職業(yè)的有效管理

前言

　　本書的構思和寫作代表了我15年來寫下的一系列著作的集成。開頭，我只是對組織如何接納和培訓新雇員感興趣。專門小組研究（為本書提供了大量的數(shù)據(jù)）的最初目的是，決定雇員的價值觀作為自身組織經(jīng)驗的一種結果足如伺發(fā)生變化的。隨著我對職業(yè)的演變和組織在開發(fā)其人力資源過程中所面臨的問題有了更多的了解，我意識別，早期職業(yè)和培訓觀實在是太狹隘了。單純從任職者個人的角度出發(fā)，不可能真正地看清成人價值觀變化或人力資源管理的全部問題?！　∫虼?，本書反映出來的第二個方面的興趣是，我想更好地認識一種完整職業(yè)的概念。我始終是從各個學科來研究組織問題的。我發(fā)現(xiàn)，要認識職業(yè)，一個人必須既是心理學家，又是社會學家／人類學家。到目前為止，我們還沒有職業(yè)如何發(fā)展的——套有效的概念或一種理論。我們了解得還不夠。本書不打算提供這樣一種理論。但是，本書的主干部分打算闡明職業(yè)動力到底有多復雜，告誡讀者不要隨隨便便地就接受一些到處傳播的如何爭取一種成功的職業(yè)的簡單公式。本書的多數(shù)注意力放在組織的職業(yè)，特別是技術職業(yè)，專門職業(yè)和管理職業(yè)方面。不過，用來分析職業(yè)而提出的概念仍適合于各種各樣的其它職業(yè)。　　我在本書所作的強有力的證明反映出的第三個方面的興趣是，組織必須關心人力資源開發(fā)的全部問題。這不僅是從人道主義價值觀，而且是從組織生存出發(fā)的。作為一名組織發(fā)展顧問，我的經(jīng)驗一再表明，資深的經(jīng)理人員對人力資源的有效管理與組織實績和生存的關系缺乏足夠的靈敏度。這種有效的人力資源管理必須開始考慮長遠的人性問題：組織的職業(yè)如何在一段時期內發(fā)展 和演變，組織從自身考慮必須如何制定計劃，對雇員需要的變化，符合雇員需要的工作性質的變化拿出對策。將正式計劃和人力資源計劃連接起來越來越成為一種必不可少的事，而不只是權宜之策。　　本書反映出的第四和最后一個方面是，隨著年齡的增長，我認識到，從一種純屬個人的水平上講，一個人的完整的生活必須怎樣被看作一種演變的和完整的生態(tài)過程。家庭、工作和更多的個人發(fā)展事務之間的相互作用在我自己，我的妻子和家人，我的同事及其家人身上是清清楚楚的。這些現(xiàn)象實際上并不新。但是，變化中的社會價值觀使人們能夠合情合理地敞開討論。某種社會趨勢，如雙職工的趨勢，使這些問題更加突出了。成人發(fā)展的個體研究正在迅速地成長，以致實證事實可能漸漸代替了假設。但是，更重要的是，作為任職者的個人和必須為組織中的其他人制定職業(yè)決策的經(jīng)理人員正在充分地意識到，以一種完整的生活周期來考慮完整的成年人極為重要。 　　由于本書反映出了這種多重性，我寫的內容也就適合于各種讀者。我從專門小組研究中得出的一些發(fā)現(xiàn)特別適合于進入組織的年輕人和那些管理進入階段，早期職業(yè)階段的經(jīng)理人員。取向于發(fā)展的章節(jié)有助于讀者更深入地洞察自己，如何以一種更適合個人情況的觀點看待職業(yè)和家庭問題。更多地取向于組織的章節(jié)（直至本書結束）是寫給為組織計劃，特別是人力資源計劃殫精竭慮的經(jīng)理人員看的。奉書的全部內容適合于經(jīng)理人員更深入地認識如何改善自己的職業(yè)，如何更有成效地與下屬打交道。 　　……

內容概要

　　《職業(yè)的有效管理》旨在幫助人們對職業(yè)進行有效的管理，規(guī)劃最適合自身的職業(yè)生涯。也許您正處在職業(yè)的巔峰時期，也許您的職業(yè)生涯陷入了低谷，不管您的職業(yè)處在何種狀態(tài)，都需要有效的管理。

作者簡介

　　施恩，1928年出生于德國，后遷居美國，1952年獲哈佛大學社會心理學博士學位。現(xiàn)任美國麻省理工學院的商學教授，致力于研究如何平衡社會的需要和個人的需要，使兩者得到協(xié)調，從而使一個組織及其所屬雇員均能受益。

