20世紀(jì)最偉大的商業(yè)領(lǐng)袖

前言

技術(shù)不能改變世界，理論也不能改變世界，改變世界的是人。而這本書所要教導(dǎo)我們的，正是那些給世界帶來重大變化的人是如何行事的。    《20世紀(jì)最偉大的商業(yè)領(lǐng)袖》是新世紀(jì)最優(yōu)秀的商業(yè)書籍之一。之所以這么說，是因?yàn)閮H僅這一部書，就可以糾正當(dāng)代管理和組織研究中的許多脫離歷史情境的錯(cuò)誤。在當(dāng)今的大多數(shù)商學(xué)院與管理培訓(xùn)班，人們往往通過一些含義狹窄的、精巧的定義和一些案例來表現(xiàn)與解釋管理這一概念，而本書則突破性地帶給我們?cè)S多振奮人心的教益，提出了一些發(fā)人深省的問題。    托尼·梅奧(Tony Mayo)和尼丁·諾里亞(Nitin Nohria)在本書中所展現(xiàn)的，是對(duì)那些最偉大的商業(yè)執(zhí)行官們所進(jìn)行的最細(xì)致的研究，那些人甚至可以被稱為我們生活于其中的這個(gè)世界的創(chuàng)造者。而與此同時(shí)，本書又是十分易讀的，讀者可以按照十年一個(gè)階段輕松閱讀，透過作者栩栩如生的描述，獲得對(duì)于書中人物非常直觀的印象。    相信每一個(gè)嚴(yán)肅的企業(yè)家、經(jīng)理人或者領(lǐng)導(dǎo)者都想從本書所列舉的案例中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)。然而，還有一個(gè)原因值得我們對(duì)本書細(xì)加研讀，那就是，本書不僅講述了偉大的商業(yè)執(zhí)行官的歷史，同時(shí)也講述了偉大的美國(guó)消費(fèi)者的歷史，他們(包括男人和女人)正是今天的執(zhí)行官們要迎合和服務(wù)的對(duì)象。    這里我要補(bǔ)充一點(diǎn)，正如梅奧和諾里亞所指出的，在21世紀(jì)，商業(yè)對(duì)這個(gè)世界所發(fā)揮的影響，將比其他任何一種人類活動(dòng)都重大。作為結(jié)果，《20世紀(jì)最偉大的商業(yè)領(lǐng)袖》一書不僅僅寫給那些積極投身商界的人們，任何人，只要想更深入地了解那種改變了我們的生活和時(shí)代的力量，這本書都值得一讀。    當(dāng)然，我不會(huì)過分期望一個(gè)現(xiàn)代的商業(yè)執(zhí)行官理解羅伯特·伍德拉夫(RobertWoodluff)時(shí)代的可口可樂公司，或雷·克羅克(Ray Kroc)時(shí)代的麥當(dāng)勞公司與美國(guó)顧客的關(guān)系。但是，人們有必要了解他們目標(biāo)的起始在哪里，關(guān)注過去能讓他們更好地把握未來。    研究大師們走過的輝煌，主要目的是在回顧中重建一種探索精神，探索他們?nèi)绾问冀K保持著一種敏銳，能夠感知將要到來的機(jī)遇與危險(xiǎn)。這些執(zhí)行官們了解他們所處時(shí)代的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，并且能夠充分加以利用。    梅奧和諾里亞向我們展示了一些值得借鑒的案例，比如：一個(gè)全心全意將福特公司帶入頂端的商業(yè)天才，卻如何在后來變成了對(duì)客戶需求充耳不聞的、偏執(zhí)的聾子；小阿爾弗雷德·斯隆(Alfred P.Sloan Jr.)如何把握住客戶的需求，在20世紀(jì)20年代一舉打破福特帝國(guó)的壟斷，創(chuàng)造了通用汽車公司的輝煌。最近，歷史的一幕再一次出現(xiàn)，由于李維斯(Levi Strauss)滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率，讓老海軍和蓋普公司(Old Navy And Gap)抓住了機(jī)會(huì)，重新定義了新生代美國(guó)休閑服裝的“酷”元素。    多年以前，我在《準(zhǔn)備成為領(lǐng)導(dǎo)者》(On Becoming a Leader)一書中介紹了我所研究的領(lǐng)導(dǎo)者們是如何把握住他們那個(gè)時(shí)代的，現(xiàn)在，梅奧和諾里亞將這一思想作了進(jìn)一步拓展，向我們展示了“情境智力”(contextual intelligence)這個(gè)重要因素，是如何幫助CEO、創(chuàng)始人和他們的企業(yè)戰(zhàn)勝重重困難從而開創(chuàng)嶄新局面的。    情商——理解別人同時(shí)也讓別人理解你——對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力來說十分重要。關(guān)于這一點(diǎn)丹尼爾·戈?duì)柭?Daniel Goleman)向我們作了很好的闡釋。但是“情境智力”的內(nèi)涵明顯大于情商，它還包括對(duì)于影響企業(yè)發(fā)展方向的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境因素的把握與應(yīng)對(duì)。    霍華德·加德納(Howard Gardener)在《領(lǐng)導(dǎo)大師風(fēng)云錄》(Leading Minds)一書中將有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)如數(shù)家珍一般地娓娓道來，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過只言片語就把握住下屬的意圖，能夠觸發(fā)討論，并且使之具體化。《20世紀(jì)最偉大的商業(yè)領(lǐng)袖》一書所研究的商業(yè)領(lǐng)袖，都擁有某些人們可以想象到的最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，這本書講的也都是一些才華出眾、雄心勃勃的人們?nèi)绾涡?duì)厄運(yùn)、智取財(cái)富、反抗宿命的故事，因此，閱讀本書就像圍坐在篝火旁聆聽那些引人遐思的傳奇故事一樣令人陶醉。    遺憾的是，我們得等上幾年工夫才能看到作者關(guān)于商業(yè)史的下一個(gè)十年的故事。    沃倫·本尼斯(Warren Bennis)    杰出的商業(yè)教授    大學(xué)教授和管理者    南加州大學(xué)

內(nèi)容概要

在本書中，作者為我們描述了成為偉大領(lǐng)導(dǎo)者的條件，揭示了他們成功的秘訣不局限于人格魅力和敢于冒險(xiǎn)的勇氣，而更多地倚重于“時(shí)代智慧”，即深刻感受時(shí)代精神和駕馭機(jī)會(huì)、創(chuàng)建成功組織的能力。書中總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)人走向卓越的三條路徑——?jiǎng)?chuàng)業(yè)革新、睿智的管理以及突破傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式，并深入探討了成功領(lǐng)導(dǎo)人必須正確解讀的時(shí)代特征。

