一路采用象牙洗衣粉，甚至寶潔香皂，寶潔洗衣粉，寶潔柔順洗發(fā)水，寶潔去屑洗發(fā)水的話，很難想象寶潔能有現(xiàn)在的成就。
說了這么多，最后談一下身邊的企業(yè)。
一是我曾經(jīng)服務過的公司：比亞迪（此處且不談它的汽車，只談它在IT領域的多元化）。比亞迪以電池起家，王傳福也獲得了“電池大王”的稱號。在電池領域，比亞迪曾經(jīng)一度威脅到三洋，索尼全球電池領軍企業(yè)的地位。可惜后來王不再專注于電池領域，而是開始了橫向圍繞客戶需求的“一站式供應”多元化以及縱向的垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈整合。
“一站式供應”多元化是圍繞其核心客戶摩托羅拉，諾基亞，三星等手機客戶的需求，從電池擴張到手機外殼，鍵盤，顯示屏，攝像頭，整機組裝以及手機整機設計等領域。隨著多元化的發(fā)展，比亞迪的規(guī)模迅速擴大，可是除電池外，其他業(yè)務未再能形成業(yè)務強點：除手機外殼，鍵盤獲得諾基亞的扶持（為了對付富士康）而短暫輝煌過（隨著諾基亞的衰落，目前大量設備都在閑置中），其他比如顯示屏：從沒正經(jīng)盈利過；攝像頭：一直沒做大；手機整機設計：虎頭蛇尾（曾經(jīng)大張旗鼓成立了通訊研究院，最后也沒搞出什么名堂）。
垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈整合則包括進軍FPC（柔性線路板）領域，SMT領域，電池原材料領域，手機電池保護芯片及手機攝像頭感應芯片領域，手機攝像頭鏡頭領域等等。據(jù)我所知，也沒有特別發(fā)展的好的。
新業(yè)務沒能成長為支柱性業(yè)務，而因為企業(yè)資源的分散，原來強勢的電池業(yè)務也不僅沒能更進一步，縮短與三洋，索尼等世界巨頭的差距，反而被天津力神等一班國內(nèi)對手超越，“電池大王”已成過眼云煙。
關于“一站式供應”，特勞特在《與眾不同》中曾經(jīng)提過一個故事：GE推行過一個叫“交鑰匙電站”的概念。這個概念很簡單，GE帶著自己能組合所有組件的能力去電力公司，在這個過程的最后，GE會把完工的發(fā)電廠鑰匙交付給電力公司（一站式購物概念）。結(jié)果，電力公司說：“非常感謝你。我們會買你的渦輪發(fā)電機，其他專家企業(yè)會提供控制器，開關設備和其他設備。”盡管是發(fā)明了電的GE，電力公司還是想要同行中最好的——專家品牌。GE想，電站的那些人以為自己知道一切，讓我們到家庭主婦那里給她一個“GE廚房”吧。結(jié)果情況還是一樣，主婦說：“非常感謝你。我們會買你的冰箱，買廚寶的洗碗機，買美泰克的洗衣機等等?！北M管GE是電器行業(yè)的巨頭，但家庭主婦還是想要同行中最好的——專家品牌。（張瑞敏看來是不知道這個故事，否則海爾應該不會推出“Haier in home”概念）。對于理性的客戶來說，對產(chǎn)品性能要求的優(yōu)先級是高于采購便利性的（“一站式供應”提供的最主要價值即為簡化供應商管理，方便采購），所以只有當客戶對某部件的性能要求不高而供應商管理又很復雜時，把該部件納入“一站式供應”才能為客戶創(chuàng)造價值。而手機顯示屏，攝像頭等部件的性能顯然對諾基亞非常重要，所以比亞迪的這幾個部門一直未能和鍵盤，外殼部門形成協(xié)同效應。再考慮到客戶為了降低采購風險，增加在采購談判中的話語權，一般都會把訂單分給數(shù)個供應商這個現(xiàn)實，“一站式供應”這個看似美好的戰(zhàn)略效果不彰也就毫不奇怪了。
至于垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈整合則至少有以下幾個弊端：
1. 一條產(chǎn)業(yè)鏈，一般來說，總有一個環(huán)節(jié)的投資回報率是最高的，這個環(huán)節(jié)要么進入門檻較高，要么擁有一定的自然壟斷屬性，從而競爭相對較弱。這個環(huán)節(jié)就是這條產(chǎn)業(yè)鏈上的制高點（比如品牌商，或者強勢渠道等）。如果企業(yè)本來占據(jù)了該制高點，為了增長進入產(chǎn)業(yè)鏈上其他低回報率環(huán)節(jié)，則必然降低整體的投資回報率。
2. 全產(chǎn)業(yè)鏈模式易處于規(guī)模劣勢，因為競爭對手不會采購你的產(chǎn)品，你只能自產(chǎn)自銷。比如比亞迪攝像頭鏡頭廠的鏡頭只能供應給比亞迪的攝像頭模組廠，其他攝像頭模組廠不可能采購。
3. 因為內(nèi)部供應，除最后面對外部客戶的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)外，其他環(huán)節(jié)實際不存在市場競爭：不管產(chǎn)品好壞，下一環(huán)節(jié)必須使用。沒有市場競爭的洗禮，生產(chǎn)效率低下，產(chǎn)品質(zhì)量不高的現(xiàn)象非人力可以扭轉(zhuǎn)。
4. 因為規(guī)模的增大而增加管理成本。比亞迪雖未出現(xiàn)大規(guī)模管理混亂，但是企業(yè)組織臃腫，運營效率不高也是不爭的事實。
一般來說，只有在以下兩種情況下，縱向一體化才有價值：1.整個產(chǎn)業(yè)鏈
無明顯制高點，各環(huán)節(jié)均競爭激勵，利潤微薄，單獨環(huán)節(jié)無法獨立生存，只有榨取各環(huán)節(jié)利潤的企業(yè)才能生存（現(xiàn)實中這種情況很少）；2.產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)對產(chǎn)品質(zhì)量影響很大，企業(yè)為提高對產(chǎn)品質(zhì)量的管控而采取的縱向一體化，一般發(fā)生在市場暫時無法發(fā)揮效用時，比如為了保證食品安全，中糧就采用了“從田間到餐桌”的縱向一體化。
多元化過后，比亞迪從一個擁有強勢業(yè)務的優(yōu)秀企業(yè)變成了擁有一堆普通業(yè)務的平庸企業(yè)。
