差距

內(nèi)容概要

　　萬科集團董事長王石強力推薦，2002年唯一憑借管理思想與咨詢實踐的榮獲十大創(chuàng)業(yè)人物的頂級咨詢專家，全新闡述海爾、聯(lián)想、華為、方正、TCL、娃哈哈等等中國一流企業(yè)與世界一流企業(yè)差距……　　　　世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？　　當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭里最終將一點一點地發(fā)揮出潛力，而聯(lián)想呢　　　格蘭仕未來之路上最大的問題是什么？它的‘戰(zhàn)略缺位’戰(zhàn)斗如何打下去？……

作者簡介

　　經(jīng)濟學(xué)碩士、北京大學(xué)社會學(xué)博士，國內(nèi)著名企業(yè)戰(zhàn)略專家。曾任摩托羅拉戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理。曾在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院做訪問學(xué)者。2001午出任北大光華管理學(xué)院高層經(jīng)理培訓(xùn)中心副主任，2002年榮獲中華海外歸國十大創(chuàng)業(yè)人物，現(xiàn)在是錫恩公司總經(jīng)理。　　美國商業(yè)主流媒體《財富》、《FastCompany》雜志的專欄作家，《經(jīng)濟觀察報》、《環(huán)球企業(yè)家》、《中國經(jīng)營報》、《中國企業(yè)家》高級撰稿人，接受過英國《金融時報》、美國《巴爾的摩太陽報》、中央電視臺、北京電視臺、湖南電視臺、貴州電視臺等媒體的專訪?！　〕霭娴闹髦饕小妒袌觥⒄c社會變遷》、《北大為證》、《品牌廣告戰(zhàn)》等?！　　　　　?	　　		　　		　　		　　

書籍目錄

王石專文推介第1章 總論 1在否定與創(chuàng)新的基點上重建中國公司持續(xù)戰(zhàn)略第2章 中國超一流離世界超一流有多遠 37從多元化戰(zhàn)略剖析海爾與GE的差距第3章 核心競爭能力決定誰笑到最后 57從核心競爭力戰(zhàn)略角度對比聯(lián)想與戴爾的差距第4章 如何管理高速發(fā)展的公司 85從企業(yè)文化的角度對比波導(dǎo)與摩托羅拉的差距第5章 華為的危機—萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎 105從持續(xù)增長戰(zhàn)略角度對比華為與思科的差距第6章 驀然回首，百年持續(xù)背后的機理到底是什么 127從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距第7章 公司變革為什么少數(shù)成功，多數(shù)失敗 149從變革戰(zhàn)略角度對比方正與惠普之間的差距第8章 如果沒有戰(zhàn)略，企業(yè)將會怎樣 169從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹嗟?章 多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同 189從公司管理控制體系對比TCL與GE、諾基亞之間的差距后記 223索引 235