作者簡(jiǎn)介

作者:(美)安東尼·J.梅奧(Anthony J. Mayo)，(美)尼丁·諾里亞(Nitin Nohria)安東尼·梅奧是哈佛商學(xué)院組織行為學(xué)專業(yè)講師、領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃部主任。領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃部是一個(gè)跨學(xué)科中心，促進(jìn)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力研究及相關(guān)課程。    作為領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃部主任，安東尼負(fù)責(zé)一些綜合性的領(lǐng)導(dǎo)力研究項(xiàng)目，如新興領(lǐng)導(dǎo)力、全球的領(lǐng)導(dǎo)力及領(lǐng)導(dǎo)力傳承，并管理很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力提升的行政教育項(xiàng)目。他是哈佛商學(xué)院高潛能領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)力最佳實(shí)踐項(xiàng)目的聯(lián)合創(chuàng)辦者，也是大量典型的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的主要設(shè)計(jì)者。尼丁·諾里亞是哈佛商學(xué)院企業(yè)管理系的契普曼講座教授，主要研究領(lǐng)域?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)與組織變革。

書籍目錄

序言
致謝
導(dǎo)論
第一章 1900—1909 充滿商機(jī)的大地
第二章 1910—1919 開疆拓土
第三章 1920—1929 從繁榮走向衰落
第四章 1930—1939 在改革中艱難生存
第五章 1940—1949 通過標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到新高度
第六章 1950—1959 用消費(fèi)來喂飽機(jī)器
第七章 1960一1969 泡沫中的商業(yè)
第八章 1970一1979 應(yīng)付不適
第九章 1980—1989 重塑美國(guó)商業(yè)的輝煌
第十章 1990—1999 重組、重構(gòu)和現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)
后記
附錄
注釋
作者簡(jiǎn)介