第二個探討對象則是我朋友的公司，該公司以標簽粘貼設備（簡稱貼標機）起家，經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，目前已成為中低端貼標機廠商中規(guī)模較大的一家。因競爭日趨激烈，為了獲得進一步的發(fā)展，我朋友打算通過企業(yè)并購，技術引進等手段進入套標機，機械手，自動包裝流水線等領域。
依據(jù)上文的論述，我以為同時進入多個領域可能會有如下問題：
1. 分散了企業(yè)資源，失去了做強貼標機業(yè)務的機會（就如比亞迪失去了做強電池業(yè)務的機會一樣）。當然，做強一項業(yè)務是很難的，但克服困難一般都是有價值的，困難說明有壁壘，有壁壘的業(yè)務則面臨的競爭相對弱，而盈利能力強。
2. 同時進入多個領域，難免會有投機心理：做得好就做，做不好就撤。柿子撿軟的捏，道理說起來是沒錯。但是發(fā)展新業(yè)務，豈能事事一帆風順？就怕耐心不夠，一遇到困難就退，結(jié)果都沒能做起來（貼標機業(yè)務當年也曾遇到極大困難，只因無路可退，只能硬扛，才有今天）
3. 最好的結(jié)果是獲得一群賺錢的業(yè)務，卻沒有一個強大的業(yè)務。一個賺錢卻不強大的業(yè)務就好比是一只羊，當行業(yè)的競爭處在第一，第二階段時，你的競爭對手都是兔子，牛，馬等食草動物，多一只羊就多一份收益，看起來是不錯?？墒钱斝袠I(yè)競爭不可逆轉(zhuǎn)地進入第三階段時，你的競爭對手變成了狼，甚至老虎，獅子等食肉動物時，你的羊群就只能面對被捕食的命運。
同時進入多個領域，短期來看能夠快速做大規(guī)模，增加營收和利潤，但長期來看對企業(yè)競爭力的塑造有弊無利。比如春蘭，一開始進入各個領域也都是掙錢的，企業(yè)的營業(yè)收入在2000年時也曾沖到接近200億，可是隨著行業(yè)競爭態(tài)勢的發(fā)展，最終還是不可避免地敗下陣來。
比爾?蓋茨說：“微軟離破產(chǎn)永遠只有三天?！睂ζ髽I(yè)來說生存永遠是第一位的，而根據(jù)定位理論的研究，只有行業(yè)前兩位的企業(yè)才能很好地生存。要做到行業(yè)前兩位，除了專注，聚焦，別無他法。專注于一個業(yè)務單元，也許會因為行業(yè)市場容量的限制，無法做大，只能成為“小強”，但是至少解決了企業(yè)的生存問題，有了牢固的根據(jù)地?！跋壬妫蟀l(fā)展”，當企業(yè)原業(yè)務足夠強勢時，自然可以在審慎的原則下進入新的業(yè)務領域，穩(wěn)固的原業(yè)務則可為新業(yè)務的發(fā)展提供源源不斷的資源。如果后方尚不穩(wěn)固，就貿(mào)然進入新領域，則易陷入四面受敵，顧此失彼的境地。
“做大做強”是一個常見的說法，但這個說法有很強的誤導性，似乎做大就能做強，讓很多企業(yè)誤把做大當成了發(fā)展目標，結(jié)果在發(fā)展中逐漸失去了焦點。殊不知完全反了，對企業(yè)來說，做強才是目標（做強才能生存），做大只是做強后的自然結(jié)果，而不應成為企業(yè)的目標。先強然后才能大，或者說強的企業(yè)才有資格大，否則大也只是虛弱的大，短暫的大！
- 首先這是本好書，很耐讀，也很有節(jié)奏感，不會覺得枯燥。
不過還是要提醒各位，作為從業(yè)人員，每個項目的情況不一樣，使用的觀點和工具都不同，應該說這本書也是在賣自己的理念，所以建議大家辯證吸收。
書里主要是對廣告的發(fā)展歷程做了比較清晰的梳理
產(chǎn)品時代；形象時代；定位時代
該書的主要內(nèi)容就在于強調(diào)定位的重要，如何做好定位
本質(zhì)上，其強調(diào)的定位就是從消費者的角度出發(fā)
我們以往的觀念中，經(jīng)常強調(diào)的品牌要在消費者中形成怎么樣的位置，該書則強調(diào)在消費者心中提到某一個概念的時候，消費者可以想到哪些品牌，如何能夠成為消費者心智中的這些品牌。 - 仲裁之后，加多寶不得不放棄“王老吉”這一商標的使用權，這一價值1080億元人民幣的品牌經(jīng)由加多寶的團隊多年苦心經(jīng)營，才成為“中華第一罐”，如此結(jié)果，實令加多寶受到沉重打擊！廣藥拿回商標使用權之后，急于擴張產(chǎn)品線和推出紅罐王老吉，但盲目品牌延伸這一昏招卻實在令人擔憂，隨之而來就是品牌內(nèi)涵被稀釋，長此以往，王老吉甚至可能失去涼茶品類領導者地位。此時，反觀加多寶打造王老吉這一涼茶品牌的歷程，就顯得非常重要。
王老吉品牌增值之路
加多寶集團副總裁陽愛星曾說，鄧德隆在“王老吉”的品牌建設過程中，起到了非常關鍵的作用。他將營銷大師：里斯和特勞特先生的“定位”品牌營銷方法運用在了“王老吉”品牌戰(zhàn)略發(fā)展中。鄧德隆曾在《2小時品牌素養(yǎng)》一書中介紹當年“王老吉”的品牌運作五大定位營銷要點，概括為以下：
1、讓品牌成為品類的代表
成功的品牌往往是某個品類的代表。比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店等。而“王老吉”，加多寶就定位為涼茶的這一品類的代表。從消費的本質(zhì)上說，人們購買的是品類而非品牌。喝可口可樂，是因為人們口渴想喝可樂，而可口可樂則是可樂的代表，因而它成了人們的選擇。而沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消費者的選擇。而王老吉有一個很好的基礎——至少在廣東一帶成為涼茶的代表。
2、為新品類重新定位
品牌成為品類的代表后，還不夠。對于王老吉來說，雖然它代表了涼茶這個品類，但這個代表具有很強的地域局限。此外，人們還把涼茶當成一種藥。因此，王老吉定位的第二步，就是要把涼茶這個品類重新定位，使之成為一種像涼茶一樣能被大家廣泛認可和接受的主流品類。
可口可樂誕生之初，當時的主流飲料是酒類：具有精神麻醉作用，可以緩解人們的壓力?？蓸穭偤谜驹凇奥樽怼钡膶α⒚?，明確提出相反的對立性定位：“提神醒腦”，由此建立起與酒類對抗的飲料品類。王老吉針對的主流飲料品類是什么？是汽水！他們被稱為清涼飲料，可只是暫時的口感清涼，是假清涼。而涼茶可以預防體內(nèi)上火，是真清涼，于是就形成了與汽水相對立的品類?！巴趵霞睆乃庯嬛匦露ㄎ粸椤邦A防上火的飲料”，一方面消除了人們“是藥三分毒”的顧慮，進一步拓展了消費群和消費量。