書籍目錄

致中國讀者 E·H·施恩原序 E·H·施恩我所認識的施恩教授 楊仁敬第一部分 個人和生命周期1 職業(yè)發(fā)展觀 2 個人發(fā)展3 生物社會生命周期的階段和任務4 職業(yè)周期的階段和任務5 家庭的狀態(tài)、階段和任務 6 建設性對策：個人為生命任務能做些什么第二部分 職業(yè)動力：個人—組織的相互作用7 進入組織的職業(yè)8 社會化和學會工作9 相互接納：心理契約的含義 10 開發(fā)職業(yè)錨：技術型和管理型11 安全型、自主型和創(chuàng)造型的職業(yè)錨 12 職業(yè)錨的透視：某種相關研究13 職業(yè)中期：上得去，求安穩(wěn)或從頭來第三部分 管理人力資源計劃和開發(fā)14 人力資源計劃和開發(fā)：一個總系統(tǒng)15 人力資源計劃和職業(yè)階段16 工作/角色計劃17 人力資源計劃和開發(fā)的集成觀附錄一 職業(yè)錨自我分析表附錄二 樣本案例：鉆石產(chǎn)品（DP）公司譯后記 仇海清

章節(jié)摘錄

　　每種職業(yè)都存在著一種從初學者變?yōu)槟硞€專門領域的貢獻者的內在邏輯。這種專門領域反映出了一個人在早期職業(yè)階段日益純熟和深化的具體技能。不論一個人是以工程師、財務專家、工長還是推銷員作出自己的貢獻，早期職業(yè)都可以被看作通過施展相當熟練的技能，得心應手地于著自己正在干的事情和作出了貢獻這樣一個時期。職業(yè)中期的一個主要問題是，一個人要決定他的長期貢獻是繼續(xù)施展這些技能呢還是以這樣或那樣的方式通用化，它可以是擴大自己的專家角色，也可以是進入行政和管理，從根本上以及可能是不可逆地改變自己的角色。例如，成功的工程師、推銷員或財務專家必須在某一點上決定： （1）如果被提名的話，是否接受一種主管角色；（2）是否允許技能有某種程度的退化，更多地成為項目帶頭人／良師角色，或者（3）是否將長期職業(yè)簡單地定義為在特別的技術操作領域內少使技能日益熟練?！　‘斎?，這些決策將受到內在和外在兩方面因素的影響。從一個人識別這種情況的程度上看，他的職業(yè)錨將是約束和指導的一個主要的內在源，積累的經(jīng)驗和智慧將強化其潛在的貢獻。組織對個人才干和個人經(jīng)驗的價值的識別將是約束和指導的外在源。一個人覺察不到自己施教于人的才干，就會抵制某種帶頭人角色，或者組織察覺不到一個人更想成為通才的需要（或有選擇地成為一個技能純熟的技術型貢獻者），就會限制我們的機會。重要的是，要使從業(yè)者和經(jīng)理兩方面都認識到，專門與通用角色兩者間的復雜性。要確立技術／職能能力的職業(yè)錨有很多方法，其中有些包括在一個人的開闊的能力區(qū)內更多地成為一名通才。成為一名通才未必引發(fā)職業(yè)錨移向管理能力。更多的是，一個人可能在不同的咨詢、良師角色中，成為通才，運用自己積累的經(jīng)驗和智慧，而不是承擔正式的行政或管理責任，實現(xiàn)自己的需要。　　確立一種組織認同和貢獻區(qū)　　職業(yè)中期最危險的一個方面或許是感覺到，一個人將“在混亂中被湮沒”，或者成為一個“默默無聞的人”，既不被雇用組織賞識，又不為外界所知。隨著組織的擴大，感覺默默無聞和無人知曉的問題或許將增長，在那些涉及到完全等因奉此、按步就班，或者從文化暗喻講絲毫不起眼的工作的職業(yè)中尤為突出。缺乏定義成了流水線工人、職員和中層經(jīng)理人員的問題，這些人既沒有清晰的，可認同的工作，也沒有像“副總裁”那樣可資炫耀的赫赫地位。這種情　　況不僅使人難以向家人或朋友講述自己干的事情，而且在一個更基本的水平上，很難認同自己的貢獻區(qū)是什么，自己作出的成果和別人有什么不同?！　∪绻粋€人不能在職業(yè)范圍內解決這種問題，那么，結果很可能是放棄工作參與，轉面更多地關注工作以外的自我發(fā)展和自己的家庭。正如卡茲（1977）指出的，雇員干相同的工作時間太長（5—10年或更長些），他們會對工作本身失去“反應”，而將更多的注意力放到組織的獎酬上，諸如報酬、津貼、安全、工作條件等等。