章節(jié)摘錄

隨著汽車工業(yè)的繁榮，石油工業(yè)也開始步入它的春天。在政府成功地拆分了標(biāo)準(zhǔn)石油公司(Standard Oil Company)之后，石油工業(yè)開始蓬勃發(fā)展起來。雖然政府的拆分成功地終結(jié)了洛克菲勒(John D.Rockefeller)對(duì)石油工業(yè)的壟斷，但是卻給他帶來了巨大的財(cái)富，同時(shí)也造就了新一代的石油新貴，他們開始在美國(guó)大地上四處投資鉆井。這些準(zhǔn)石油大亨們?cè)诿绹?guó)西部邊疆投資購(gòu)置未開發(fā)的土地，修建新社區(qū)，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，開發(fā)這個(gè)國(guó)家儲(chǔ)量豐富的資源。就在洛克菲勒建立起產(chǎn)油、煉油和分銷各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合的聯(lián)營(yíng)企業(yè)的地方，石油新貴們投資于一些特定的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并且他們的生意通常是在堅(jiān)實(shí)的地區(qū)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上成長(zhǎng)起來的。    抓住機(jī)會(huì)的人有：詹姆士·C.杜勒爾(James C.Donnell)，他將俄亥俄石油公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到美國(guó)的16個(gè)州和墨西哥；約翰·戴克(John W.Van Dyke)，他收購(gòu)了陷入財(cái)務(wù)危機(jī)、負(fù)債累累的標(biāo)準(zhǔn)石油公司的部分業(yè)務(wù)，并且以亞特蘭大·奇菲爾德的名義成立了一個(gè)油品銷售公司，這個(gè)公司也是美國(guó)最大的油品分銷公司之一；區(qū)域性的石油巨頭約書亞·S.克斯登(Joshua S.Cosden)，他將俄克拉何馬州變成了一個(gè)產(chǎn)油州。此外還有：羅斯·斯特林(Ross S.Sterling)，Humble石油的創(chuàng)始人；沃爾特·梯格爾(Walter C.Teagle)，他將新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司(后來的Exxon)變成了全球最大的石油公司之一；約翰和約瑟夫·皮優(yōu)(John and JosephPew)，他們將父親留下的小公司做大做強(qiáng)，最后成為Sunoco公司的前身；弗蘭克·菲利普(Frank Philips)，與同時(shí)代的大多數(shù)人一樣，他是一個(gè)堅(jiān)定的個(gè)人主義者，他有著新一代石油商樸素的特征，他是敢于冒險(xiǎn)和長(zhǎng)于自律的自由精神的代表。    弗蘭克·菲利普(1873-1950)，菲利普石油公司    菲利普是石油提煉和天然氣使用領(lǐng)域的先鋒人物，他還創(chuàng)建了一個(gè)全國(guó)性的加油站網(wǎng)絡(luò)(Philip 66)，雖然他在這一領(lǐng)域留下了不朽的傳奇，但是人們?cè)谔岬剿臅r(shí)候通常都不認(rèn)為他是一個(gè)石油商。菲利普在內(nèi)布拉斯加和愛荷華的鄉(xiāng)間長(zhǎng)大，是家里十個(gè)孩子中的老大。14歲的時(shí)候他離開學(xué)校到一家牧場(chǎng)幫工，閑下來的時(shí)候又學(xué)了一門理發(fā)的手藝。接下來的八年中，他在西部四處流浪，尋找石油，這期間主要靠給人理發(fā)和給農(nóng)場(chǎng)幫工來維持生活。1895年他回到家鄉(xiāng)開辦了自己的公司——頂點(diǎn)理發(fā)廳。憑著機(jī)智的性格，加上靈活的銷售技巧、西部的傳奇故事以及良好的手藝，他的理發(fā)廳很快在愛荷華的克萊斯頓(Creston)聲名鵲起。    在成為石油大亨之前，菲利普被人們稱為“防禿大王”，因?yàn)榇饲八晒Φ匾訮hilip Mountain Sage作為牌子推銷自己的生發(fā)劑。生發(fā)劑的靈感來源于他對(duì)家豬的觀察：這種動(dòng)物從來不掉毛，而且它們暴露于一種物質(zhì)——自然雨水之下。菲利普認(rèn)為這一定就是豬不掉毛的秘密之所在，于是他用雨水和其他一些天然成分一起配制防脫發(fā)劑。盡管他自己的頭發(fā)已經(jīng)開始脫落，但是他出色的銷售技巧卻使得Philips Mountain Saga十分成功。菲利普的事業(yè)夢(mèng)想就是將他的理發(fā)事業(yè)拓展到全國(guó)，在全國(guó)各個(gè)社區(qū)都開辦他自己的理發(fā)廳。但是在遇到簡(jiǎn)·吉布森(JaneGibson)之后，他的道路改變了。簡(jiǎn)·吉布森是克萊斯頓最著名的銀行家約翰·吉布森(John Gibson)的女兒。    吉布森先生當(dāng)時(shí)也是頂點(diǎn)理發(fā)廳的顧客，雖然他也欽佩～個(gè)年輕的理發(fā)師竟然能夠開創(chuàng)如此令人羨慕的事業(yè)，卻從來沒有想過一個(gè)理發(fā)師會(huì)成為他的女婿。但是作為一個(gè)成功的商人，吉布森也不反感與菲利普做一筆交易。如果菲利普能夠賣掉他的理發(fā)店從事另外一種“高尚”的職業(yè)，他就贊成菲利普和他的女兒在一起。菲利普接受了這筆交易。1897年，菲利普和簡(jiǎn)結(jié)婚，隨后賣掉了他的三家理發(fā)店，成為他岳父銀行中的債券銷售員。吉布森從這個(gè)年輕理發(fā)師身上看到的銷售潛質(zhì)很快就得到了體現(xiàn)。沒過幾年，菲利普成為了一個(gè)非常成功的債券銷售員，他不僅能把債券銷往他熟悉的中西部，而且能在紐約和新英格蘭這種老牌銀行勢(shì)力盤踞的地方打開局面。五年之內(nèi)，雄心勃勃的菲利普每年光靠傭金就能賺75,000美元，他開始尋找新的機(jī)會(huì)。    1903年，菲利普參加了圣路易斯世界博覽會(huì)的預(yù)展，他被尋找石油者在俄克拉何馬的印第安保留地的發(fā)現(xiàn)所吸引。菲利普于是聯(lián)絡(luò)了一批投資者，這其中也包括他的岳父，并且開始向俄克拉何馬的巴特爾斯維爾(Bartlesville)(在收歸國(guó)有之前，俄克拉何馬是西部印第安保留地)進(jìn)發(fā)。他在那里買了一塊地，從奧塞奇人(Osage Nation)那里獲得了鉆井權(quán)，1903年他和他的兄弟L.E.菲利普(L.E.Philips)一起成立了安科爾油氣公司(Anchor Oil and Gas company)，由此開始了他的轉(zhuǎn)型——從理發(fā)師到債券銷售員再到石油投機(jī)者的轉(zhuǎn)型。石油投機(jī)在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)很高的事業(yè)，因?yàn)橐岩粋€(gè)人的全部積蓄都投入遙遙無期的尋找石油上。菲利普對(duì)西部的熱愛，他的冒險(xiǎn)精神，再加上他敏銳的商業(yè)嗅覺，使他成為了一個(gè)天生的投機(jī)資本家。    雖然最初的幾次尋找都無果而終，但他還是不停地在新的地方尋找油田，沒過幾年，他掘到了他的第一口油井。因?yàn)槿鄙俸罄m(xù)資金來支持石油投機(jī)業(yè)務(wù)，弗蘭克和他的兄弟與1905年開辦了他們的銀行——市民銀行與信托公司(Citizens Bank and Trust Company)，當(dāng)然也少不了他岳父的幫忙。這一短期融資行為成為菲利普兄弟的第二項(xiàng)事業(yè)。他的銀行業(yè)務(wù)一推出就獲得了成功，并且在巴特爾斯維爾及其周邊地區(qū)蓬勃發(fā)展起來。日益成長(zhǎng)的銀行業(yè)務(wù)其實(shí)應(yīng)該歸功于菲利普開放的借貸政策，他的銀行不僅向印第安人放款同時(shí)也向亡命徒放貸。在接下來的十年中，菲利普一方面繼續(xù)找油的事業(yè)，一方面開展銀行業(yè)務(wù)以吸引更多資金。菲利普和其他人在俄克拉何馬找到油的消息立刻使這塊土地成為了投機(jī)者的天堂。隨著投機(jī)者的涌入，也帶來了更多的貨幣，增強(qiáng)了當(dāng)?shù)氐馁Y金基礎(chǔ)。市民銀行與信托公司從資金流動(dòng)和需求中獲利頗豐。    隨著競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，菲利普開始考慮這個(gè)地方是不是來了太多的石油生產(chǎn)商。菲利普和他的兄弟們都認(rèn)為已經(jīng)到了退出石油業(yè)務(wù)的最佳時(shí)機(jī)，以免將來面臨過度競(jìng)爭(zhēng)的威脅。當(dāng)他們?cè)?915年為這個(gè)決定大傷腦筋的時(shí)候，菲利普提醒他的兄弟：“見鬼，我們現(xiàn)在是銀行家，不是石油商?！庇谑欠评招值荛_始出售他們的土地權(quán)和產(chǎn)油業(yè)務(wù)，但是從奧塞奇人那里獲得的上百公頃土地的租賃權(quán)卻無人問津。    就在他們忙著出售油井業(yè)務(wù)并且規(guī)劃他們的銀行家生涯的時(shí)候，歐洲戰(zhàn)事升級(jí)了，汽車也開始在全國(guó)的道路上馳騁。菲利普兄弟一方面為美國(guó)的石油事業(yè)提供銀行服務(wù)，以滿足戰(zhàn)爭(zhēng)和日漸增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)需要；另一方面，他們也決定在留下的那上百公頃土地上繼續(xù)鉆油。這一決定讓他們大大賺了一筆。雖然最初他們只發(fā)現(xiàn)了幾口小井，但是菲利普的鉆井隊(duì)很快打到了一口大井，這口井是菲利普兄弟14年找油生涯中發(fā)現(xiàn)的最大、產(chǎn)油量最高的油井。    菲利普很快放棄了他成為銀行家的夢(mèng)想，雖然在接下來的25年中他一直保持對(duì)銀行業(yè)務(wù)的控制。這一筆額外的財(cái)富，使得市民銀行與信托公司成為俄克拉何馬東北部最大的銀行?，F(xiàn)在菲利普又能重新投入到石油業(yè)務(wù)上來了，并且認(rèn)為現(xiàn)在是尋求外來資金支持的最好時(shí)機(jī)。1917年，通過將各種分散的風(fēng)險(xiǎn)投資資金匯集到一起，菲利普兄弟成立了菲利普石油公司。當(dāng)時(shí)公司有27名雇員，對(duì)外宣稱有300萬美元的資產(chǎn)。而僅僅在三年以后，公司的資產(chǎn)就增加了十倍，達(dá)到了3,400萬美元。從那時(shí)起，菲利普開始大規(guī)模投資石油行業(yè)，其中很大一部分資金用到了研發(fā)上。    在接下來的20年間，菲利普買了比原來賣掉的更多的地，同時(shí)通過研發(fā)努力，開創(chuàng)了美國(guó)最先進(jìn)、門類最多的石油開采公司。他的公司改進(jìn)了一項(xiàng)技術(shù)，能夠?qū)⒂途械膹U氣轉(zhuǎn)化為可使用的汽油，在公司的加油站售賣。菲利普還是天然氣和航空燃料開發(fā)利用方面的先驅(qū)，他收購(gòu)了俄克拉何馬天然氣公司，并且開始生產(chǎn)一種罐裝的“菲爾氣”(Philgas)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的天然氣，以滿足還沒有開通煤氣管道的農(nóng)村地區(qū)的需要。隨后他的興趣開始從石油轉(zhuǎn)到飛機(jī)上，他鼓勵(lì)公司的研發(fā)部門開發(fā)更加高效的航空燃料。雖然公司的突破性的研究給公司帶來了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，但是菲利普的興趣并沒有就此止步，他熱愛冒險(xiǎn)的天性對(duì)于公司資助遠(yuǎn)程飛機(jī)的研發(fā)起了重要作用。    雖然菲利普在石油行業(yè)的作為對(duì)于汽車工業(yè)的繁榮起了不可磨滅的作用，但是他卻從來沒有學(xué)過駕駛，他更喜歡讓司機(jī)載著他在各個(gè)油井巡視。作為他傳奇生涯的見證，菲利普石油公司是仍然以創(chuàng)建者名字命名的跨世紀(jì)的重要石油公司之一。這個(gè)公司就像它的創(chuàng)建者一樣獨(dú)立，在經(jīng)歷了80多年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后依然存在。直至2002年3月，才與科諾科(Conoco)合并。P26-29