3、采用單一產(chǎn)品
既然品牌代表一個品類，就要讓這個品類的產(chǎn)品明確化?？煽诳蓸肥且环N明確的產(chǎn)品，紅牛也是一種明確的產(chǎn)品，品牌推出過多的產(chǎn)品，很容易就削弱品牌的品類屬性?！巴趵霞辈扇〉拇胧┚褪菑娀约旱钠奉悓傩裕谄奉愓J知穩(wěn)固之前不涉及多樣化的產(chǎn)品。
4、不要依賴品牌形象和文化塑造
品牌形象和文化不是企業(yè)塑造出來的，而是顧客帶來的。在毫無市場影響的前提下，主動塑造成某種富有意義的形象，往往會變成自說自話。當然，已經(jīng)成功的品牌是可以進行形象和文化廣告宣傳的。既然“可口可樂代表美國文化”能引起廣泛的興趣和口碑，順勢推波助瀾是非常合算的。以前，王老吉期望通過“健康家庭，永遠相伴”的形象塑造來吸引顧客?？蓻]有較強的市場影響，變成一廂情愿。后來王老吉突破，定位為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的可樂、咖啡、乳品等之外，增添涼茶這一飲料品類，人們自然會賦予它帶有東方色彩的形象。
5、不要排斥競爭
同行不一定是冤家。品類在競爭擴大后，每個品牌都能得到好處，而領先品牌得到的益處最大。在眾多競爭對手到來之后，代表品牌需要做的就是保持領先了。王老吉這時通過廣告全力推動，由原來的品牌形象塑造，轉(zhuǎn)向“怕上火就喝王老吉”的號召性訴求，大量投入廣告，確保了自己的品類代表屬性和品類領先地位，也促進了“涼茶”這一品類的發(fā)展。
當“王老吉”成功地在顧客心中建立“怕上火就喝王老吉”的心智定位后，再輔助以一些比如事件營銷的具體策略，最終成為“中華第一罐”。
回顧“王老吉”的成功之路，在全體加多寶人的共同奮斗之外，定位品牌營銷戰(zhàn)略的精確運用功不可沒。
廣藥，你不是真的快樂
品牌之路充滿艱辛，而廣藥在接手“王老吉”這三個字時，新的戰(zhàn)役就已經(jīng)打響。筆者認為，值錢的不僅僅是“王老吉”這三個字，更是這三個字在用戶心中的心智定位：預防上火的飲料。坊傳廣藥已用“王老吉”冠名某款藥物，實為自毀城墻。當下之際，最重要的是強化“王老吉”這一涼茶品牌在顧客心智中的定位，同時加快“王老吉”的去“加多寶”化。至于品牌延伸，即產(chǎn)品的多樣化，等廣藥做好涼茶這一塊再說吧！就算延伸，也最好是在“預防上火”這一塊做文章，千萬不可拿去做藥。至于“王老吉”固元粥，喝不好也會傷腎的。
加多寶：沒有如果
加多寶是實實在在的傷了。如果當初買斷……可是沒有如果。定位理論中有一條就是：打入顧客心智中的是品牌，而非企業(yè)名。例如人們買洗發(fā)水的時候想到的是海飛絲而非寶潔，買洗衣粉時想到的也是汰漬。加多寶正是這一理論的典型例子。它成功了，眾多的顧客喝涼茶首選王老吉；它失敗了，有多少人知道加多寶？當加多寶毅然決然放棄“王老吉”這三個字時，或許能感受到其中包含的一種不再受制于人，從頭來過的豪邁。
品牌戰(zhàn)爭的刀光劍影中，變化的是參戰(zhàn)的甲乙丙丁，不變的是取得勝利的終極思想。軍事的世界中有孫子兵法，品牌的世界中有的是定位理論等不殺生的謀略。中國處于品牌的多方爭霸的時期，單靠價格戰(zhàn)等手法已無法勝出。時勢造英雄，如果能在品牌大戰(zhàn)中率先定位成功，必將脫穎而出、俾睨四方。
正所謂品牌有生死，定位無過期！
- 可以反復細讀的好書，用鞭辟入里來形容這本書的確很合適。
寫一點我的幾點感受：
1.文字不裝B，干貨。
2.建立在大量的實戰(zhàn)上，全球視角，實用。
3.讓我看明白了企業(yè)間的競合。
4.思路清晰，內(nèi)容豐滿，不是多年的積累是寫不出的。
最后，知易行難。
- 出于工作需要，請YOYO推薦了這本書。去年年初的時候，看過《新定位》。 彼時工作尚未接觸營銷和品牌建設，再加上這本書本身以大品牌為例，感覺無實踐價值，共鳴很少。
《2小時品牌素養(yǎng)》，名副其實，讀來只花了我3個小時而已。在讀完《新定位》之后，應該讀讀這本講實際操作的書。書中一直強調(diào)的觀念是：顧客的心智都是懶惰的，只傾向于記住某個產(chǎn)品品類的代表品牌（這個觀念和社會心理學的某些觀念是相通的）。所以成功的品牌不是塑造形象，不是僅僅滿足客戶需求，不是多元化發(fā)展，而是進入顧客的心智，成為顧客在挑選某類商品時的代表性品牌。
書中以王老吉為例，從品牌成長之初的定位，到中期的穩(wěn)定發(fā)展，后期做大整個涼茶產(chǎn)業(yè)等等，都一一詳解，給其他品牌的模仿性很高。此書前一半寫成于2000年，書中預言了一些當時的中國著名品牌的沒落，今天讀來，基本一一命中，讓人感慨不已。
讀了《首先打破一切常規(guī)》和這本書，我發(fā)現(xiàn)共通點就是：找到突破口，其實一切都很簡單。無論是人的績效考核，還是建設品牌定位。“本來無一物，何處惹塵埃!” - 最近讀了兩本書，《定位》和《2小時品牌素養(yǎng)》。前者是大師級寫的，內(nèi)容高度凝練且有深度，但是所舉的例子很多都是外國的，有很多公司我不熟悉，后者更貼近中國本土原生態(tài)的商業(yè)環(huán)境，因此讀起來更親近，能結(jié)合周圍的現(xiàn)實生活看一本書，理解得也更容易。因此我選擇后者作為本次的讀書心得。
本書總體分為兩部分：上篇——中國品牌競爭力分析報告屬于定位理論的闡釋篇，旨在告訴讀者什么是定位，怎樣還能用好定位理論。下篇——品牌實踐與交流屬于定位理論的實操篇，以王老吉為例，講述了如何運用定位理論幫助王老吉成功實現(xiàn)品牌建立的過程，此外，還對麥肯錫的一些咨詢觀點提出批判和指正，這不僅是對企業(yè)家的提醒，也是對咨詢公司的一則警告。
這本書結(jié)合了很多中國本土的知名企業(yè)建立品牌的過程，有表揚，但更多的是批判。字里行間中貫穿著警鐘的聲音，時時刻刻提醒這閱讀本書的企業(yè)家，小心中了錯誤假設的陷阱。下面分別介紹一下每個版塊的內(nèi)容和我的理解。
第1章 中國企業(yè)的七大品牌觀念誤區(qū)
本章介紹了一個錯誤假設分別是：
?。?）品牌成功的關鍵在于滿足顧客需求
?。?）更好的產(chǎn)品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出