媒體關(guān)注與評論

　　沒有戰(zhàn)略，企業(yè)將會怎樣？　　幾個月前，長峰從上海打來一個電話：老板，姜汝祥博士談企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的文章建議你讀一下，發(fā)表在《經(jīng)濟觀察報》上，其中談到海爾和GE的比較，對萬科的發(fā)展很有參考價值。哦？那得看看?！　∮浧饋砹?，《經(jīng)濟觀察報》上的文章，只是篇幅太長，沒太留意。讓秘書下載有關(guān)文章，嘿，大塊的系列文章，拿中國的一流企業(yè)同世界一流企業(yè)比較，獨立成篇，其中有海爾同GE，聯(lián)想同戴爾，華為同思科，格蘭仕同沃爾瑪，方正同惠普，TCL同諾基亞，娃哈哈同可口可樂，專門談企業(yè)戰(zhàn)略問題。視角獨特，很受啟發(fā)。對比萬科十幾年發(fā)展的歷程，有些知道做的是對的，但表述不清晰的，文章給了清晰的表述；有些還沒弄清楚的，文章給了清楚的回答?！　∫韵率俏易约旱囊恍w會?！　≌l給萬科把把脈　　—讀姜博士文章有感之一　　“從多元化戰(zhàn)略剖析海爾與GE的差距”，文章認為海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等。但姜博士卻尖銳地提出：世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？GE多元化成功的背后是韋爾奇和GE精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是GE道路。　　“多元化”成功經(jīng)驗，至少從GE看來是需要一套強有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說，多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，一般的規(guī)律是諾基亞道路—賣掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過出賣過時的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財政支持?！　?984年成立的萬科，開始做進口電器生意，很快業(yè)務(wù)拓展到出口、廣告、飲料生產(chǎn)、工業(yè)制造、房地產(chǎn)、股票投資等領(lǐng)域，成為一家典型的多元化企業(yè)，與此同時創(chuàng)建的海爾、聯(lián)想、三九等企業(yè)卻走了一條專業(yè)化的道路，業(yè)務(wù)迅速增長，而資源分散的萬科卻在達到10億元人民幣營業(yè)額時徘徊不前。1992年萬科確立房地產(chǎn)為主導(dǎo)行業(yè)，經(jīng)過9年調(diào)整，萬科成為一家專做房地產(chǎn)的企業(yè)。用姜博士的話，萬科選擇了諾基亞模式?！　∪f科目前在10個城市開發(fā)住宅產(chǎn)品。2002年，住宅銷售面積將超過100萬平方米，較2001年有50％以上的遞增，速度不可謂不快。預(yù)計從2003年每年至少新進入3~4個城市，5年之內(nèi)將在中國30個以上的城市開發(fā)住宅項目，這樣來預(yù)計萬科進入了高速增長期一點不為過。如何駕馭高速增長的企業(yè)呢？什么動力能維系這種高速增長呢？萬科人要找這個解?！　〗┦吭凇叭绾喂芾砀咚侔l(fā)展公司”一文里借用斯坦福兩位學(xué)者的一本書里的話：“為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年后，一些公司會得到長足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落？”作者在對比了財富500強企業(yè)中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足發(fā)展的公司是所謂的遠景型公司。摩托羅拉被列入遠景型公司，與之相對照的是德國的蔡司（Zenith），作者提出的問題是：為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機、電視、半導(dǎo)體、集成電路與蜂窩通信，而同時起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領(lǐng)域無所建樹呢？基本的原因是，高爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機中，大多數(shù)公司都在虛報財務(wù)指標(biāo)與產(chǎn)品利潤，高爾文卻對他的財務(wù)人員說：“告訴公眾真相”。　　摩托羅拉公司是一個上市公司，但高爾文家族對摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的CEO，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。