后記

通過這本書，我們?cè)噲D闡明偉大的商業(yè)執(zhí)行官是如何利用時(shí)代所賦予的機(jī)會(huì)獲得成功的。在每個(gè)十年當(dāng)中，從本質(zhì)上看，商業(yè)執(zhí)行官們都要面臨相似的歷史情境，但是他們把握時(shí)代潮流以及贏得消費(fèi)者所運(yùn)用的方法，卻各有千秋。他們的敏感度以及他們對(duì)于歷史情境的理解，是他們獲得成功的關(guān)鍵。一些人從中看到了新的可能性，另外一些人看到了巨大的發(fā)展?jié)摿?，還有一些人則看到了重生再造的機(jī)會(huì)。從本質(zhì)上來說，他們所處的時(shí)代情境為每個(gè)人評(píng)估和發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、磨礪自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，以及成為企業(yè)家、經(jīng)理人或領(lǐng)導(dǎo)者提供了條件。    企業(yè)家善于發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會(huì)并且醉心于創(chuàng)造和革新的過程。一些企業(yè)家走在了時(shí)代的前面，他們高瞻遠(yuǎn)矚的思維方式使他們能夠抓住那些剛剛冒出苗頭的機(jī)會(huì)，或者是具有發(fā)展前景的技術(shù)，并且憑借他們的恒心和毅力打造出一個(gè)個(gè)成功的企業(yè)。Visa國(guó)際的迪·霍克(Dee Ward Hock)就是這樣的企業(yè)家代表，當(dāng)相關(guān)技術(shù)還處于萌芽階段的時(shí)候，他就預(yù)見到了一個(gè)電子數(shù)據(jù)交換的互聯(lián)世界；微軟公司的比爾·蓋茨以及蘋果電腦的史蒂夫·喬布斯也具有相似的能力。再往前，愛德華·迪巴特羅也擁有這種能力，他正確地預(yù)見到第二次世界大戰(zhàn)后向郊區(qū)化人口提供服務(wù)所蘊(yùn)含的巨大機(jī)會(huì)。他設(shè)計(jì)的超級(jí)摩爾和購(gòu)物中心將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重心從市中心轉(zhuǎn)移到了郊區(qū)。企業(yè)家是塑造商業(yè)情境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要參與者，對(duì)于像克勞倫斯·桑德斯這樣的人來說更是如此，他改變了美國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣。雖然他最初的想法受到了眾人的嘲笑，但是他的“自助式雜貨鋪”理念卻成為了超級(jí)市場(chǎng)發(fā)展的基石。正如我們?cè)跁兴辉倏吹降?，由企業(yè)家所締造的企業(yè)和服務(wù)在接下來的幾十年中通常為經(jīng)理人的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。    經(jīng)理人卻是從企業(yè)的發(fā)展而不是從創(chuàng)業(yè)中實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的。我們所研究的經(jīng)理人在擴(kuò)大公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)廣度、進(jìn)行資源配置以及將市場(chǎng)潛力最大化方面都十分在行。寶潔公司的霍華德·摩根斯就是偉大經(jīng)理人的典范，他不斷地修改寶潔公司的品牌管理結(jié)構(gòu)，從而發(fā)展起一條內(nèi)容豐富、能滿足不同客戶需求的產(chǎn)品通道。對(duì)于像摩根斯這樣的經(jīng)理人來說，抓住乍露的機(jī)會(huì)就意味著抓住了發(fā)展中的市場(chǎng)前景和潛力。在20世紀(jì)的大潮中，成功的經(jīng)理人知道如何使用正確的手段獲得更大的價(jià)值，比如路易斯·紐米勒(Louis Neumiller)，他帶領(lǐng)卡特皮拉公司(Caterpillar)從40年代的軍事動(dòng)員中實(shí)現(xiàn)了巨額利益，通過加強(qiáng)企業(yè)核心生產(chǎn)線建設(shè)，卡特皮拉為戰(zhàn)爭(zhēng)前線提供了重要的機(jī)械，也為它自己戰(zhàn)后在美國(guó)和其他國(guó)家的建設(shè)熱潮中重新崛起做好了準(zhǔn)備。    我們這里所分析的經(jīng)理人，并非都來自那些正在走上坡路的公司。一些人是在前任開拓者們成功的基礎(chǔ)上建立了自己的企業(yè)；還有一些是家族的第二代成員，他們努力將前輩的理念轉(zhuǎn)化為保持企業(yè)長(zhǎng)期繁榮的方法。舉例來說，赫曼-米勒家族的第三代掌門人馬克斯·德普里就利用公司在設(shè)計(jì)上的優(yōu)勢(shì)和對(duì)質(zhì)量的關(guān)注，通過一脈相承的風(fēng)格和豐富多樣的產(chǎn)品，保證了公司的持續(xù)繁榮。    情境式領(lǐng)導(dǎo)的第三種辦法掌握在這樣一些人手里，即當(dāng)他人面對(duì)市場(chǎng)變遷只看到停滯、飽和、倒閉或者衰退的時(shí)候，他卻能夠從中發(fā)現(xiàn)商業(yè)潛力。領(lǐng)導(dǎo)者是那些對(duì)企業(yè)施行變革的人，通常他們需要應(yīng)對(duì)極大的困難，解決那些最棘手的問題。我們很難想象還有誰比克萊斯勒的李·亞科卡所面對(duì)的情況更糟糕，而他與政府建立良好合作關(guān)系并獲得大規(guī)模援助的能力是前所未有的。從很多方面看，正是亞科卡不畏艱難取得成功的努力，使得20世紀(jì)后半葉的領(lǐng)導(dǎo)者們贏得了公眾的歡迎。對(duì)于他們來說，成功就在于企業(yè)的變革和重組。    盡管領(lǐng)導(dǎo)者類型的商業(yè)執(zhí)行官在過去幾十年里只是作為一種期盼，但確實(shí)有一些這樣的人在整個(gè)世紀(jì)里真實(shí)地存在著，并對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)揮了重要影響。威廉·費(fèi)爾伯恩(William Fairbum)在鉆石火柴公司的作為就是最好的證明。他對(duì)于這個(gè)危險(xiǎn)而老舊的行業(yè)所進(jìn)行的不知疲倦的改革，對(duì)于客戶、雇員以及整個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了積極的影響。盡管他憑借所發(fā)明的安全火柴可以輕松壟斷市場(chǎng)，但是他卻將專利無償?shù)胤瞰I(xiàn)給整個(gè)行業(yè)，他的慷慨使得火柴工業(yè)重新走上了復(fù)興之路。    雖然我們將所研究的1，000名商業(yè)執(zhí)行官歸納為三種類型——企業(yè)家、經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者，但有些執(zhí)行官在職業(yè)生涯的過程中還可能從一種類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N類型；同時(shí)我們還將這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者以十年為一個(gè)階段進(jìn)行歸類。而在商業(yè)執(zhí)行官的任期內(nèi)，隨著歷史情境的改變，他或者她的管理方式也會(huì)隨之發(fā)生改變，海陸實(shí)業(yè)公司(Sea Land Industry)的馬爾科姆P.麥克萊恩就是這樣的例子。麥克萊恩既是一位企業(yè)家型的人物又是一位領(lǐng)導(dǎo)者，他不僅改變了延續(xù)數(shù)個(gè)世紀(jì)的船運(yùn)行業(yè)，還創(chuàng)立了一種新模式，使得集裝箱貨運(yùn)成為一種既靈活又廉價(jià)的貨物運(yùn)輸方式。