（3）企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量
?。?）品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領域獲得競爭力
?。?）做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力
（6）最求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超
?。?）產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合
以上這些假設在我沒看本書之前肯定以為是正確的，但讀完之后才發(fā)現(xiàn)，一套好的假設系統(tǒng)可以完全改變我看問題的方式和態(tài)度。和君讀物《三度修煉》的代序部分也有一句話是關于假設系統(tǒng)的：人格中的假設系統(tǒng)就像是睡蓮中的根，這個根決定著我們的價值觀、理念和信念，進一步?jīng)Q定著我們對人對事對世界的態(tài)度、標準、行為取向和作風。假設系統(tǒng)是我們看問題的框架，是分析問題的基礎。在分析問題之前，一定要先思考一下，我的這個假設對不對，是否符合邏輯，是否違背常識等等。如果假設系統(tǒng)錯了，那么后面問題分析的過程將全部偏離軌道，結(jié)論很可能也會南轅北轍。
第2章 品牌戰(zhàn)略方法的三次演變
本章節(jié)回顧了品牌營銷道路的三個歷史階段：產(chǎn)品時代、形象時代、定位時代，每個時代的代表人物分別是亨利福特、大衛(wèi)奧格威、杰克特勞特。本節(jié)結(jié)構(gòu)清晰，詳細闡述了每個時代的品牌經(jīng)營特點：
?。?）產(chǎn)品時代：由于經(jīng)濟復蘇（美國是經(jīng)濟大蕭條之后，中國式改革開放之后），產(chǎn)品供不應求，這是每一個企業(yè)家都向往的美好時代，在這樣的時代里，生產(chǎn)出的產(chǎn)品總會有人需要，企業(yè)完全可以以產(chǎn)品為導向的營銷方式擴大自己的規(guī)模。
?。?）形象時代：當眾多企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場供不應求而大量生產(chǎn)產(chǎn)品時，最終會造成產(chǎn)品的同質(zhì)化，競爭也會愈加激烈，這一時期的消費者，不會再像產(chǎn)品時代那樣過多地追求產(chǎn)品的功用、性能和使用價值，而開始由產(chǎn)品理性價值轉(zhuǎn)向感性的價值，追求更多的附加利益。而只有品牌形象能夠做到，它豐富了人們的心智，也吸引了人們的眼球，在這樣一個時代中，只要能夠恰當?shù)厮茉煲粋€屬于自己產(chǎn)品的獨特形象，無論這個形象是人是物還是一個符號，都沒有問題。萬寶路的西部牛仔就是一個很好的例子。
?。?）定位時代：這個時代的到來應該“歸罪于”新信息時代的到來，尤其是互聯(lián)網(wǎng)進入人們的日常生活中，五花八門的品牌應接不暇，讓人眼花繚亂。我們?yōu)榱吮Ｗo自己的記憶免受傷害，啟動了記憶保護機制：我只記住給我印象最深刻的那兩三個品牌就夠了。這就是定位理論產(chǎn)生的基礎，它運用到了生物學和心理學原理，杰克特勞特先生對于人類思維意識的探究比較深刻（不知道哈佛主修心理學專業(yè)的馬克扎克伯格的成功因素里是否也包括了對人類本性的探究）。
第3章 定位的本質(zhì)：占有心智資源
該章節(jié)分兩個部分：
（1）在顧客心智中完成注冊
本小節(jié)的中心思想是告訴大家，做企業(yè)做產(chǎn)品不是只是在工商名稱上注冊就完事了，還要在顧客的心智中完成注冊，而后者才是真正決定企業(yè)成敗與否的關鍵因素。一家公司即使規(guī)模做得再大，產(chǎn)品的功能再好，價格再便宜，如果顧客認為不好，或者說，當人們提到你所生產(chǎn)的產(chǎn)品品類的時候，如果最先想到的兩三家中沒有你，那也是一場失敗的經(jīng)營。和君咨詢這個品牌做得還可以，不過和君也面臨很多競爭對手，比如本土的北大縱橫、零點咨詢、錫恩咨詢、和君創(chuàng)業(yè)，以及外國的麥肯錫、埃森哲、波士頓、貝恩、AC尼爾森等。我不知道各大公司的中高層管理者在想要請一家咨詢公司的時候，最先想到的兩三家中是否包含和君咨詢，目前還有待商榷。什么時候老總們在向?qū)ё稍児镜臅r候，第一個想到的是麥肯錫，第二個就是和君，那個時候和君就真成了我國的明星企業(yè)了。
?。?）競爭的本質(zhì)：心智資源之爭
我們已經(jīng)進入競爭戰(zhàn)略的時代，而僅僅圍繞顧客需求的企業(yè)資源配置已經(jīng)很難讓人獲得滿意的經(jīng)營結(jié)果。換句話說，我們首要攻擊的目標是我們的競爭對手，分析他想做些什么，而不是急于對消費者做些什么。如今的“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”中的“彼”不再指的是消費者，而是企業(yè)的競爭對手。與競爭對手的這場戰(zhàn)爭既部發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部也不發(fā)生在企業(yè)外部，而是在消費者的大腦中。這是一場“意識之戰(zhàn)”，誰贏誰輸，消費者是裁判，消費者說的算。但是我們總得搞清楚消費者為什么評這家企業(yè)就是第一，那家企業(yè)就是第二吧，因此我們也要了解消費者的評判標準，他的思考邏輯是什么，清楚這個評判邏輯，就可以利用它為己所用，不斷制造出能夠搶占消費者心智第一位的產(chǎn)品或服務來。不知道產(chǎn)生方法的方法是否需要一套邏輯背后的邏輯，不過可以肯定，如果管理咨詢能夠做到為客戶百憂解難的同時，悟出一套生成解決方案的方案，那么利用這套方案就可以在同問題類別的管理咨詢中，無論大小企業(yè)，全市場通吃，再也不愁沒有生意做了。
第4章 重新改善對待品牌的心智模式
本章節(jié)對第1章提出的七大錯誤假設分別做了糾偏，其中比較重要的句子書中做了單獨標注，為盡快知曉作者觀點，現(xiàn)匯總?cè)缦拢?br /> ? 品牌經(jīng)營應該圍繞著在顧客心智中建立定位而展開，不再是圍繞著滿足顧客需求而展開
