你憑什么領導別人

內容概要

一般常識認為：擁有卓越領導力的領導者身上必然有一些普遍的性格特征。然而事實并非如此，盲目的模仿絕不能輕易地產(chǎn)生另一個杰克·韋爾奇、理查德·布蘭森或是梅格·惠特曼。組織需要的(也是員工想要的)是真實可信的領導者：他們知道他們自己是誰，清楚地知道組織的目標和前進方向，并且真正懂得如何激勵他們的員工圍繞組織的目標而努力奮斗。    在本書中，羅布·戈菲和加雷思·瓊斯通過25年的研究、采訪以及切身的領導經(jīng)歷等向讀者展示了真實領導力的優(yōu)點，并且為各個層次的領導者提供了實用的建議。    本書向大家展示了真實的領導者為什么從本質上可以說是“真實的變色龍”：隨著環(huán)境的變化，他們不斷地展示真實而不同的自我。真實的領導者同時需要不斷地發(fā)展與員工之間的關系，主要通過巧妙地平衡領導力本身具有的內在矛盾要素來實現(xiàn)：強調自身優(yōu)勢的同時，揭示自己的某些真實弱點；保持自己獨特個性的同時，做到足夠地適應環(huán)境以維護組織的團結；與員工建立親密關系的同時，保持一定的距以贏得尊重。    通過大量生動而有趣的案例，作者清晰地闡釋了領導力的真正含義。也許你已經(jīng)是一名老練的領導者，也許你只是一個有志于成為成功領導者的人，無論怎樣，你都能從本書中獲益匪淺，因為它從根本上改變了我們看待、培養(yǎng)以及實踐領導力藝術的方式。

作者簡介

作者：（英國）羅布·戈菲 （英國）加雷思·瓊斯 譯者：周新輝羅布·戈菲，倫敦商學院組織行為學教授。加雷思·瓊斯，歐洲工商管理學院客座教授、倫敦商學院管理開發(fā)研究中心研究員。曾擔任BBC廣播公司人力資源總監(jiān)一職。

書籍目錄

導言你憑什么領導別人?1　有技巧地做真實的自我  如何才能成為一個成功的領導者和領導培養(yǎng)者?  了解“真實”的概念  矛盾的處理2　了解自我和展示自我  私人舞者　領導者的不同特征  領導力的舞臺  團隊中的領導3　個人風險  足夠的關注  尊敬  領導者的理想4　認識并改變環(huán)境  一對一  對關鍵人物的了解5　真實性和環(huán)境適應  認識組織  組織文化的分類  充分地適應6　社會距離的控制  苛刻的愛  真實性條款7　交流  交流渠道的選擇  龜兔賽跑  快速反應的神話8　員工  員工想要什么?  好員工的標準9　領導的代價和利益  超越簡單的回答  有意義的領導力附錄A　評估你的領導潛力附錄B　真實性和技巧的平衡致謝注釋作者簡介