很多能夠長(zhǎng)期保持成功的人都具備沃倫·本尼斯和羅伯特·托馬斯所說的“適應(yīng)能力”(adaptive capacity)——這是一種靈活并且能適應(yīng)新環(huán)境的能力。本尼斯和托馬斯把這些人稱為“一流觀察者”(first-class noticer)：“成為一流觀察者能夠使你了解自己的天賦，把握機(jī)會(huì)并且避免掉入陷阱。”一流觀察者是那些已經(jīng)具備并且還在一直充實(shí)自己的情境智商的人。正如我們?cè)诒緯兴吹降模囵B(yǎng)對(duì)于情境的判斷力是一個(gè)持續(xù)的過程，需要時(shí)刻保持警惕。    獲得的教訓(xùn)    20世紀(jì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮建立在企業(yè)家、經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者們辛勤工作的基礎(chǔ)上，他們對(duì)于美國(guó)企業(yè)走出商業(yè)周期的影響，重新振興經(jīng)濟(jì)發(fā)揮了十分重要的作用。雖然這三種類型的商業(yè)執(zhí)行官在整個(gè)20世紀(jì)的分布不太均衡——前半葉出現(xiàn)的更多的是企業(yè)家，后期出現(xiàn)的更多的是領(lǐng)導(dǎo)者——但在企業(yè)創(chuàng)立、成熟和更新的循環(huán)中通常會(huì)為這三類人提供大量機(jī)會(huì)。正如表E-1所示，早期由企業(yè)家發(fā)現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會(huì)，會(huì)在接下來的數(shù)十年中成為經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者們重要的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。舉例來說，在20世紀(jì)的第一個(gè)十年中，企業(yè)家們關(guān)注的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和品牌建設(shè)，全國(guó)性品牌產(chǎn)品首次出現(xiàn)，原因是鐵路系統(tǒng)的發(fā)展以及報(bào)刊雜志的普及。20年后，開拓全國(guó)市場(chǎng)和顧客化營(yíng)銷成為美國(guó)商業(yè)的主流，也成為20年代經(jīng)理人們關(guān)注的焦點(diǎn)。從本質(zhì)上看，這些年迅速增長(zhǎng)的客戶，是早年企業(yè)家們關(guān)注全國(guó)性市場(chǎng)和進(jìn)行品牌建設(shè)的結(jié)果。    同樣，60年代的并購(gòu)狂潮為70年代的大規(guī)模拋售埋下了伏筆。雖然經(jīng)理人在60年代創(chuàng)立了大型聯(lián)合企業(yè)，并且從股市的繁榮和反壟斷的漏洞中獲得了巨大利益，有了進(jìn)行并購(gòu)的資本，但是很多人對(duì)于70年代歷史情境的變化卻完全沒有準(zhǔn)備。在20世紀(jì)70年代的商業(yè)蕭條中，真正有潛力的聯(lián)合企業(yè)從單純注重?cái)?shù)字增長(zhǎng)轉(zhuǎn)移到了重視管理和改善效率。就在一些經(jīng)理人發(fā)生轉(zhuǎn)變的時(shí)候，歷史的情境已經(jīng)為領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)做好了準(zhǔn)備，使他們?cè)陔S后的歲月里因?yàn)槠髽I(yè)的重組再造而名聲大振。    在我們研究情境因素與偉大的商業(yè)領(lǐng)袖的互動(dòng)的時(shí)候，我們得出了如下的教訓(xùn)。    1.情景因素——超出了“偉人”理論：對(duì)于美國(guó)商業(yè)景觀的歷史回顧，使我們明白了持久的成功并不僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性和品質(zhì)，如果沒有對(duì)環(huán)境的敏感，就不太可能實(shí)現(xiàn)持久的成功，個(gè)人也可能會(huì)面臨被競(jìng)爭(zhēng)者超過或者淪為驕傲自大的犧牲品的危險(xiǎn)。公司的成敗不是在真空中發(fā)生的，因此，了解歷史情境的大致狀況十分重要，這或許就是成功或者失敗的關(guān)鍵。沒有這種領(lǐng)悟力，可能就會(huì)更多地強(qiáng)調(diào)(好的和壞的)個(gè)人所發(fā)揮的作用。    2.殊途同歸：雖然商業(yè)執(zhí)行官通常會(huì)面對(duì)相同的情境因素，但是取得成功的方法卻多種多樣。了解某個(gè)特定時(shí)期的情境以及個(gè)人在情境中的角色，對(duì)于決定何種方法適合個(gè)人能力是十分重要的。一些人可能會(huì)通過扮演企業(yè)家的角色獲得成功，另一些人通過經(jīng)理人的角色，還有一些人則通過領(lǐng)導(dǎo)者的角色，三種方式都是可行的，并且如果運(yùn)用得當(dāng)，都會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。當(dāng)然，確定何種方法最適合企業(yè)或行業(yè)的生命周期也是非常重要的。企業(yè)是處于初創(chuàng)期、成熟期還是收縮期？讓個(gè)人與企業(yè)的生命周期保持協(xié)調(diào)是重中之重。    3.偉大的領(lǐng)導(dǎo)力是情境+個(gè)性+適應(yīng)力的合集：為了在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)保持可持續(xù)的發(fā)展并實(shí)現(xiàn)潛力的最大化，個(gè)人必須具備靈活性同時(shí)有勇氣隨環(huán)境的改變而改變。這要求人們對(duì)于環(huán)境的變化具有領(lǐng)悟力，同時(shí)還要有適應(yīng)環(huán)境的能力。胡安·特里普，我們討論過的這個(gè)20年代的人物，就是一個(gè)適應(yīng)能力沒有得到充分發(fā)展的例子。雖然泛美航空在他任內(nèi)的早期發(fā)展良好，但是他對(duì)于60年代和70年代殘酷競(jìng)爭(zhēng)的來臨沒有絲毫準(zhǔn)備。對(duì)于新科技的迷戀使得他在面臨巨大內(nèi)部壓力的時(shí)候，還將大量資金投入到大型先進(jìn)航空器上，并且隨著時(shí)間的流逝，成功讓他有了一種沾沾自喜的感覺，以至于本能地抗拒任何改變。    4.在正確的時(shí)間選擇正確的人：如果董事會(huì)和公司的其他機(jī)構(gòu)想要招募公司領(lǐng)導(dǎo)，他們就不應(yīng)該只看被招募對(duì)象過去的業(yè)績(jī)。一時(shí)一地的成功并不表明在別的時(shí)間和地點(diǎn)他仍能獲得成功；相反，我們應(yīng)該關(guān)注個(gè)人對(duì)于環(huán)境的獨(dú)特理解和適應(yīng)能力。在考慮領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)換的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)候選對(duì)象將要承擔(dān)的工作所處的情境十分重要。在評(píng)估公司所處的情境時(shí)，董事會(huì)應(yīng)該考慮如下問題：公司過去的成功或失敗的根源是什么？情景因素對(duì)于成功或失敗有什么影響？公司正面臨怎樣的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)？市場(chǎng)規(guī)則或者顧客狀況發(fā)生改變時(shí)公司會(huì)受到什么樣的影響？董事會(huì)應(yīng)該更重視哪些表現(xiàn)出能夠適應(yīng)情境變化的靈活性的候選人。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就應(yīng)該由經(jīng)理人來出任CEO。