那么我們想問的是，“高爾文精神”是什么？“高爾文精神”就是：以人為本的持續(xù)增長動力 。以人為本的持續(xù)增長動力，講的多么平淡無奇，卻又包含著深刻的長勝不衰的企業(yè)經(jīng)營之道?！　∧ν辛_拉以人為本的核心又是什么呢？說來又是眾所周知，非常簡單的道理：遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。　　在摩托羅拉，一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去做決定或者指揮，而是去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進行再創(chuàng)造?！　≡谌f科進入高速增長期，規(guī)劃發(fā)展前景，面對令人心動的跳躍數(shù)字時千萬不要忘記企業(yè)的核心競爭力是人，是員工，是股東，是消費者，不能忽略這一點。什么時候都要尊重他們，他們才是萬科基業(yè)長青的基石?！　》直姹容^優(yōu)勢與核心優(yōu)勢　　—讀姜博士文章有感之二　　“從競爭角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹唷笔窍盗衅镒钔纯?，最淋漓盡致的。為什么呢？因為是拿中國的優(yōu)秀企業(yè)同世界一流企業(yè)進行比較。談中國企業(yè)的差距時，姜博士講的含蓄委婉，生怕被比較的中國企業(yè)難于接受甚至誤會，但格蘭仕的老總不買賬，公開在媒體上叫板，這一叫板，反而打消了姜博士的顧忌，談起來直言不諱。文章首先肯定了格蘭仕的三點成功：第一，格蘭仕有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。但又毫不客氣地指出問題：以大規(guī)模和低成本為支撐的價格比較優(yōu)勢能夠支撐多久？　　格蘭仕營銷總裁以全球500強企業(yè)第一的沃爾瑪為榜樣，聲稱“沃爾瑪”不就是憑“價格”或“低價”獲得了全球第一？言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？姜博士認為：低價策略只不過是沃爾瑪成功的表象，它的背后是出色的物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力—核心競爭力，沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強企業(yè)的老大，根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭力而建立的，而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。進而姜博士引申出第二個問題：低價策略給企業(yè)和消費者最終帶來了什么？　　格蘭仕連續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐市場的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻。但姜博士認為，低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品的付費規(guī)律仍然是，對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。姜博士提出第三個問題：如何解釋中國市場年年火爆的價格戰(zhàn)呢？　　中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)的原因：首先，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；其次，中國的相當(dāng)一部分企業(yè)老板習(xí)慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉（講得透徹而擊中要害?。?。相比之下，可口可樂同百事可樂的競爭就沒有形成價格戰(zhàn)?？v觀西方企業(yè)發(fā)展的歷史，強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢是20世紀初期的企業(yè)典型發(fā)展戰(zhàn)略，演進到20世紀90年代，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理等。目前中國大多數(shù)發(fā)展的企業(yè)同國際上成熟的企業(yè)相比較，競爭的優(yōu)勢只是價格比較優(yōu)勢，而不是核心競爭優(yōu)勢，而價格比較優(yōu)勢不能持久。中國企業(yè)家不缺少創(chuàng)新精神，但創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點?！　