缺乏一種明確的組織認同可能特別麻煩，如果一個人正在體驗其它的引起了更加通用的認同問題，如自己實際是什么樣的人，自己實際上千成了哪些事的中年問題的話。對組織來說，這種情況直接暗示出，組織要重新考慮其如何“識別”職業(yè)中期的雇員和經(jīng)理的政策。這種識別此時具有特殊的意義。這種識別的需要不僅與一　　個人具體的生產(chǎn)線工作相關，而且還與個人的職業(yè)階段相關。　　夢想對現(xiàn)實　　許多人在職業(yè)中期／中年期陷入了自我對抗，向自己提出了進一步的問題，如職業(yè)進步是否已經(jīng)與自己的目標，抱負和夢想相一致，如果不一致的話，如何去解決。許多論述中年期的文章，強調了一個人在發(fā)現(xiàn)自己未取得希望的成就時的失望和抑郁的問題。我認為，將下述情況看作“問題”同樣是重要的：人們發(fā)現(xiàn)他們獲得了比預期要高的提升，鎖進了　　一種不能放棄的成功模式，或者發(fā)現(xiàn)他們的職業(yè)錨完全不同于最初的設想，發(fā)現(xiàn)事實上他們的抱負不大，比設想的要低，或者與他們的早期抱負所表明的情況相比，他們更需要職業(yè)以外的其它東西。在麻省理工學院的研究中，雖然沒有一個調查對象仍處在職業(yè)中期情境，但是，還是可以看出潛在的問題。他們年近四十，有了多方面的成就，另一方面，他們對自己是否一開始就打算成為經(jīng)理表示懷疑。這些問題因職業(yè)錨而有所不同。創(chuàng)造型或自主型的人或許將發(fā)現(xiàn)，重新定義目標，轉接其它職業(yè)追求更加容易，外部的約束會少些。取向管理和安全的人多數(shù)將被“鎖住”。他們的成功模式更主要地取決于組織獎酬和機會。技術／職能能力的人在適應職業(yè)中期問題上，或許顯示了最大的多樣化。他們的選擇會有更多的變化，例如，繼續(xù)在一個組織中干下去，從事咨詢或教書?！　≈毓缐粝脒€清楚地揭示出一個人在早期職業(yè)階段對職業(yè)、家庭和自我發(fā)展之間所作的交易。如果一個人全力以赴地工作，在家庭和個性發(fā)展方面費時不多，那么，這人將感到是值得的，或者得不償失嗎？如果可能的話，那么，根據(jù)內在和外在約束，此時重新設計自己的生活——更多或更少地參與工作；更多或更少地適應家庭；重新定義職業(yè)方向或改變自己的抱負，中年期就可能是一個高成長和個人發(fā)展的階段。就多數(shù)婦女而言，這是她們第一次參與工作的機會，因為家庭壓力可能減輕了。另一方面，如果一個人正感覺“鎖住了”，那么，這人會不得不簡單地維持自己的幻想，回避抑郁感，適應這種情境。然而，一種危險的情況是，假設一個人事實上沒有被鎖住時卻被鎖住了，他便不能測試可能出現(xiàn)的變化和可以作出的“小小調整”?！　∫嬲J識如何設計人力資源的成長和發(fā)展，歸根到底取決于更好地認識成長和發(fā)展過程本身。我們運用的非同凡響的語言——“我們必須開發(fā)人才”，反映出了一種錯誤的模式。它暗示，某種外在的力量能夠使一個人發(fā)展。其實，我們必須從下述認識出發(fā)，即；成長和發(fā)展過程出自于當事人的內部，受到內部力量的控制和限制。環(huán)境所起的作用，一方面提供了機會和挑戰(zhàn)，另一方面，提供了準確的反饋和結果知識。在此過程中，只有這人能夠接受挑戰(zhàn)，試試采取一種新反應，成功了或者失敗了，學會了某種新的東西，因此而成長和發(fā)展。所以，發(fā)展計劃的焦點必須放在所提供的挑戰(zhàn)和反饋系統(tǒng)上。這兩種部件要接受組織的控制。　　多數(shù)情況下，發(fā)展設計員是主管。他決定如何分配工作，監(jiān)督，評估，提供反饋等等，給下屬創(chuàng)造了獲得發(fā)展或不能發(fā)展的環(huán)境。作為制定計劃的依據(jù)，主管需要的這種信息在本書第一部分各章作了闡述。主管愈是了解人性發(fā)展，特別是成人時期的情況，他們就愈是知道如何為下屬創(chuàng)造出最佳的挑戰(zhàn)和最佳的反饋系統(tǒng)的時機。有效地管理人力資源，創(chuàng)造一種成長和發(fā)展的氣氛在某種意義上是同一回事，因為往往導致高實績的各種因素通常會帶來成長和發(fā)展?！　