但當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)或者陷入萎縮的時(shí)候，企業(yè)則需要領(lǐng)導(dǎo)者。如果能力不符合企業(yè)的需要，即使是那些“知名CEO”或者是魅力非凡的領(lǐng)導(dǎo)者，董事會(huì)也應(yīng)該避免招聘；相反，在招聘高層管理者時(shí)應(yīng)該考慮下列問題：管理者將要在什么樣的環(huán)境中工作？這個(gè)人是否胸襟開闊，愿意超越本人的經(jīng)驗(yàn)主義思想？企業(yè)的生命周期是否與個(gè)人能力合拍？這個(gè)人是否能表現(xiàn)出實(shí)時(shí)適應(yīng)環(huán)境的能力。    5.在正確的時(shí)間選擇正確的公司：不管是提供資金還是提供勞動(dòng)力(員工)的人，都能從對(duì)公司情境的領(lǐng)悟中獲益。風(fēng)險(xiǎn)資本家、銀行家和其他資金提供者，也應(yīng)該對(duì)他們所要投資的企業(yè)的情境予以特別的重視。這些投資人必須對(duì)環(huán)境有深入的了解才能實(shí)現(xiàn)收益的最大化并且避免風(fēng)險(xiǎn)。舉例來說，風(fēng)險(xiǎn)資本家可以在提供建議和咨詢的時(shí)候定位更準(zhǔn)，也可以更好地確定公司的CEO應(yīng)該在什么時(shí)候?yàn)樽兏镒龊脺?zhǔn)備。情境不光對(duì)企業(yè)的啟動(dòng)資金很重要，企業(yè)在各個(gè)階段都需要資金，而那些提供股本、借貸或者投資資本的人，如果他們能夠了解他們將要投資的企業(yè)的情境狀況，將會(huì)更好地評(píng)估他們的投資決策。    在正確的時(shí)間選擇正確的公司這條原則不僅適用于企業(yè)，也一樣適用于個(gè)人。人們考慮職業(yè)選擇的時(shí)候，如果能將自己的能力和偏好與潛在雇主的企業(yè)生命周期以及情境協(xié)調(diào)一致，搞清楚這家公司是處在上升階段、初創(chuàng)階段還是轉(zhuǎn)型階段，那么他將會(huì)更容易獲得成功。這種能力為書中所討論過的那些CEO和創(chuàng)始人帶來了成功，在領(lǐng)導(dǎo)們挑選有潛力的雇員時(shí)，這種能力也是可以予以考慮的。企業(yè)或者行業(yè)的情境，能夠從某一方面反映出個(gè)人發(fā)展和職業(yè)提升的機(jī)會(huì)。    6.商業(yè)史的重要性：很多商學(xué)院將商業(yè)史研究定位為外圍課程。盡管重視“將要出現(xiàn)的新事物”、最好的想法，以及學(xué)習(xí)如何成為有效率的經(jīng)理人很重要，但另一方面，了解什么做法在過去有效、什么做法在過去無效也同樣重要。通常會(huì)存在這樣一種趨勢(shì)，大家往往忽視個(gè)人成功的情境因素，而將輝煌直接歸功于個(gè)人。實(shí)際上，商業(yè)執(zhí)行官成功的情境與個(gè)人品質(zhì)同樣重要。我們認(rèn)為，將歷史與它在塑造整體商業(yè)景觀方面所起的作用結(jié)合起來非常重要。    7.提升你的情境智商，成為“一流的觀察者”：個(gè)人要發(fā)展自己的情境智商需要幾個(gè)步驟：    首先，對(duì)歷史的興趣和了解是至關(guān)重要的，向過去學(xué)習(xí)將幫助個(gè)人更好地理解現(xiàn)在所面對(duì)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。其次，雖然花時(shí)間讀書常常變得很困難，但是如果個(gè)人和規(guī)則、地緣政治以及科技發(fā)展潮流保持一致，那么他將會(huì)對(duì)情境有更深的理解。第三，突破個(gè)人成規(guī)也是至關(guān)重要的，到新的市場(chǎng)環(huán)境中去體驗(yàn)或者與客戶和雇員進(jìn)行交流比待在辦公室對(duì)你的發(fā)展更有好處。如果人們的經(jīng)驗(yàn)全部來自預(yù)先寫好的報(bào)告，那么他們要理解國(guó)際事件的真正影響就很困難。想想今天中國(guó)和印度正在發(fā)生什么，那些愿意花時(shí)間去了解市場(chǎng)第一手資料的人在機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)來臨的時(shí)候就不會(huì)沒有準(zhǔn)備。此外，個(gè)人可以通過參加會(huì)議和行業(yè)協(xié)會(huì)，特別是那些關(guān)注新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和機(jī)會(huì)的會(huì)議和協(xié)會(huì)，來發(fā)展情境智力。第四，可以通過對(duì)未來的設(shè)想來提升情境智力，包括狀況評(píng)估、戰(zhàn)略規(guī)劃以及緊急預(yù)案等。不管使用何種方法，只要能夠通過某種特定的設(shè)想，幫助企業(yè)為抓住機(jī)會(huì)或者應(yīng)對(duì)潛在的威脅做好準(zhǔn)備，那么他們就可以在未來占據(jù)更有利的位置。最后，情境智力的發(fā)展是一個(gè)持續(xù)的過程，它需要我們時(shí)時(shí)刻刻予以關(guān)注。個(gè)人不僅要提高情境意識(shí)，還要具備按照這種意識(shí)行動(dòng)的能力和意愿。    展望未來：一個(gè)新世紀(jì)    當(dāng)我們展望新世紀(jì)，很明顯，商業(yè)環(huán)境正在發(fā)生改變而且這種改變還將繼續(xù)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力在新千年將會(huì)以什么樣的形式出現(xiàn)？對(duì)于我們的期待，歷史能告訴我們什么？雖然現(xiàn)在對(duì)21世紀(jì)第一個(gè)十年的歷史情境進(jìn)行全面評(píng)價(jià)還為時(shí)尚早，但是2000年到2003年間所發(fā)生的事情，卻可以讓我們初窺復(fù)雜的局面，了解到將要面對(duì)的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。    雖然在20世紀(jì)90年代商業(yè)似乎駛?cè)肓艘粋€(gè)全新的、獨(dú)特的領(lǐng)域(從本質(zhì)上看已經(jīng)超越了歷史)，但是歷史的鐘擺卻又重新調(diào)整了它的情境面貌。20世紀(jì)90年代帶來商業(yè)成功的情境因素，已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。毫無疑問，情境上的巨變也要求領(lǐng)導(dǎo)方式隨之發(fā)生變化，名氣被勝任力和判斷力所取代，結(jié)果勝于雄辯，行動(dòng)優(yōu)于幻想。消費(fèi)者不再盲目崇拜、不再不加選擇地接受。    這個(gè)十年初所發(fā)生的震撼商界的丑聞，使很多政治學(xué)者和理論研究者(以及一部分實(shí)業(yè)界人士)紛紛呼吁對(duì)企業(yè)進(jìn)行更嚴(yán)格的監(jiān)管和規(guī)治。雖然政府一直避免對(duì)企業(yè)控制過嚴(yán)，但是對(duì)于企業(yè)高層的審查較前更為嚴(yán)格了，企業(yè)本身也被要求在自我規(guī)范方面發(fā)揮更大的作用。在《商業(yè)周刊》的一篇封面故事中，專欄作家約翰·博恩(John A.Byrne)指出“從20世紀(jì)90年代發(fā)生的任何一件事中，都能看到貪婪大于規(guī)范，因?yàn)闆]有一種制衡的力量時(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)督。相反，有的卻是只顧收咨詢費(fèi)的會(huì)計(jì)公司、只關(guān)心從公司拉業(yè)務(wù)的律師以及不能完成有效監(jiān)管的信托代表”。    20世紀(jì)90年代后期，董事會(huì)管理、CEO薪酬、財(cái)務(wù)報(bào)告、股權(quán)分配等主題受到了更大程度的重視和關(guān)注。商學(xué)院也開始重新評(píng)估自己的課程設(shè)置，并且在公司誠(chéng)信度評(píng)估、職業(yè)道德決策、法律和董事會(huì)管理方面增加了新課程。