? 市場研究的方向不是研究顧客的需求，而是研究競爭對手再顧客的心智中占有何種定位，擁有何種心智資源，然后在這個基礎上來制定品牌的定位戰(zhàn)略
? 市場第二的品牌只有通過提出與領導品牌相反的主張才能贏得競爭，否則連市場第二的位置都難以保住
? 中國的市場環(huán)境不是USP、形象、定位一個時期一個時期逐漸推進的，而是三個時期并存且迅速跨越
? 規(guī)模不等于競爭力，顧客心智中的強勢地位才是真正的競爭力
? 融合使產(chǎn)品更復雜，分化使產(chǎn)品更簡單，產(chǎn)業(yè)的方向是分化
第5章 品牌定位的三種方法
第一種：搶先占位——第一個進入消費者心智總是最保險的措施，不管這時候的企業(yè)規(guī)模、資金、實力等是否已經(jīng)跟上，如果能搶在競爭對手之前在這個品類中占一個席位，將對企業(yè)后面的發(fā)展鋪平道路，減少很多障礙，前期的投入會在后期得到超額的回報。
第二種：關聯(lián)定位——如果執(zhí)著于生產(chǎn)已經(jīng)被競爭者搶先定位的產(chǎn)品或服務，會增加正面對抗的概率，這樣會更加企業(yè)的負擔，消耗更多的資金以備戰(zhàn)。如果選擇競爭對手的關聯(lián)定位（在地皮上做鄰居），則可以借勢造勢，利用品類中NO.1的明星效應為提高自身的品牌知名度節(jié)省不少力氣。
第三種：為競爭對手重新定位——當競爭對手在該品類中做得非常強大以至于不能憑借他的實力分的一杯羹的時候就要想辦法找出競爭對手的弱點，這個弱點指的是戰(zhàn)略性弱點，也就是不可以被對手復制。比如想攻擊可口可樂，那么就找到她的弱點：傳統(tǒng)、悠久、經(jīng)典等，然后定位一個相反的理念：年輕、活潑、新潮，于是百事可樂成功了，至少它牢牢地霸占著可樂行業(yè)市場第二的位置。
第6章 定位之后的系統(tǒng)整合
本章中最重要的總結(jié)：
定位于創(chuàng)新的關系——企業(yè)人之所以把“創(chuàng)新”兩字整天掛在嘴邊，很大一部分原因在于品牌缺乏定位戰(zhàn)略的設計，即沒有解決長期的差異化問題，因而陷入了同質(zhì)化的泥潭。品牌同質(zhì)化的必然結(jié)果，就是降價求售，所以價格戰(zhàn)的壓力逼迫著企業(yè)需要不斷地喊出創(chuàng)新！創(chuàng)新！創(chuàng)新！
定位于廣告的關系——沒有定位的廣告，效果就無法積累，造成資源的流失、品是品牌推廣的最佳策略、為領導者做嫁衣、幫倒忙、破壞品牌自有的傳播價值等。
定位于企業(yè)文化的關系——前者是外部性的，企業(yè)文化是內(nèi)部性的，而且是外部的牽引這內(nèi)部，換句話說，好的定位塑造好的品牌形象，從而引導企業(yè)內(nèi)部塑造好的企業(yè)文化以適應這種品牌定位。不是企業(yè)文化決定了定位，而是定位決定了企業(yè)文化。
第7章主要結(jié)合我國的宏觀經(jīng)濟形勢和優(yōu)勢來說明品牌定位的重要性，也就是要結(jié)合自身的優(yōu)勢進行定位將事半功倍。塑造個人品牌形象也是一樣的道理，要先給自己一個定位，但是這個定位要能結(jié)合自身的優(yōu)點，盡量避免與自己的缺點相結(jié)合，把好的一面展現(xiàn)給大家。
第8章 王老吉品牌的戰(zhàn)略歷程
該章系統(tǒng)介紹了王老吉從名不見經(jīng)傳的廣東茶飲料變成全國知名的敗火飲料的歷程，其中某品牌定位的思想貫穿在王老吉的每個傳略轉(zhuǎn)折點上。不過，我覺得這篇案例不一定適合耐用消費品。
第9章 定位品牌與企業(yè)戰(zhàn)略的三重關系
該章主要闡述的是企業(yè)戰(zhàn)略實際上是為定位服務的，只有在定位準確的前提下，進行戰(zhàn)略配稱才有意義。
第10章 麥肯錫品牌觀的錯誤及教訓
正確的觀點應該是：參與市場競爭的基本單位不是企業(yè)，而是品牌。在消費者眼睛里，只有一個一個品牌，不能能裝得下整體企業(yè)，企業(yè)實體只是對股東、債權人、員工以及稅務人等有意義，但是對于顧客，他只關心這個品牌是否是最有代表性的，而不管企業(yè)的財務怎么樣，利潤率如何。因此，把企業(yè)做強做大并不是最重要的，而關鍵在于是否能在顧客的心智中占有一席之地。一家企業(yè)本身做得好不好，顧客并不關心。就好像消費者并不關心當當網(wǎng)是否上市，市值是多少，凈資本回報率如何，這些都是投資者關心的事情，而消費者只關心書是否能夠按時送到，治療是歐服能夠保證，價格是否能更優(yōu)惠一些，主要這幾年做得好，上市與否與消費者的日常生活關系不是很大。
最后一章是講如何塑造國家品牌。實際上這是一個聚沙成塔的概念，只要每一家中國企業(yè)使用好定位理論，打造該品類中的數(shù)一數(shù)二的品牌，最終將我國建設成品牌大國，到那時我國在是啊街上的地位自然就上升了，不是有一句話嗎，國與國之間的競爭根本上是企業(yè)之間的競爭，但是企業(yè)之間的競爭根本上又是企業(yè)家之間實力的競爭，這個實力從哪里來？先從轉(zhuǎn)變思維方式來，而定位理論即是轉(zhuǎn)變商業(yè)思維方式的最好理論。
- 本書是我最近讀的一本普通的書。我現(xiàn)在還沒有完全讀完，可花了一天的時間，讀了三次，每次閱讀不超過1小時，現(xiàn)在都到一半了。先這樣說吧，我還是很開心，因為這是第一本有人推薦我書而我真正能看到的書，內(nèi)心還是多少有些新鮮感。然后感謝完后，我簡單說一下今天看這本的一些感想。
首先，這本書看起來會讓我有成就感。整本書厚度3CM左右，有200來頁。這樣算起來內(nèi)容不算很少，可是翻起來看的時候，才發(fā)現(xiàn)里面文字間的間隔非常大。一頁看下來，很輕松。幾乎一分鐘不到就可以掃完。這樣的話，我翻頁的頻率就大得多了，然后就覺得自己閱讀速度很快，很有效率，成就感油然而生了。
