組織行為學(xué)案例 (平裝)

內(nèi)容概要

組織行為學(xué)重點(diǎn)研究組織中人的行為。是關(guān)于所有人類(lèi)團(tuán)體的組織中普遍存在的人的問(wèn)題，也是關(guān)于組織中的人員怎樣才能在組織中取得成功，并且利用組織的優(yōu)勢(shì)來(lái)為你的公司增加價(jià)值的問(wèn)題。 本案例集涉及組織行為學(xué)領(lǐng)域中下述幾方面的重要論題：     1.有效談判及人際溝通的要素；    2.組織“危機(jī)”的管理；    3.跨越國(guó)家、文化界限的國(guó)際拓展的挑戰(zhàn)；    4.與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的管理風(fēng)格；    5.跨越文化界限的有效的沖突解決；     6.公司責(zé)任及交流；    7.重組及管理變革；    本案例集主要適用于MBA和管理類(lèi)本科生學(xué)習(xí)、討論，也適用于現(xiàn)行組織中的所有人員參考；能夠?yàn)楦纳茖?duì)組織中員工的管理提供一個(gè)思考的框架，最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

作者簡(jiǎn)介

戴維·W·洛里（David W.Loree），博士，加拿大西安大略大學(xué)毅偉管理學(xué)院教授。他從事的研究領(lǐng)域?yàn)椋簞?dòng)蕩行業(yè)中的公司結(jié)構(gòu)及其對(duì)公司生存的影響。