∪f科1988年進入房地產(chǎn)業(yè)還是把房地產(chǎn)作為多元化經(jīng)營的一個方向，1992年，決定將房地產(chǎn)作為主導(dǎo)行業(yè)。10年過去了，萬科已經(jīng)成為一家在全國10個城市開發(fā)住宅的專業(yè)房地產(chǎn)公司。無論是品牌的認知度，還是開發(fā)的規(guī)模/營業(yè)收入/贏利能力均排名第一，在可預(yù)見的未來，第一名和第二名的差距還會進一步拉大。房地產(chǎn)是個地域性很強的行業(yè)，在基金經(jīng)理和傳媒問：萬科憑什么在所在的城市保持自己的競爭力時，我毫不猶豫地回答：“萬科并不追求在開發(fā)的城市占有份額第一，但保持萬科開發(fā)的產(chǎn)品最好，那就是城鄉(xiāng)結(jié)合部的規(guī)模開發(fā)，城市花園/四季花城系列……”這種回答，即使現(xiàn)在看來也沒什么破綻，但讀了姜博士的文章使我意識到，我所說的萬科規(guī)模/品牌/產(chǎn)品指向性強均屬于比較優(yōu)勢，而不是核心優(yōu)勢。區(qū)別一個企業(yè)的比較優(yōu)勢和核心優(yōu)勢是何等重要而又何其不易呀！　　中國企業(yè)界需要實證的批判精神　　—讀姜博士文章有感之三　　20幾年的改革開放，一批企業(yè)消失，一批企業(yè)嶄露頭角，每位有遠大志向的企業(yè)家都希望自己的企業(yè)基業(yè)長青，但能長期留存下來的畢竟是少數(shù)，這是鐵律。處于高速經(jīng)濟增長期的企業(yè)重視戰(zhàn)略研究和定位問題不言而喻，萬科也不例外。國際、國內(nèi)咨詢公司很活躍，市面上有關(guān)的中外專著也很多，企業(yè)戰(zhàn)略定位及相關(guān)的什么是企業(yè)核心競爭力等問題也自然成為了企業(yè)管理論壇的熱門話題。　　理論框架上，姜汝祥博士談企業(yè)戰(zhàn)略問題并沒有比流行的觀點有更新的東西，且每篇文章都有上萬字，沒有大把的時間很難讀進去，這也就是為什么開始忽略的原因。之所以推薦姜博士的文章，主要有以下原因：　　首先，中外企業(yè)一對一的對比方法，結(jié)合中國成功企業(yè)案例同國際成功企業(yè)案例相比較來闡述什么是企業(yè)戰(zhàn)略，既有理論指導(dǎo)又有實戰(zhàn)參考價值，很受啟發(fā)。　　第二，千秋功過誰主沉浮？失敗的企業(yè)被納入教訓(xùn)的行列，而成功的企業(yè)（至少目前表現(xiàn)為成功）則被列入經(jīng)驗之談，或自己主動介紹或被動地被媒體或?qū)W術(shù)部門挖掘總結(jié)推廣，至于不足那是沒有的，即使有不足也是微不足道的，是不能觸及的。怎能談成功企業(yè)的不足和教訓(xùn)呢？敢冒天下之大不韙？姜博士文章的可貴之處在于通過對比的方法闡述中國一流企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展上存在的不足和問題。成功的中國企業(yè)家聽不得外人說“不”，姜博士面對中國一流企業(yè)群體系統(tǒng)地談缺陷，難能可貴。中國企業(yè)界缺少這種實證性的批判精神?！　〉谌?，一對一的比較只是一種方法，并不拘泥于兩個公司的行業(yè)性質(zhì)，也就是比較的結(jié)果更有普遍意義，是規(guī)律性的，對萬科的戰(zhàn)略定位思考很有參考價值，相信對其他關(guān)心戰(zhàn)略發(fā)展的中國企業(yè)也有參考價值。運用姜博士的比較方法，萬科將重新檢討自己的戰(zhàn)略發(fā)展?！　〉谒?，文章的要點是：中國企業(yè)目前的優(yōu)勢主要在市場規(guī)模、低成本優(yōu)勢方面，這些優(yōu)勢當(dāng)然是優(yōu)勢，但這種比較優(yōu)勢隨著時間推移、市場變化會消失的，要使企業(yè)順應(yīng)市場變化、持續(xù)發(fā)展，僅僅靠低成本、市場規(guī)模優(yōu)勢是不夠的?！　鹘y(tǒng)文化權(quán)謀與現(xiàn)代企業(yè)制度　　—讀姜博士文章有感之四　　1993年夏天，第一次參觀了設(shè)在青島的海爾冰箱廠，我對其裝配線的井然有序，嚴謹?shù)馁|(zhì)量控制體系及花園化廠區(qū)的整潔環(huán)境至今印象深刻，張瑞敏先生介紹的對消費者忠誠的海爾經(jīng)營理念同樣令我難以忘懷。簡單來說，海爾品牌的核心是精益求精的產(chǎn)品質(zhì)量和對消費者高質(zhì)量的售后服務(wù)。萬科有銷售日本索尼公司視頻產(chǎn)品的多年經(jīng)驗，覺得海爾的產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制和售后服務(wù)很類似索尼，深感佩服，并預(yù)感到珠江三角洲一些熱衷于進口SKD，散件組裝的家電廠家被淘汰只是時間問題。直到現(xiàn)在我仍然認為海爾是有核心競爭力的，盡管我本人是行業(yè)多元化的反對者?！　