章節(jié)摘錄

“你最想培養(yǎng)自己哪方面的能力？”當被問及這個問題時，我們周圍形形色色的各類人幾乎給出了完全相同的答案：“我們最想培養(yǎng)自己的領導能力！”可見，做一名成功領導者的渴望在人們心中是多么地強烈！做一個成功的領導者可以給我們的生活帶來多么榮耀的光彩啊！也正是對成功的渴望才引領了社會的發(fā)展和時代的進步。而當我們向諸如大公司的CEO們這樣的高層管理者問起他們所面臨的最大問題時，他們卻給出了這樣的答復：我們公司需要更多各個層次上的優(yōu)秀領導者。從上面的兩種答復中我們可以看出：一方面人們對成為領導者是如此地渴望，而另一方面現(xiàn)實生活中的領導者卻又是非常緊缺的。這是為什么呢？我們認為有如下兩個基本的原因：首先，雖然許多組織機構對領導者有非常大的需求，但它們本身的結構卻阻礙了領導者的出現(xiàn)。不管是商業(yè)公司、公共管理部門，還是一些非營利組織，我們有太多的組織機構簡直就是領導者的“墳墓”，這些組織自身的結構葬送了很多領導者的才華。它們鼓勵墨守成規(guī)和無條件的服從，或是鼓勵毫無創(chuàng)造性的模仿，但它們從來不會向培養(yǎng)有效率的領導者這個方向前進。很自然地，這種情況也造就了眾多沒有斗志的員工，他們好像都罹患上了一種奇怪的現(xiàn)代病——玩世不恭。第二個原因在于我們對領導力的狹隘理解。在對大量關于領導力的新老文獻回顧之后，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)：我們對它的理解掌握竟是如此狹隘。當然，這并不是對相關研究者的批評，他們已經(jīng)對該問題傾注了大量的心血和精力。在這里，我們只是對他們所使用的某些研究方法和研究所依賴的基本假設存在著一定的疑問。大部分關于領導力的文獻首先集中在領導者的特征上。這一點很容易使人們產(chǎn)生這樣的心理暗示：領導才能是個體遺傳所致。其中的潛在假設就是：領導力是我們針對他人所采取的行動，體現(xiàn)的是一種單向的關系。而根據(jù)我們的觀點，領導力應該被看成是領導者和被領導者之間的一種雙向互動關系。一些有關領導力的著作還試圖找出培養(yǎng)領導能力的“通用處方”。那些困惑的領導者被要求跟“通用處方”上的領導特征和能力作比較——與處方上不一致的地方就是他們需要改進之處。這是不正確的。如果執(zhí)意模仿處方上的所謂“完美”的領導者，那么即使是那些最成功的領導者，最終的結果也必定是失敗的。正如擁有160億美元資產(chǎn)的德國羅氏(Roctle)制藥公司的CEO比爾·伯恩斯(BillBums)所言，“那種旨在將我們都變成杰克·韋爾奇的想法是毫無意義的”。我們的觀點認為，世界上根本不存在普遍通用的領導特征。有的特征放在某個人身上是適用的，但放在另一個人身上就不一定適用了。所以，如果你有志于做一個成功的領導者，就要充分地認清自己，努力發(fā)掘自身的領導潛質，做一個有著你自己個性印記的領導。還有一種在當今很流行的觀點認為：高效的領導力，主要在于人本身的自覺自知，是人的一種內生驅動力所決定的。這種觀點導致人們過多地去關注領導者內在的特性，如他們試圖從領導者表現(xiàn)出的不同情商找出決定因素，或是從對他們的心理分析中尋找答案。4誠然，情商是一種非常有用的生活技能，但是通過我們對成功領導者的觀察發(fā)現(xiàn)，很少有人完全了解自己。我們的經(jīng)驗表明，成功的領導者通常都擁有一種至關重要的目的感，并對自身的潛在領導才能有足夠的了解。并不是完全了解，但他們所了解的就足夠了。在整個社會對領導者需求不斷增大的背景下，一方面組織機構自身的結構阻礙了領導者的出現(xiàn)，而另一方面我們自身對什么是領導才能所必需的也有著不充分的理解。此時，我們所面臨的最關鍵問題就是：如何才能成為一個成功的領導者和領導培養(yǎng)者？我們認為，要想知道這兩個問題的答案，首先應該明確地把握關于領導力的三個基本觀點。情境性首先，一個好的領導者需要隨著自身的處境、境遇作出恰當?shù)姆磻?。這可以說是一個基本常識，但卻是最為關鍵的常識，你絕不可以忽視它。歷史上也不乏這方面的案例。有些領導者在某時某地做得很成功，但是隨著情境的發(fā)展，他們并沒有作出相應的改變，最終落得個失敗的命運。英國前首相溫斯頓·丘吉爾(WirlstorlChurchill)就是一個例子。他作為戰(zhàn)時的鐵腕領導者是很成功的，但是在戰(zhàn)后英國重建的新形勢下，他的好斗和倔強的風格就不再適合了。同樣，在第一次伊拉克戰(zhàn)爭剛結束的時候，老布什(GeorgeBushSerqior)的強硬立場在美國人民心中具有很大威信；但是在次年的總統(tǒng)選舉中，他卻敗給了克林頓，這正是老布什沒有隨著美國所面臨的形勢的改變作出相應改變的結果。作為對比，南非前總統(tǒng)納爾遜·曼德拉(NelsonMarldela)卻很好地做到了這一點，從羅本島的監(jiān)獄到南非首都比勒陀利亞的聯(lián)合宮，他都隨著情境的改變對自己的領導風格作出了恰當?shù)母淖?，因而最終也非常成功地走完了他的領導生涯。組織生活中也存在類似的情形。例如，有些意識僵化的管理者在需要改變領導方式的時候也不能作出相應的改變。而他們那些更具適應性的同事卻能夠相應地作出合適的調整——并且是帶領他們的團隊一起作出調整。正如今后我們將要了解到的，對于情境的觀察和理解能力是領導者必須要掌握的一項非常關鍵的能力。