其次，我來說說這本書的內(nèi)容。用一個字來提煉?！熬o”。我看到的這一百多頁內(nèi)容很多，作者很能扯，一會扯到中國的娃哈哈、一會又扯到美國的可口可樂，一會扯洗發(fā)水中的寶潔，一會又扯到電子蘋果。品牌企業(yè)隨處可見，可他這么扯，卻讓我有緊的感覺。從頭到尾都一直圍繞著“定位”來作文章。沒有一點偏道。就好比他在書中一直強調(diào)定位要“小”、必須得“小”、不“小”絕對會失敗，定位不“小”失敗的有哪些，定位“小”成功的又能有誰？看來這是職業(yè)病，他寫文章的風格和他所要闡述的主題一樣，非?！熬o”。
最后，我來談談這本書給我的一些益處。我覺得，這本書對我的教導和益處在第10頁以前就已經(jīng)全部給我了，定位“小”、切入口要“小”，要堅持自己“細分市場”....當然我認為這是個很普通的常識，只要懂一些營銷的都知道這個淺白的道理。而書中之后說的那些只是為了他所說的“定位”在做包裝、做證明。直白一點來說，就是廢話。因此在后面我在看這本書的目的主要偏向于能夠了解一些企業(yè)常識和鍛煉點文字邏輯能力。
接著看吧，看完之后，再來補充，先透露下，我會補充一些我不太認可作者某些觀點的想法?！拔艺f的話并不一定是對，卻是內(nèi)心真實的聲音”不過我倒是蠻期待后面能有什么令我驚喜的理念和資訊。
終于把這本書給看完，出于對上一次的承諾，必須要說點什么。剛剛下課回來，天氣比較悶，心情不是很好。所以腦子里有些亂，我簡單呼吸一下。
我一開始想說的是這本書在后面還是沒能給我什么驚喜，我至今讀完，回想下自己得到什么東西，還是沒總結(jié)出什么新的理念或者其他。我不清楚是我自己的閱讀能力弱還是這本書的吸引力小，我在閱讀的時候常常會走神，一頁看下來，才突然醒悟過來，啊，我是在看書啊。呵~
其次我就談談上次保留著等待驚喜出發(fā)而打算不說的話。這樣的，書中的主要精髓在于談“定位”， 一句話來說就是你定位小了、切入口小了，做得專業(yè)、而且持久的專業(yè)了，就能提高品牌的競爭力、發(fā)掘品牌的巨大潛能?？赡茉跁羞€穿插了其他的名牌保養(yǎng)觀，比如發(fā)現(xiàn)對手的強勢而進行挑針，從而將這個毛病作為自己核心競爭力打擊對手品牌，代替對方辛苦開拓出來的市場或者開辟與對手有差入的另一個空白市場，形成對峙。左岸咖啡不是正宗的咖啡，在其走得法國高雅路線，這個時候有一個正規(guī)的法國咖啡品牌同樣以“高檔即飲咖啡”為特質(zhì)進入臺灣，打擊山寨偽法國咖啡品牌；芙蓉王察覺到在煙草市場內(nèi)存在一群空白人群，于是定位在中華與紅塔山之間的中端香煙，獲取一個新的市場；紅桃K著重訴求“補血快”，那別人就訴求“補血持久”，打擊對手等等...而這些觀點都在一個觀點做證明與鋪墊,那就是精細與持久的定位。那么我就疑惑了，就拿騰訊來說，它是中國最大的山寨王。網(wǎng)絡上大到搜索、小到輸入法，中間的游戲、門戶信息、下載軟件、動漫都能看到它的身影。而且做得很成功，并不是相當。那這種很成功也足夠它打撈一筆了吧。就好比最新出現(xiàn)的“微博”，明知道這東西是新浪在玩，為什么還要插進去？因為騰訊已經(jīng)不僅是一個聊天工具，這個名字已經(jīng)賦予著更多的隱形價值。也許它微博玩不過新浪，但是還是插進來了，就算在里面只占個零頭，也同樣在做。為什么？就拿此書的定位精準來說吧，和每天絞盡腦汁、想破頭皮去琢磨如何突破聊天工具的潛能與市場相比，在一些新生市場上憑著一定品牌影響力進入，輕輕松松就能火上一把。哪一個更省力更容易賺錢？投入與收入必須要權衡到位，這是一個企業(yè)家應該具備的素質(zhì)和能力。作者拿了很多正面的例子給我，我同樣也能舉出很多反面的的例子。任何事都不能說得過于絕對。并非所有的都要做專做精做小，視具體情況而定才是最好的說法。也許今天談到騰訊，別人第一個聯(lián)想到的還是一個QQ聊天工具啊，但是在別的玩意還在做啊。還有互聯(lián)網(wǎng)上以專注著稱的百度，李彥宏現(xiàn)在還不是一樣在做著C2C，視頻，商業(yè)推廣，博客，微博嗎。當然我并非否定這本書的主要觀點，而我僅僅認為只要品牌能在第一特質(zhì)不被損害的前提下可以發(fā)展其他支業(yè)，提高品牌的知名度、樹立公益感和社會感。但是必須得拿捏好中間的“度”，不能允許其他支業(yè)有破壞品牌特質(zhì)的跡象。就像百度，人們聽到后，第一反應還是一個搜索引擎嘛。
- 本書是我最近讀的一本普通的書。我現(xiàn)在還沒有完全讀完，可花了一天的時間，讀了三次，每次閱讀不超過1小時，現(xiàn)在都到一半了。先這樣說吧，我還是很開心，因為這是第一本有人推薦我書而我真正能看到的書，內(nèi)心還是多少有些新鮮感。然后感謝完后，我簡單說一下今天看這本的一些感想。
首先，這本書看起來會讓我有成就感。整本書厚度3CM左右，有200來頁。這樣算起來內(nèi)容不算很少，可是翻起來看的時候，才發(fā)現(xiàn)里面文字間的間隔非常大。一頁看下來，很輕松。幾乎一分鐘不到就可以掃完。這樣的話，我翻頁的頻率就大得多了，然后就覺得自己閱讀速度很快，很有效率，成就感油然而生了。
其次，我來說說這本書的內(nèi)容。用一個字來提煉?！熬o”。我看到的這一百多頁內(nèi)容很多，作者很能扯，一會扯到中國的娃哈哈、一會又扯到美國的可口可樂，一會扯洗發(fā)水中的寶潔，一會又扯到電子蘋果。品牌企業(yè)隨處可見，可他這么扯，卻讓我有緊的感覺。從頭到尾都一直圍繞著“定位”來作文章。沒有一點偏道。就好比他在書中一直強調(diào)定位要“小”、必須得“小”、不“小”絕對會失敗，定位不“小”失敗的有哪些，定位“小”成功的又能有誰？看來這是職業(yè)病，他寫文章的風格和他所要闡述的主題一樣，非常“緊”。
最后，我來談談這本書給我的一些益處。我覺得，這本書對我的教導和益處在第10頁以前就已經(jīng)全部給我了，定位“小”、切入口要“小”，要堅持自己“細分市場”....當然我認為這是個很普通的常識，只要懂一些營銷的都知道這個淺白的道理。而書中之后說的那些只是為了他所說的“定位”在做包裝、做證明。直白一點來說，就是廢話。因此在后面我在看這本書的目的主要偏向于能夠了解一些企業(yè)常識和鍛煉點文字邏輯能力。
接著看吧，看完之后，再來補充，先透露下，我會補充一些我不太認可作者某些觀點的想法?！拔艺f的話并不一定是對，卻是內(nèi)心真實的聲音”不過我倒是蠻期待后面能有什么令我驚喜的理念和資訊。 -