盡管在20世紀(jì)30年代大蕭條以及80年代的“貪婪丑聞”發(fā)生之后，曾經(jīng)對(duì)商業(yè)執(zhí)行官進(jìn)行過較大的審查，但政府始終避免對(duì)企業(yè)采取嚴(yán)苛的干預(yù)措施。喬治·布什(GeorgeBush)政府親企業(yè)的政策放棄了對(duì)企業(yè)施行更大程度的規(guī)范和監(jiān)管；相反，它讓企業(yè)自我約束，自行解決自己的難題。有了這個(gè)余地，商業(yè)執(zhí)行官們就可以自如地應(yīng)對(duì)困難，從本質(zhì)上來說，也就是讓問題自我治愈。沒有人主動(dòng)采取切實(shí)有益的行動(dòng)，歷史表明規(guī)范的力量總是出現(xiàn)在事后。然后，規(guī)治的力量某一天突如其來地出現(xiàn)，極大地改變了商業(yè)機(jī)會(huì)的結(jié)構(gòu)?！吧嘲蛢?nèi)斯——奧克斯利條例”就是煩瑣的法律規(guī)定的一個(gè)證明。    在政府對(duì)干預(yù)企業(yè)采取中立態(tài)度的同時(shí)，美國(guó)也開始在世界舞臺(tái)上保持沉默。全球局勢(shì)在20世紀(jì)90年代已經(jīng)十分緊張，現(xiàn)在變得更為錯(cuò)綜復(fù)雜。2001年9月，美國(guó)遭到恐怖主義的襲擊，隨后，美國(guó)入侵了伊拉克和阿富汗。發(fā)展中國(guó)家核武器的擴(kuò)散以及發(fā)生在中東和非洲的內(nèi)戰(zhàn)，進(jìn)一步動(dòng)搖了美國(guó)已經(jīng)變得敏感和不穩(wěn)定的國(guó)際地位。那些試圖在國(guó)際舞臺(tái)上有所作為的執(zhí)行官們，正面臨越來越多的不確定性和不穩(wěn)定性，而對(duì)于那些能夠幫助企業(yè)在不確定時(shí)期獲得安全感的人來說，機(jī)會(huì)可以說是異彩紛呈。雖然世界上很多地方都在動(dòng)蕩，但是久已期待的中國(guó)市場(chǎng)和印度市場(chǎng)的開放，為商業(yè)的發(fā)展和繁榮提供了一個(gè)新機(jī)會(huì)。充分利用這些機(jī)會(huì)將意味著無窮的潛力。    新世紀(jì)里，地緣政治的日趨緊張與科技發(fā)展的高速度幾乎一致。電腦科技作為20世紀(jì)80年代以來很多革新的基礎(chǔ)，一直都在快速發(fā)展，特別是無線通信、數(shù)據(jù)集成以及圖像轉(zhuǎn)換技術(shù)等都已面市。自從網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后，科技投資急劇減少，但是人們對(duì)于生產(chǎn)科技卻有了新的關(guān)注，因?yàn)檫@種生產(chǎn)技術(shù)不是為技術(shù)而技術(shù)，而是有目的、有重點(diǎn)，不缺乏基本的理性。信息科技在新千年似乎將要成為經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者最密切接觸的領(lǐng)域，他們控制并利用互聯(lián)網(wǎng)所提供的力量和潛在機(jī)會(huì)的能力，令他們與他們的前輩有所不同。    與信息技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展相對(duì)應(yīng)，醫(yī)藥科技在新千年中獲得了更快的發(fā)展。隨著嬰兒潮那一代人步入中年，開始面對(duì)日趨下降的健康狀況，人們對(duì)于藥品的關(guān)注也比任何時(shí)候更加深切。新藥品以及非處方藥對(duì)于延長(zhǎng)壽命的影響已經(jīng)非常普遍。生物科技，雖然剛剛起步，也開始有了新的突破，備受爭(zhēng)議的干細(xì)胞技術(shù)研究成果出現(xiàn)，一些曾經(jīng)被認(rèn)為是不可治愈的病癥有了治療的方法，而圍繞一些醫(yī)療研究的社會(huì)爭(zhēng)議自然煙消云散了。事實(shí)上，新世紀(jì)已經(jīng)見證了太多的爭(zhēng)吵，有關(guān)于干細(xì)胞使用的、關(guān)于冷凍胚胎的，還有關(guān)于克隆的。駕馭這種政治環(huán)境對(duì)于醫(yī)療企業(yè)的成功十分必要。    由于克林頓在任期的最后階段丑聞纏身，使得“激進(jìn)保守派”人物喬治·布什得以乘虛而入，保守主義勢(shì)力也相應(yīng)地有了更大的舉動(dòng)。這個(gè)十年伊始，就遇上了一場(chǎng)充滿紛爭(zhēng)的總統(tǒng)選舉，隨后整個(gè)國(guó)家在經(jīng)過了“9·11”恐怖襲擊后，又以美利堅(jiān)的名義團(tuán)結(jié)如一。這條統(tǒng)一戰(zhàn)線在經(jīng)歷了阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)之后，激進(jìn)的色彩略有降低，成熟的“反恐戰(zhàn)爭(zhēng)”和“預(yù)警機(jī)制”逐漸建立起來。布什就任總統(tǒng)期間，對(duì)于社會(huì)問題以及全球事務(wù)的保守主義政策，與20世紀(jì)80年代幾無二致，權(quán)利平等、墮胎、選區(qū)等問題所面臨的挑戰(zhàn)，重新引起人們的關(guān)注。而自從80年代以來，對(duì)與錯(cuò)、黑與白、善與惡之間的界限，從來沒有像現(xiàn)在劃得這么清楚。    由于新政府執(zhí)政早期的財(cái)政政策偏向于維護(hù)富人的利益，致使社會(huì)分化不斷加劇?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅以及“9·11”事件使整個(gè)世界遭受重創(chuàng)，企業(yè)不得不努力克服蕭條所帶來的影響，而勞工也不得不繼續(xù)為自己的權(quán)益而斗爭(zhēng)。航空、旅行以及醫(yī)藥行業(yè)遭受打擊又間接地影響了其他一些行業(yè)，并相應(yīng)地造成了工作機(jī)會(huì)的萎縮，特別是制造行業(yè)。作為90年代經(jīng)濟(jì)繁榮標(biāo)志的高就業(yè)率，現(xiàn)在只剩下蒼白的回憶，打多份工維持生計(jì)的人和失業(yè)者的數(shù)量急劇上升。為了應(yīng)對(duì)這一切，企業(yè)在新世紀(jì)里加強(qiáng)了重組和改革，外部采購(gòu)成為公司保持其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的新戰(zhàn)略，但這卻造成了數(shù)以千計(jì)的工人失業(yè)。    雖然在新世紀(jì)里美國(guó)經(jīng)濟(jì)的前景變得越發(fā)不確定，但美國(guó)仍然是移民們夢(mèng)寐以求的福地。但是，這種渴望卻因?yàn)椤?·11”后控制嚴(yán)格的環(huán)境而變得更加困難，20世紀(jì)90年代曾經(jīng)創(chuàng)紀(jì)錄的移民人數(shù)，也因?yàn)楦訃?yán)格的個(gè)人審查和規(guī)定而急劇下降。雖然如此，這個(gè)大熔爐國(guó)家的種族和文化的多樣性卻成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)，這些都是商業(yè)執(zhí)行官們不能忽視的因素，特別是那些想在全球范圍獲得成功的執(zhí)行官。    新千年的企業(yè)家、經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者們將面對(duì)更加嚴(yán)厲的管制、全球的不確定性、人口結(jié)構(gòu)的變化、保守的社會(huì)風(fēng)氣，以及挑剔的顧客。20世紀(jì)90年代的安逸和興奮已經(jīng)被審慎、務(wù)實(shí)和保守所取代。雖然每一個(gè)十年的情況不盡相同，但是對(duì)歷史情景的探討的確能為我們提供一些線索，使我們懂得要想在當(dāng)前的環(huán)境下取得成功，都需要做些什么。通過了解我們的前輩曾經(jīng)走過的道路，我們可以更好地評(píng)估我們的未來，更好地把握住我們工作和生活的這個(gè)時(shí)代。