≡诮┦康奈恼吕铮瑢Α昂柾ㄟ^服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗、技能與知識的組合能力”是充分肯定的，并且進一步推導(dǎo)：“盡管所有的人都知道海爾通過服務(wù)來支撐品牌，但沒有人能在服務(wù)上超過海爾。從海爾的核心競爭力我們很容易懂得這一點：其實不是不能，而是實行的成本太高，知識、技能與經(jīng)驗都是與時間成正比的?！敝v得何等精彩?！　〗┦吭掍h一轉(zhuǎn)點出：海爾的真誠是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而對供應(yīng)商則利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓價格。我不得不同意姜博士的犀利。利用市場優(yōu)勢打壓供應(yīng)商的供貨和服務(wù)價格在供過于求的中國市場也是各個行業(yè)的普遍現(xiàn)象，房地產(chǎn)業(yè)、連鎖零售業(yè)尤甚。對提供利潤的消費者的優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)已成為萬科品牌的標(biāo)志，但對承包工程的建筑商、部品供應(yīng)商卻從未從這個角度去認識，也是說，價值標(biāo)準(zhǔn)是雙重的。　　姜博士認為這種中國企業(yè)普遍存在的雙重標(biāo)準(zhǔn)是扎根于中國傳統(tǒng)文化帝王將相的權(quán)謀思想，而這種思想同現(xiàn)代意義的商業(yè)文化是格格不入的。　　比較財富500強企業(yè)排第一位的沃爾瑪發(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)沃爾瑪建立的顧客價值經(jīng)營理念中，供應(yīng)商的位置同等重要。比如，在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應(yīng)商如寶潔（P&G）公司是很強硬的，當(dāng)沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果獲得雙贏。反觀萬科，曾提出善待消費者的口號，進而引出善待消費者是由公司的員工來實現(xiàn)的，因此首先要善待員工的口號。現(xiàn)在看來，還必須要善待供應(yīng)商，善待股民，推而廣之，善待整個社會，這才是企業(yè)的立身之本。　　帝王權(quán)謀源泉與獨孤求敗　　—讀姜博士文章有感之五　　2002年底，上海博物館聯(lián)合遼寧博物館、北京故宮博物院舉行了罕有的國寶級的字畫聯(lián)展，其中最吸引觀眾的是張擇端的“清明上河圖”，由于觀眾駐足不前，排了長長的隊伍，要等待3個小時。我沒有這個耐心，只能隔著觀眾的肩膀縫隙匆匆掃瞄，也算是一睹真跡。畫面展示的是北宋年間，百萬人口城市汴梁（河南開封）的繁華市井生活，非常發(fā)達的商業(yè)場景令人嘆為觀止，感嘆老祖宗們的商業(yè)才能和傳統(tǒng)。一提到商人就聯(lián)想到猶太人、中國人不是沒有道理的?！　〗┦康奈恼轮袇s明確提出：中國長期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨立的商業(yè)文化。我的理解是：第一，西方的現(xiàn)代商業(yè)文化是產(chǎn)生于希臘、羅馬城邦商業(yè)經(jīng)濟，以契約、法制為前提，而中國的商業(yè)文化則產(chǎn)生于春播秋收的農(nóng)耕經(jīng)濟，以均貧富為制約；第二，契約、法制產(chǎn)生的結(jié)果是商業(yè)的獨立和私有財產(chǎn)的保護，而道德制約的倫理訴求卻導(dǎo)致了私人財富積累的不合理性以及天生依附政府（帝王將相）的非獨立性格。所以博士用帝王擅長的“權(quán)謀術(shù)”來比喻當(dāng)今中國優(yōu)秀企業(yè)家的管理風(fēng)格就不難理解了?！　∫晕业睦斫?，植根于西方商業(yè)文化的現(xiàn)代企業(yè)制度的要素主要有：第一，私有財產(chǎn)神圣不可侵犯；第二，契約為前提的法制操作機制；第三，機會均等的市場原則。其中第三點“機會均等原則”對中國企業(yè)家來說是死穴，是幾乎不可逾越的鴻溝?！　『我砸姷茫孔杂筛偁幍那疤崾瞧降?，而透明度又是平等機制可以運作的前提。當(dāng)我們談?wù)撁绹?、歐洲或者亞洲的日本、韓國的著名企業(yè)時，我們?nèi)鐢?shù)家珍，但回過頭來談?wù)撝袊闹髽I(yè)時，除了創(chuàng)業(yè)者的傳奇故事和輝煌而又簡單的經(jīng)營數(shù)據(jù)外，你很難進行理性的數(shù)據(jù)分析，不信你試試看。在市場經(jīng)濟中，給了每個人、每個企業(yè)選擇做大、做強的權(quán)利，但能否在行業(yè)中做大做強就要看企業(yè)家整合資源的能力了。上市、發(fā)債券，是籌集社會資金，進而擴大經(jīng)營規(guī)模的重要手段。