很久以前，朋友曾送給我一本《定位》，從那個時候開始我就對特勞特式定位法則產(chǎn)生了很大的興趣。不過要想很徹底地讀透讀懂，并在閱讀之后能夠改變既往的以自我定位為主導的思路，進而嘗試根據(jù)顧客心智、競爭環(huán)境以及結(jié)合自己的優(yōu)勢所做出的合理定位，還是有很大難度的。
通過讀《2小時提高品牌素養(yǎng)》，關于營銷與管理方面，我的思路豁然開朗了許多，似乎也提高了我對定位理論的進一步認識。書中說：合理定位與品牌戰(zhàn)略是一個企業(yè)發(fā)展中最關鍵的兩個點，也就是說，一個企業(yè)做強做大的標準要看這個企業(yè)的自我定位和它所擁有了什么樣的品牌，一個品牌的成功則要看它在市場上在消費者認知體系里的合理定位，二者缺一不可。這兩個觀點有一定的可瞻性并非常值得借鑒：
一方面是“用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的發(fā)展策略?！币苍S這正是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)與企業(yè)管理者所不愿意做或是不屑于做的。針對這一點，本書引用一些國內(nèi)知名企業(yè)關于品牌經(jīng)營與企業(yè)發(fā)展策略方面的不同選擇與不同結(jié)果的實例分別做出了詳盡的闡述。其實以讓品牌經(jīng)營的思維來督導并統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展的策略，應該是品牌效應的最初體驗，也是最佳體現(xiàn)，這是一個品牌能夠被期于具備絕對競爭的前提。
另一方面是“一個良好的品牌戰(zhàn)略能夠自己啟動強大的公關宣傳，并不見得非要投入大量廣告才能建立新品牌。”而時下的許多企業(yè)恰恰對這一集和了多家經(jīng)驗之談的法則始終保持著模糊的認識，全球化時代背景下，飛速發(fā)展的經(jīng)濟建設為有著創(chuàng)業(yè)夢想的人們提供了各種各樣的做企業(yè)實現(xiàn)夢想的機會，可是與此同時也為創(chuàng)業(yè)者提出了全新的考驗，那就是如何管理企業(yè)？如何創(chuàng)造品牌并開創(chuàng)屬于自己的市場？
在我們的視野中，有太多這樣的企業(yè)，短暫的輝煌之后就在公眾的視野中銷聲匿跡了。是什么讓他們將自己的未來拱手想讓給了競爭對手，是什么令良好的發(fā)展空間和向遠的道路越來越窄，直到將自己淘汰出局？是什么讓躊躇滿志的他們敗下陣來？也許所有的疑惑，在本書中都能夠得到回答。這是一部能夠“幫助你跳出企業(yè)看企業(yè)，透過現(xiàn)象看本質(zhì)”的教義性文本，檢驗一個品牌一個企業(yè)從競爭導向、戰(zhàn)略定位、顧客心智等方面的考量程度，來發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)發(fā)展過程中的問題，然后引導企業(yè)走向一條良性發(fā)展的捷徑。
這個時候，相信沒有什么比對一個品牌的自我叩問更能夠帶給企業(yè)新的契機。
- 書的內(nèi)容遠勝其包裝上的庸俗文字，非常值得一讀。
篇幅不長，以我的閱讀速度，4小時讀完。一般人估計3個小時差不多了。
書講的是做什么的問題。有理論有案例，很實際也很生動。讀后受益良多！ - 當今年代，營銷書籍、品牌書籍可謂汗牛充棟，不過如果從品牌戰(zhàn)略的角度出發(fā)，無非兩大陣營：公司品牌化和公司多元品牌化。前者的代表企業(yè)可以如飛利浦、西門子，后者的成功案例如寶潔。本書，站在了后一論點的一方。我不想對兩者的核心爭端做太多論述，實在是自己太過業(yè)余，不敢亂說。也不想評述這本書論述的恰當與否，大家都有各自的著眼點，也有各自的優(yōu)劣之處，更加擁有各自的無數(shù)成功與失敗案例，很難說孰是孰非。我對營銷方面涉獵不多，只是知道一點簡單的背景知識，大概這也是我覺得這本書尚可的原因吧。本書強調(diào)的核心有幾個方面：1、清晰的定位：這是毫無疑問的，無論是企業(yè)、個人、品牌的建立都需要一個清晰的定位，而在品牌建立中，作者強調(diào)品牌的定位要務必關注所處“品類”。比如飄柔，定位于頭發(fā)柔順，一旦您的定位涉及到“綜合效果”，大多不佳。2、努力成為該定位品類的代表：作者的理論如此，人們是無法記住品牌的，人們記住的是自己希望購買怎樣的品類。比如人們要買可樂，因為可口可樂是可樂的代表，因此選擇了可口可樂。3、擴大品類的影響力或進一步擴大品類所包含的范圍：當本品牌成為品類的領跑者時，要拓展品類的空間，比如王老吉成為涼茶的代表時，就應該讓更多的人喜歡和涼茶而非可樂，這樣自然王老吉的銷量會有所增加。這里作者提出了一個有趣的觀點：不要排斥競爭，甚至要歡迎良性的競爭，因為競爭的出現(xiàn)將帶來該品類產(chǎn)品種類的增加，品類影響力的擴大，自然品類代表將成為最大的受益人。4、不斷調(diào)整和深化定位，做出更進一步的發(fā)展：其實這個部分就屬于循環(huán)往復了，做品牌是一個長期和持久的任務，不可能一蹴而就，根基扎穩(wěn)才能走得更長，走得更遠，就像巴菲特投資口香糖一樣，有些品牌已經(jīng)占據(jù)了最重要的核心，品牌的發(fā)展長久，甚至永恒。本書涉及的具體事例主要為王老吉，據(jù)稱是王老吉品牌咨詢公司所作，其中自然包含了很多宣傳的效果，也有很多不夠中立的評述，但是大體來說，某些觀點值得了解。具體操作的內(nèi)容涉及不是很多，不過這本書屬于更新思路的書籍，不可能全部都有涵蓋。總體來說，是本還算不錯的書，尤其是使用了中國國內(nèi)的案例，讓大家的體會和感悟更加直觀一些，推薦閱讀！
- 從產(chǎn)品時代到UPS到品牌形象到定位，簡明的匯總，讓你快速理解和掌握品牌理論的來龍去脈。
雖不是原創(chuàng)的理論，但能夠清清楚楚講明白。還是難得。 - 這是強者使用的工具，因為它比已有的營銷理論，更加抽象，如果領導者不認可的話，公司不會實行這一策略，而且能夠?qū)嵭羞@一策略很有可能成為行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)，行業(yè)中的強者。