媒體關(guān)注與評(píng)論

終于有一本書將偉大的領(lǐng)袖還原為歷史！本書按照時(shí)間順序全面記述了領(lǐng)導(dǎo)和改變美國(guó)20世紀(jì)商業(yè)的力量。一個(gè)人在正確的時(shí)間做正確的事情就能成功——這些精心架構(gòu)的生動(dòng)故事有力地證明了這一點(diǎn)。    ——《壞領(lǐng)導(dǎo)》作者，哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)力中心研究主任芭芭拉·凱勒曼    歷史，超乎我們的想象?？梢越虝?huì)現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們更多的知識(shí)。不要在意這本書的厚度，一旦你認(rèn)真閱讀，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的價(jià)值所在。    ——暢銷書《企業(yè)再造》的作者之一，佩羅系統(tǒng)顧問公司副董事長(zhǎng)危姆斯·錢皮    本書條分縷析，具有高度的可讀性。它雄辯地闡釋了，正是由于移民、工人、經(jīng)理人和企業(yè)家在工業(yè)和金融領(lǐng)域所發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)作用，才造就了美國(guó)。    ——《領(lǐng)導(dǎo)論》作者，威廉姆斯大學(xué)政治學(xué)終身榮譽(yù)教授詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯    本書引人入勝，其涵蓋范圍之廣，令讀者嘆為觀止。    ——《軟權(quán)力——在世界政治中贏得勝利》作者，哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院前院長(zhǎng)約瑟夫·奈    這是迄今為止最重要的商業(yè)書籍之一……    ——沃倫·本尼斯

編輯推薦

技術(shù)不能改變世界，理論也不能改變世界，改變世界的是人。而這本書所要教導(dǎo)我們的，正是那些給世界帶來重大變化的人是如何行事的。    《20世紀(jì)最偉大的商業(yè)領(lǐng)袖》是新世紀(jì)最優(yōu)秀的商業(yè)書籍之一。之所以這么說，是因?yàn)閮H僅這一部書，就可以糾正當(dāng)代管理和組織研究中的許多脫離歷史情境的錯(cuò)誤。在當(dāng)今的大多數(shù)商學(xué)院與管理培訓(xùn)班，人們往往通過一些含義狹窄的、精巧的定義和一些案例來表現(xiàn)與解釋管理這一概念，而本書則突破性地帶給我們?cè)S多振奮人心的教益，提出了一些發(fā)人深省的問題。

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