這幾年，一直在傳，××企業(yè)準(zhǔn)備在美國上市、××企業(yè)準(zhǔn)備上H股、××企業(yè)準(zhǔn)備上AB股，為什么一直裹足不前呢？除資本市場自身原因外，公司自身的財務(wù)會計系統(tǒng)不符合上市規(guī)則也是重要原因。　　不透明、黑箱操作是帝王權(quán)謀術(shù)的重要特征，伴隨的必然是個人崇拜、特權(quán)崇拜、語錄式治理，等等。帝王的權(quán)術(shù)思想同機會均等、法制精神是不相容的。在改革開放的今天，中國企業(yè)家們期待著社會進一步的法制化、民主化，殊不知最大的障礙是自己頭腦里的帝王權(quán)謀思想。　　在社會的改革當(dāng)中，我們不能克服的恰好是我們自己?！　∷菰醇t頂商人　　—讀姜博士文章有感之六　　自明朝中期以來，山西商人崛起并同清中葉后起之秀的安徽商人稱雄中國近代商業(yè)，進入20世紀，兩個地緣商幫勢力衰落，乃至被遺忘，直到20世紀80年代改革開放，中國大陸讀者獲得臺灣地區(qū)清史專家高陽的歷史小說《胡雪巖》，以及余秋雨的一篇游記散文《抱愧山西》，才勾起現(xiàn)代人對兩大商幫的記憶，又由于現(xiàn)代商業(yè)的勃興和新時代商人社會地位的提高，更促進了對兩大省籍商業(yè)集團的歷史興趣和尊重，不僅其代表人物胡雪巖、雷履泰成為膾炙人口的電視劇人物，其經(jīng)營之道、管理之法也被稱頌、效仿。中國企業(yè)家反思近代兩大地緣商幫集團的盛衰，是不無啟發(fā)的?！　≌f說胡雪巖?！　≡谝恍﹫龊?，當(dāng)對方知道我祖籍安徽時，會發(fā)出“徽商啊”的感慨。不言而喻，沾了胡雪巖的光。但我清楚，個人商場上的摸爬滾打，遺傳基因上同徽商沒有關(guān)系?；丈淘诘赜蛏现痪窒抻诎不湛兿?、婺源、新安，地理位置在安徽、浙江、江西的三省交匯處，人杰地靈，民豐物饒，歷史上不僅出商人也出文化人。而我的老家金寨，處大別山區(qū)，窮鄉(xiāng)僻壤，滋養(yǎng)羅賓漢式人物，根本不出商人。胡雪巖的生意頭腦是不容置疑的，處世之道更令人稱奇，但我要提示的有兩點：　　首先，胡雪巖的發(fā)跡同湘軍密不可分，先是錢莊拉湘軍將領(lǐng)存放銀兩，放貸款給左宗棠購買武器打太平天國，成為湘軍買辦，其中最大宗的買賣是資助左宗棠西征，當(dāng)然，這種資助是有商業(yè)上的利潤回報的，風(fēng)險大小同利潤多少成正比。胡雪巖經(jīng)營的商號是私人資本，但其存款、放款的對象，物資的采辦卻和政府官僚、湘軍強人集團有著密不可分的關(guān)系，所以隨著湘軍左宗棠的失意，胡雪巖的錢莊也陷入財務(wù)危機就不是偶然的了?！　∑浯?，在大宗的蠶絲貿(mào)易中，胡雪巖同上海洋行較量，以維護中國蠶農(nóng)利益為己任，收購蠶農(nóng)蠶絲囤積，對抗洋絲，表現(xiàn)出超商業(yè)利益的民族主義思想，但以慘敗告終，成為商號倒閉的導(dǎo)火索。在工業(yè)文明和農(nóng)業(yè)文明的較量中，農(nóng)業(yè)文明代表的生產(chǎn)方式必然被淘汰，在商品競爭中，民族主義的考慮反而導(dǎo)致了失敗，而且是徹底的失敗。　　反觀如今，在中國主流的新型企業(yè)中，利用、借用政府資源的企業(yè)比比皆是，具有諷刺意味的是，一些純體制外的企業(yè)，在完成原始資本積累后，隨著知名度、社會影響力的提高，有了尋租的能力，逐漸把興趣點轉(zhuǎn)移到同政府建立特殊關(guān)系來獲取商業(yè)上的利益，而又有多少企業(yè)企圖以“保護民族產(chǎn)業(yè)”的口號來作為市場訴求點？這是進入21世紀的對外全面開放的中國，在當(dāng)今中國的一批企業(yè)家面對的經(jīng)營環(huán)境、社會矛盾，較胡雪巖時代更為曲折復(fù)雜，其創(chuàng)新求變的精神和社交能力比當(dāng)年的胡雪巖更精彩。正如姜博士評價的：不僅是商人，更像眼光長遠的戰(zhàn)略家或政治家。多高的評語啊！但官本位的經(jīng)營思想和保護民族經(jīng)濟的情結(jié)同胡雪巖并沒有本質(zhì)的區(qū)別?！　v史正在重演?！　　　⊥跏　∪f科集團董事長

編輯推薦

　　世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？當(dāng)戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭里最終將一點一點地發(fā)揮出潛力，而聯(lián)想呢？格蘭仕未來之路上最大的問題是什么？它的‘戰(zhàn)略缺位’戰(zhàn)斗如何打下去？……2002年唯一憑借管理思想與咨詢實踐的榮獲十大創(chuàng)業(yè)人物的頂級咨詢專家，全新闡述海爾、聯(lián)想、華為、方正、TCL、娃哈哈等等中國一流企業(yè)與世界一流企業(yè)差距……

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

評論、評分、閱讀與下載

---

    差距 PDF格式下載

---