自己做營銷多年，跟隨菲利普科特勒理論多年，而且論文也是營銷方面探討。但營銷也是門藝術，不斷地有新的營銷理論進入戰(zhàn)場，而這些理論來自于實踐，而不再是管理大師在實驗室里面的研究。關于定位科特勒也曾引入STP中，但有人說這是特勞特率先提出的，先不論這些。特勞特的定位圖書，我看了，剔除假設翻譯問題外，都比2小時要遜色很多，我也沒能弄清楚這是為什么，似乎覺得特勞特更傾向于理論，而2小時是與實例結(jié)合，有人說專門王老吉的，實在吹捧它，咱們先不管它好不好，就從作者演繹的理論與實踐結(jié)合起來看，它足以影響整個營銷界，但我們不能說看完此書，我們掌握了理論，就能夠產(chǎn)生實用的效果，這過于理想化了。任何武器，有些人能夠用的很好，有些人卻使用不好，有時候不是武器問題，而是使用者的問題，關鍵在于如何使用，在什么情境（行業(yè)）下使用，能夠沖破這些才可能成功，因為做好的、成功的永遠是少數(shù)，你能否成為少數(shù)，或者少數(shù)中的少數(shù)，由你自己決定，而不是僅僅因為某個理論，某本書。一旦你使用某個武器時，能夠熟練使用時，永遠是你駕馭它，而不是它駕馭你。
- 此書分為上下篇，上篇核心內(nèi)容能夠為品牌定位與心智資源的搶奪，多為案例分析出結(jié)論。下篇為介紹王老吉在中國市場趕超可口可樂的品牌戰(zhàn)略歷程，深度展示了一個中國品牌打造的完整過程和相關專業(yè)知識。
目前還在讀此書，才看完了上篇，就感到頗有收獲。
它轉(zhuǎn)變了我一個很重要的觀念，那就是客戶導向原則。從他的分析看來，在信息爆炸的時代，我們對企業(yè)所對準的方向，也就是定位，如果還堅持著客戶導向原則，那就是大錯特錯了。因為現(xiàn)在的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，在這樣嚴峻的情況下，顧客要買的是他們心目中一直存在的名字，可以是老品牌，也可以是正火的新品牌，但不管是那種，那種品牌一定想搶地皮一樣，搶奪了有利資源，也就是此書中所一再強調(diào)的心智資源。
能夠準確的定位之后，沒有強化自己的“優(yōu)勢”也是會很快被別人所趕超的，誰讓這個年代的競爭如此激烈？唯一的辦法就是不斷的加深人們對這塊心智資源在自己企業(yè)的印象。找到了合適的地皮之后，需要不斷的建起高樓大廈，才算是站穩(wěn)腳跟。
雖然因為上述某些原因，中國的企業(yè)面臨著重重困難，有些甚至已經(jīng)倒閉，但是有一點無可厚非，那就是中國的企業(yè)家比世界上任何一個國家的企業(yè)家都要偉大。
能夠在中國現(xiàn)在的國情背景下建立起企業(yè)，并經(jīng)營下去，不斷的強化創(chuàng)新意識，在收到其他強國的壓迫下。帶動中國走向世界，何其珍貴！
中國的企業(yè)家啊～注重經(jīng)濟發(fā)展歷史是必不可少的，一定要警惕自己不要犯前人犯過的錯，帶中國大眾少走彎路才最好～
中國的政府官員啊～也別驕傲于現(xiàn)在經(jīng)濟的騰飛，你們的貢獻不大，卻經(jīng)常將人們帶錯了方向，你是國家的一把手，請善用你們的權利～ - 總的來收還是不錯的，尤其是讀第一遍的時候，將定位理論操作化、案例化；敘述方式和他老師特勞特有些類似，一個道理反復論述。
再讀第二遍的時候，帶著思辨去讀，會有些驀然。這本書除了知識、理論外，兼有的還是對自身理論或者公司的宣傳，可以理解為咨詢公司的一種營銷方式。
天下，已是無處不營銷～ - 越讀越覺得有道理，很有針對性，尤其是對正在發(fā)展中的中國企業(yè)。本書內(nèi)容和大學時學到的波特競爭理論不謀而合，對專業(yè)化和差異化的競爭策略解釋詳盡，大量的實例更是有借鑒意義。
唯一覺得遺憾的是內(nèi)容的編排上略顯冗雜，一些段落和內(nèi)容多次重復?？傮w上講，還是學到不少東西的。
- 當人們在熱衷于成本控制、人力資源的競爭優(yōu)勢時，是很難發(fā)現(xiàn)他們所認知的商業(yè)競爭已進入一個全新的時代，一個如果不能正確理解就無法繼續(xù)生存的時代。‘企業(yè)存在的理由’不再是膚淺的利潤，不再是顧客滿意的噱頭，而是在于對品牌的理解，對定位的感悟。
《2小時品牌素養(yǎng)》是鄧德隆先生集十年來的實踐經(jīng)驗，結(jié)合國內(nèi)商業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀，創(chuàng)造性地發(fā)展了特勞特的定位理論，更為系統(tǒng)地闡述了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的要旨。如能正確理解之，不啻獲得了一雙慧眼，看眾生蕓蕓，總能把握企業(yè)乃至人生的正確方向。
但愿我國企業(yè)家都能獲得如此一雙慧眼，領導中國的偉大復興事業(yè)。 - 拭目以待吧，從近一年的營銷攻勢來說，看好加多寶，廣藥的動作太慢了，在這段關鍵時期不能咬緊，一步落后，那就步步落后了！
- 你的思路比較清晰，但問題是——看來你根本就不懂營銷和品牌，這本書不是給你看的，你的分析和作者不在一個平臺。
- 至少是另一面的思考
但鄧德隆的意思可能你沒有細細體會，因為一本書不可能把所有東西都覆蓋，他也是就最高效的方法進行分析和指導。
當然我也是一家之言，一起探討學習 - 專業(yè)書籍請不要看一遍就下定論，作為一個專業(yè)作者，而且寫品牌書的作者不會那么膚淺的，這不是小說看新鮮熱鬧。
- 可以看看作者在書中反復提到《什么是戰(zhàn)略》、《第五項修煉》以及李澤厚的美學四講、華夏美學等，當然，更可以當閑書一般再看看里斯、特勞特兩位老人家在品牌管理、定位方面的系列著作，呵呵。祝你好運。
- 定位是什么？定位只是策略層面的，不是戰(zhàn)略層面。這本書包括定位都是針對品牌的，但是品牌能適用所有企業(yè)嗎？顯然不適用嘛。君見過加工廠需要要品牌嗎？你買房子是看中品牌嗎？那個誰誰說的，定位好比一味藥，對打造品牌非常有用，對加工企業(yè)、對產(chǎn)業(yè)鏈源頭誰用誰死。不過定位理論在品牌打造領域是絕對牛叉。
- 【詞目】驀然 【讀音】mòrán 【釋義】 忽然;猛然;不經(jīng)意地