通常，我們把這種能力稱做“情境感知”。這種能力一定程度上是感覺和認知能力的復合。成功的領導者會從紛繁蕪雜的信息中選取最重要的情境信號，找出隱藏于表層現(xiàn)象之下的本質，并依此作出正確的判斷。這種能力既體現(xiàn)在微觀層次上，也體現(xiàn)在宏觀層次上。微觀層次上，像日常的會面、走廊中的一舉一動、電梯中的交談等一些看似煩瑣的小事無一不體現(xiàn)出領導者對情境的掌控能力；宏觀層次上的情境掌控能力主要體現(xiàn)在重大決策的制定等方面。一個成功的領導者必須要做到隨著情境的改變而恰當?shù)卣{整自己的領導風格，自覺地培養(yǎng)自身的領導能力。領導者必須隨著情境的改變而作出恰當?shù)母淖?，這點對于一個成功的領導者來說是非常重要的。我們并不是在過分地強調它，因為它確實是領導者首先要具備的基本能力。同時，領導者自身的行為方式也對情境的形成具有一定的反作用，因此領導者的一舉一動也能夠影響甚至重新構建新的情境。通過他們之間的互動，精明的領導者會從中構建出最適合的情境，找出最有效的領導方式。當然，只找出最適合自己的領導方式還是不夠的，一個成功的領導者還應該積極探索出某種通用的領導方式，以方便繼任者也能夠從中獲益。層級性這是我們所觀察到的第二條：領導者不是單純靠層級制度就能成為領導者的。大部分文獻都把過多的精力集中在組織中那些高層領導者身上。實際上，這種做法是不準確的，因為這使得許多讀者頭腦中形成了這樣的錯誤觀點：領導者一定是那些在組織機構中具有較高職位的人。這種觀點對于我們全面地理解領導力的含義是非常不利的，如同盲人摸象一樣，它使我們很難發(fā)現(xiàn)領導力的本質。如果說層級和領導力之間有聯(lián)系的話，它們之間的聯(lián)系也是有條件的。實際上，簡簡單單通過賦予一個像系主任、部門經(jīng)理、副主席等這樣的領導頭銜并不能說明你就是一個真正的領導者了。領導力的本質并不在層級上。要想做一個真正的領導者，層級既不是必要條件，也不是充分條件。實際上，某個人能夠處在領導者這樣的位置上，并不單單與他的領導能力相關，其影響因素是多種多樣的。有很多因素甚至比領導能力還重要，像政治嗅覺、志向、資歷、人際關系等諸多因素都會起到很大的作用。我們通過對一些組織機構的采訪和觀察證實了這種觀點。一些大的組織在各個層級上都安排了領導者，而最明顯的莫過于像軍隊這樣的組織了。在最初的研究工作中，我們曾經(jīng)對它作過調查。我們得出的結論是，軍隊具有嚴格層級制度的性質使領導力的培養(yǎng)異常困難。沒有比事實更能說明問題的了。在軍隊里，單純依靠層級是不夠的。當軍隊身處前線的時候，有的領導者倒下了，必須有人站出來頂替他的職位，所以對每一個士兵的領導才能進行培養(yǎng)是一項勢在必行的任務。軍隊里也確實是這樣做的。如今，有很多組織機構也已經(jīng)認識到這一點，像葡萄牙最大的公司Sonae公司就早已著手對所有員工的領導才能進行培養(yǎng)。Sonlae公司的經(jīng)營范圍很廣，從木材加工到電信運營等，它都有所涉獵，擁有著一個龐大的零售網(wǎng)絡。該公司非常注重員工的業(yè)績表現(xiàn)，平庸之才在這里找不到自己的位置。公司的目標宣言就很明確地表明了這一點，“在Sonae，你要么是領導者，要么就是領導者的競爭者”。這句話的含義是很明顯的，如果你兩者都不是，那么對不起，Sonae公司里沒有你的位置。不管你是一家醫(yī)院，還是慈善機構，抑或是商業(yè)公司這樣的組織，只要你想成功經(jīng)營，都必須致力于培養(yǎng)所有員工的領導才能，并且給他們足夠的鍛煉機會。關系性關于領導力的第三個基本觀點是：領導力是一門關于“關系”的學問。簡單點兒說，作為領導者，沒有追隨者是不可能的。很多早期的相關理論似乎忽視了這一點?；蛟S是為了更精煉地提取領導者的特征，它們忽視了這樣一個基本事實：領導力是建立在上下級之間的一種雙邊關系，單獨地對領導層進行研究是片面的。實際上，領導力是領導者與那些渴望成為領導者的人共同建立起來的一種社會建構。成功的領導力不是把那些必須具有的領導特征簡單地混合在一個人身上就行了，它們必須積極地活動于一系列復雜的相互關系中，經(jīng)過必要的培養(yǎng)和教育，才能發(fā)掘出領導才能的真諦。正如其他的社會產(chǎn)物一樣，這種關系網(wǎng)絡弱不禁風，需要我們不停地進行再構建。當你跟一名成功的CEO、體育教練或是團隊領導交談時，他們都會這樣跟你說：他們所付出的許多努力都是為了與他們的下屬之間不斷地確立這種特定的關系。領導者和被領導者之間的關系并不一定總是融洽的，有時候他們之間的矛盾可能很尖銳甚至不可調和。但是作為領導者，你必須知道如何激勵你的下屬，使他們更好地發(fā)揮自己的才干。一些研究已經(jīng)表明：被領導者總是希望能從他們的領導者那里得到鼓勵，以實現(xiàn)個人的價值。此外，如果可能的話，他們還希望能夠體會到更崇高的東西——社會認同。但作為被領導者，他們希望的領導者首先應該是真實而可信的。的確，真實性對于雙方的關系來講是不可或缺的；沒有它，領導者和被領導者之間就不可能建立起信任。那么領導者又該如何表明他是可以信賴的呢？怎樣才可以使被領導者更好地感覺到這一點呢？這將是一個非常復雜的問題，因為它必將涉及不同背景下的不同行為。要想成為一名成功的領導者，你必須在這方面下足工夫，力求使自己能在各種不同的背景下都充分展示你真實的自我。在本書后面的章節(jié)中，我們將詳細地對此進行討論。