書(shū)籍目錄

序言編者簡(jiǎn)介編者的話案例1  阿爾法傳動(dòng)系統(tǒng)（上海）有限公司    阿爾法傳動(dòng)系統(tǒng)（上海）有限公司是一家合資公司，合資方分別為美國(guó)伊利諾伊的阿爾法傳動(dòng)系統(tǒng)有限責(zé)任公司（傳動(dòng)系統(tǒng)的大型生產(chǎn)商）和凱利機(jī)械系統(tǒng)公司（中國(guó)最大的助動(dòng)車(chē)和摩托車(chē)傳動(dòng)系統(tǒng)的生產(chǎn)商），該公司投入數(shù)百萬(wàn)美元設(shè)備，以期獲得一份重要的合同。阿爾法傳動(dòng)系統(tǒng)（上海）有限公司的總經(jīng)理已經(jīng)作出決定：在下一輪與三玉公司的談判中，雙方關(guān)系要么取得重大進(jìn)展，要么斷絕。三玉公司是中國(guó)生產(chǎn)助動(dòng)車(chē)的大廠商，也是阿爾法傳動(dòng)系統(tǒng)（上海）有限公司希望發(fā)展成為自己最大客戶的公司。該案例圍繞影響談判過(guò)程的阿爾法公司高層管理人員的觀點(diǎn)、戰(zhàn)略和假設(shè)展開(kāi)，尤其側(cè)重于他們的經(jīng)驗(yàn)和文化對(duì)他們溝通模式的影響。案例2  國(guó)際建筑設(shè)備公司—危機(jī)管理戰(zhàn)略（A）    國(guó)際建筑設(shè)備公司是一家在100多個(gè)國(guó)家中開(kāi)展業(yè)務(wù)的大型國(guó)際聯(lián)合體，它的地區(qū)人力資源經(jīng)理正面臨一個(gè)艱難的決策：要把他們的高層管理人員從一個(gè)政治動(dòng)蕩的國(guó)家中撤離出來(lái)。尤其值得一提的是：公司的外派人員及華裔經(jīng)理人員及其家人正面臨重大的威脅。該人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的政策和計(jì)劃。需要考慮的一些挑戰(zhàn)來(lái)自于撤離計(jì)劃的制定和發(fā)動(dòng)。由于公司結(jié)構(gòu)和文化確立的分權(quán)化的決策制定過(guò)程以及來(lái)自工作現(xiàn)場(chǎng)信息的不一致，導(dǎo)致這些挑戰(zhàn)升級(jí)。此外，撤離哪些員工的問(wèn)題使決策者面臨道德上的困境，尤其是他需要考慮用何種標(biāo)準(zhǔn)—級(jí)別、民族、任期，來(lái)為員工和（或）他們的家人提供支持，以及提供什么支持。案例3  歐洲迪斯尼：后記    該案例介紹歐洲迪斯尼在啟動(dòng)后所經(jīng)歷的財(cái)務(wù)狀況和問(wèn)題，以作為哈佛商學(xué)院案例“歐洲迪斯尼的最初100天”的后續(xù)案例。案例4  保健設(shè)備公司：經(jīng)營(yíng)在韓國(guó)    保健設(shè)備公司的執(zhí)行董事對(duì)其公司的領(lǐng)導(dǎo)狀況日益擔(dān)心。擔(dān)心的原因在于：全資子公司的總裁在公司的起步階段發(fā)揮了重要作用，但是，自那以后，該總裁的行為越來(lái)越有問(wèn)題，以至于對(duì)子公司的業(yè)務(wù)起到了破壞作用。因此，有必要為他制定一套領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計(jì)劃，否則就解雇他。案例5  英特爾在中國(guó)    在英特爾一個(gè)十幾億美元的半導(dǎo)體生產(chǎn)分部，新任的分部領(lǐng)導(dǎo)面臨組織和溝通方面的問(wèn)題。該經(jīng)理的一項(xiàng)決策導(dǎo)致一名員工鬧情緒，引起部門(mén)內(nèi)部的潛在沖突。對(duì)于這位經(jīng)理而言，雖然出身在中國(guó)，但是在西方受教育并獲得了西方的大量經(jīng)驗(yàn)，因而被其員工視為外派人員并因此產(chǎn)生了跨文化的問(wèn)題。該經(jīng)理還必須考慮組織文化對(duì)員工行為的影響。案例6  海澤爾頓國(guó)際咨詢(xún)公司    海澤爾頓是一家咨詢(xún)工程公司，正在參與在亞洲的一個(gè)公路施工項(xiàng)目，該項(xiàng)目正面臨困境。該公司以咨詢(xún)公司的身份與地方政府的公路部門(mén)合作，實(shí)際施工由政府部門(mén)來(lái)執(zhí)行。公司需要解決的問(wèn)題包括：技術(shù)問(wèn)題、預(yù)算過(guò)程、目標(biāo)分歧和跨文化關(guān)系。參與項(xiàng)目2年來(lái)，245公里的公路項(xiàng)目只有17公里處于在建中。該案例為下一案例“國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理的一天”的公文處理練習(xí)提供了背景資料。案例7  國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理的工作日    這是一個(gè)公文處理練習(xí)。由學(xué)生來(lái)?yè)?dān)任丹·辛普森的角色，辛普森正要代替約翰·安德森擔(dān)任東南亞公路項(xiàng)目的經(jīng)理。該項(xiàng)目的情況已在“海澤爾頓國(guó)際咨詢(xún)公司”中進(jìn)行了充分的描述?！昂蔂栴D國(guó)際咨詢(xún)公司”的案例可作為簡(jiǎn)介在此案例之前完成。本案例提供了公司的進(jìn)度和基本信息。丹·辛普森需要根據(jù)公文處理練習(xí)的條件作出決策。案例8  耐克公司：開(kāi)發(fā)有效的公共關(guān)系戰(zhàn)略    自從媒體的第一篇文章報(bào)道說(shuō)：“耐克公司在中國(guó)和印度尼西亞的分包工廠支付工人微薄的工資，強(qiáng)迫工人長(zhǎng)時(shí)間工作以及工人遭受管理人員身體虐待和言語(yǔ)的辱罵”至今已將近十年了。這篇文章為媒體發(fā)動(dòng)攻擊埋下了種子，使耐克公司陷入公共關(guān)系的夢(mèng)魘當(dāng)中。在經(jīng)歷了三年的創(chuàng)記錄的增長(zhǎng)后，由于亞洲的金融危機(jī)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，耐克公司的收入和市場(chǎng)份額開(kāi)始下滑。盡管沒(méi)有證據(jù)表明消費(fèi)者對(duì)耐克公司的負(fù)面印象與公司市場(chǎng)份額和股票的下滑有直接的相關(guān)關(guān)系，但顯然消費(fèi)者的這種負(fù)面印象不利于該公司在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。通過(guò)對(duì)耐克公司所遭受的不利公共宣傳和耐克公司高層管理者所表達(dá)的觀點(diǎn)有一個(gè)概覽，讓學(xué)生認(rèn)識(shí)到需要制定一個(gè)有效的媒體和消費(fèi)者的宣傳方案及辦法。案例9  ABB波蘭公司    該案例使學(xué)生有機(jī)會(huì)了解組織結(jié)構(gòu)對(duì)公司的限制。該種組織結(jié)構(gòu)在世界的其他很多地方為公司帶來(lái)了巨大的利益，但是在波蘭（以及其他前經(jīng)濟(jì)互助委員會(huì)國(guó)家），這種組織結(jié)構(gòu)卻嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展。該案例讓學(xué)生思考：鑒于組織設(shè)計(jì)方面的局限，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行變革，尤其值得考慮的是：是否可以在被改革的組織之外來(lái)管理變革過(guò)程。案例10  全球多種產(chǎn)品（智利）公司    鮑勃·湯普森的心情由先前的滿意變?yōu)椴话?。作為湯普森以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行銷(xiāo)售的方法，“整合解決”并未像預(yù)計(jì)的那樣被接受。看來(lái)高層管理人員，即他的管理運(yùn)作委員會(huì)建議在局面失控以前停止他的變革。他發(fā)現(xiàn)自己對(duì)自己的所作所為發(fā)生了懷疑。但畢竟業(yè)務(wù)進(jìn)展得還不錯(cuò)。在拉丁美洲，該公司過(guò)去５年的年銷(xiāo)售增長(zhǎng)為15%，在1997年達(dá)到6 000萬(wàn)美元。在他的高層管理隊(duì)伍不支持他的情況下，他還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)推進(jìn)改革嗎？案例 11  斯巴應(yīng)用系統(tǒng)公司    公司的總經(jīng)理必須決定怎樣解決一個(gè)項(xiàng)目的超支問(wèn)題。該項(xiàng)目工作小組在這個(gè)項(xiàng)目上已經(jīng)花了兩年多的時(shí)間。在他們給高層管理人員匯報(bào)項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度的展示會(huì)上，該工作小組指出：要滿足合同的要求，需增加100萬(wàn)美元的支出。他們的初始預(yù)算是350萬(wàn)美元，其中的250萬(wàn)美元是由公司提供的。在展示會(huì)上，當(dāng)總經(jīng)理向項(xiàng)目小組成員詢(xún)問(wèn)導(dǎo)致項(xiàng)目超支的原因時(shí)，使他感到不可思議的是：該項(xiàng)目小組竟然說(shuō)不出原因。

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