∵@些過程的關鍵是一種有效的成長模式。麥格雷戈（1960）許多年前指出過，一名經(jīng)理的行為方式最終是此人世界觀或一整套人性行為假設的一種功能。他發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理在考慮下屬的發(fā)展時，他們常常談起一種“工程模式”——如何獲取人性原料，利用各種工具把它造就成組織所需要的人物類型。麥格雷戈看到，根據(jù)我們對人性的了解，一種可供選擇和更合乎時宜的模式是一種農(nóng)業(yè)模式——如何采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為它們施肥，澆水，調節(jié)光照，必要時再行移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中。但是，組織在創(chuàng)造環(huán)境，提供最佳成長的必要條件方面可以扮演一個大角色?！　〕蔀橛行У陌l(fā)展計劃的實際計劃活動，是人事活動的一種邏輯延伸。人事活動所需要的信息種類還直接影響了發(fā)展計劃。經(jīng)理愈是了解工作，組織職業(yè)，勞力市場和組織的未來，他們就能更好地設計出下屬的最佳成長。這方面的信息愈是有效，實績評定和反饋過程就愈好，因為經(jīng)理在評定下屬實績時就有了更多的情況。只有掌握了這類信息，經(jīng)理才能確定，他們正在為下屬創(chuàng)造的發(fā)展機會事實上將導致與組織未來的需要相適應的學習。從一種人力gf源汁則開發(fā)系統(tǒng)的觀點看，關鍵是認識到，工作如何分配，實績如何評定是該系統(tǒng)的整部件，必須與該系統(tǒng)的其它部件相連接，與整個機構相匹配?！　“l(fā)展計劃中生產(chǎn)線經(jīng)理和參謀的作用　　如果創(chuàng)造一種成長氣氛是經(jīng)理的基本職責，如果基本的成長只能出自于個人內部的話，那么，組織的高層管理或專家集團對匹配和一體化的各種活動有哪些作用呢？顯然，高層管理的作用是肯定發(fā)展計劃的重要性，確保各級經(jīng)理接受必要的培訓，有效地實現(xiàn)計劃；確保組織各部門之間的活動協(xié)調一致，監(jiān)測這種協(xié)同過程。專家的作用是為有效的發(fā)展計劃提供必要的信息，確保這種信息傳達到所有的經(jīng)理和雇員，對信息如何在組織各部門傳遞的過程進行監(jiān)測，使高層管理掌握有關情況。顯然，專家還要發(fā)揮一名有效的內顧問的作用，與各級經(jīng)理和雇員密切合作，提供信息、專家咨詢和在需要時，從程序上進行幫助。　　職業(yè)咨詢是一項附加的發(fā)展職能。這種職能變得愈來愈必不可少了。這種咨詢具有幾個方面的作用：（1）幫助員工更加積極地管理自身的職業(yè)，為實現(xiàn)個人計劃提供機會；（2）向員工提供有關自己的長處、短處和發(fā)展需要方面的信息；和（3）向員工提供有關組織內部和外部的職業(yè)選擇，可能的職業(yè)通路（一個人如何在組織中進步），個人在自我發(fā)展方面要做些什么才能符合自己想得到的未來職位的要求的信息。這類信息和胸有成竹的選擇將幫助個人更有效地與組織就職業(yè)發(fā)展進行談判，從長遠看，這對組織和個人都是有利的。　　某種形式的咨詢非常有幫助，這點看采是明確的?？墒?，什么人來承擔咨詢工作并不太清楚。是一個人的生產(chǎn)線經(jīng)理，為一家公司或中央集團工作的一名人事專家，一名組織以外的其勞務要由組織或雇員采償付的人事專家，或是所有這些角色的某種集合。我們看一看每一種選擇的得失利弊?！　　?/pre>




編輯推薦
　　《職業(yè)的有效管理》的確是現(xiàn)人力資源管理人員案頭必備的工具書，是青年人了解自我，選擇職業(yè)必不可少的參考書。





圖書封面



圖書標簽Tags
無




評論、評分、閱讀與下載



還沒讀過(29)
勉強可看(213)
一般般(363)
內容豐富(1509)
強力推薦(123)


 


    職業(yè)的有效管理 PDF格式下載