媒體關注與評論

羅布·戈菲和加雷思·瓊斯為我們翔實地解答了所有領導者都必須面對的關鍵問題：你憑什么領導別人？這本書就如何成為一名真實的領導者的問題為我們提供了清晰而詳細的指導。  　　——世界著名管理學大師 加里·哈梅爾  本書總結出了所有成功領導者的本質屬性——真實性！這本杰出的著作提醒我們：真正的領導力不只是與我們所做的事情有關，更與我們是誰緊密相聯(lián)。  　　—一歐洲工商管理學院組織行為學教席教授 埃米尼亞·伊瓦拉  在這本令人嘆為觀止的書中，羅布·戈菲教授和加雷思·瓊斯教授為我們解密了偉大領導力的神奇之處。本書的案例和邏輯促使我們重新審視我們如何才能做到最好以及如何激勵他人。對那些領導者、有志于成為領導者的人，或是有志于幫助領導者的人來說，本書是一本必讀之書。  　　——凱斯西儲大學教授 理查德·博雅特斯  本書是哈佛商學院眾多案例研究中的一個，擴充成書，足見這是一個有價值的研究。本書不僅是管理類書籍，其中也有心理學和社會學分析，其實我覺得這其中心理學和社會學的觀點還更重要些。正如書中所暗示的，一個公司其實就是一個社會，人首先是人，然后才是員工，才是領導。抽象一點，就是領導是員工的真子集，員工是人的真子集，是蘊涵關系。于是，適用于人的東西，就適用于員工和領導。但公司不同于一般社會群體的地方在于公司本身要達到一定的競爭性目標，該目標要求其中的人以能力和效率為導向。于是領導者就要在達到目標和維護關系之間走鋼絲，表現(xiàn)出兩面性。  　　——當當網(wǎng)友 孤直公(中山)  這是一個很好的書名，能夠勾起對這一問題感興趣的人的無限聯(lián)想。這本書的主旨，跟以往的領導學有所不同。以往的領導學似乎都是“特征理論”，就是指出部分領導的一些共同特征，認為想當領導的人，必須審視自己具不具備這些特征，如果不具備，那么就應該模仿、學習和培養(yǎng)這些特征。本書認為，這是錯誤的。任何一個人，要想成為一個成功的領導，必須也只能做真實的自己，你永遠做不了別人。只有準確地了解真實的自己，找到自己的特色，才能塑造出令人印象深刻、與眾不同的自己的領導形象。  　　——當當網(wǎng)友 伊露桑尤尼(昆明)

編輯推薦

《你憑什么領導別人(哈佛經(jīng)管圖書簡體中文版)》：獻給所有立志成為優(yōu)秀領導的人卓越的領導力是沒有范式可循的員工最需要的只是一個真實的領導者商務印書館——哈佛商學院出版公司攜手引領經(jīng)濟管理新思維

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