觸媒密碼

內(nèi)容概要

　　谷歌公司、DoCoMo公司、索思比拍賣行和MySpace公司的共同之處是什么？它們都破解了觸媒密碼，而用傳統(tǒng)的商業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)本是無法做到的。這些雙面企業(yè)通過協(xié)調(diào)它們所服務的不同顧客群體間的關(guān)系而創(chuàng)造價值。谷歌公司通過它的搜索平臺將廣告主和關(guān)注廣告者匯聚在一起。西蒙地產(chǎn)集團為零售商和購物者的交易提供場所。eBay公司也提供了交易的場所——網(wǎng)上。在這本向定價、產(chǎn)品設計、組織和激勵的傳統(tǒng)智慧發(fā)起挑戰(zhàn)的《觸媒密碼——世界最具活力公司的戰(zhàn)略》中，戴維·埃文斯和理查德·施馬蘭西首次提出了一個循序漸進的框架，以鼓勵和維護這些有活力的企業(yè)的發(fā)展。他們仔細研究了所有時代中最成功的觸媒企業(yè)以及許多嘗試過卻失敗了的觸媒企業(yè)，并對成功秘訣提出了獨創(chuàng)性觀點。通信技術(shù)的快速發(fā)展，正使得世界各地的相異群體比以往任何時候都更加容易聯(lián)結(jié)成觸媒社區(qū)。埃文斯和施馬蘭西指出，這就是為什么雙面企業(yè)，或說觸媒，充當了權(quán)力經(jīng)紀人的原因。它們迅速打亂了現(xiàn)有的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并獲得了在經(jīng)濟中前所未有的地位。《觸媒密碼——世界最具活力公司的戰(zhàn)略》是一個完整的指南，適用于理解觸媒企業(yè)所面臨的特殊動態(tài)性和獨特問題，例如：觸媒企業(yè)的陷阱在哪里？如何充分利用觸媒關(guān)系創(chuàng)造的機會？

作者簡介

　　戴維·S.埃文斯，是LECG（歐洲）咨詢公司副董事長，倫敦大學客座教授。
　　理查德·施馬，蘭西是麻省理工學院斯隆管理學院院長。

書籍目錄

致謝
第一章 何謂觸媒？
　觸媒與反應物
　觸媒的迅速發(fā)展
　利用觸媒反應創(chuàng)造價值
　何時二比一好
　破解觸媒密碼
　
第二章 建立觸媒戰(zhàn)略
　行動1：創(chuàng)造價值主張
　行動2：幫助搜尋和提供信息
　行動3：設計規(guī)則和標準
　觸媒間的競爭
　建立成功的觸媒組織：框架
　
第三章 識別觸媒社區(qū)
　任務1：識別相互需要的明顯不同的群體
　任務2：確定這些群體在多大程度上相互需要以及為什么需要
　任務3：看一看還有誰正在服務于這一社區(qū)
　任務4：將多面商業(yè)模式與單面商業(yè)模式進行比較
　平臺社區(qū)與觸媒框架
　
第四章 確立價格結(jié)構(gòu)
　任務1：為準入和使用分別設立單獨的價格
　任務2：設定價格以平衡來自所有各方的需求
　任務3：起初的定價要為以后的緩慢增長留有余地
　任務4：有時候需要為顧客的加入而報答他們
　任務5：定價要考慮長期利潤
　定價與觸媒框架
　
第五章 設計成功的觸媒組織
　任務1：吸引多樣的顧客群體
　任務2：促進交往
　任務3：將交易成本減至最小
　任務4：觸媒的設計要考慮到未來的發(fā)展演變
　設計與觸媒框架
　
第六章 關(guān)注獲利能力
　任務1：研究行業(yè)歷史
　任務2：通過預測增強獲利能力
　任務3：預知競爭者的行動
　任務4：協(xié)調(diào)內(nèi)、外部的利益
　贏利路徑與觸媒框架
　
第七章 策略性地同其他觸媒企業(yè)展開競爭
　任務1：理解觸媒競爭的動態(tài)性
　任務2：探尋來自于不同商業(yè)模式的競爭
　任務3：借力打力，發(fā)動攻擊
　任務4：考慮合作
　策略性地競爭與觸媒框架
　
第八章 試驗和演進
　任務1：懂得何時當?shù)谝灰约昂螘r做一個跟隨者
　任務2：有控制的增長
　任務3：保持成果
　任務4：為下一步做好打算
　任務5：當心麻煩
　試驗、演進與觸媒框架
　
第九章 破解觸媒密碼
　經(jīng)久不衰的觸媒企業(yè)
　觸媒的時代
　破解觸媒密碼
補充閱讀
注釋
作者簡介
譯后記

章節(jié)摘錄

　　1976年，幾個醫(yī)師為窮人可得到的醫(yī)療保健的匱乏所觸動，建立了波士頓診療所。包括保羅·里維爾和薩姆·亞當斯在內(nèi)的捐助者為分發(fā)給貧困人的票證提供資金。領(lǐng)受者在他們的家鄉(xiāng)可以憑這些稟證從隸屬于這一集中化機構(gòu)的醫(yī)生那里獲得治療。醫(yī)生而后把這些票證交給波士頓診療所，以獲取他們的報酬口^一份5美元的捐助可以為兩個人提供一年的醫(yī)療保健?！　〔ㄊ款D診療所幫忙把彼此需要的三組群體匯集在一起：有償工作的醫(yī)生、支付不起醫(yī)療費的病人、想要幫助他人的慈善人士。通過減少和控制疾病，它也使波士頓成為一個較好的居住場所?！　∷虼囊恍掠⒏裉m醫(yī)療中心是從這一早期的醫(yī)療觸媒直接轉(zhuǎn)變而來的?，F(xiàn)今離其厲史地點有幾步之遙、坐落于波士頓中國城附近的塔夫茨醫(yī)療中心，是世界一流的醫(yī)療機構(gòu)和專科康復中心。它關(guān)懷各階層的人。它雖然仍然是一個非營利組織，但在很大程度上像一個企業(yè)。它主要依靠保險公司支付賠償金，而不依賴捐贈人購買票證?！　∷虼尼t(yī)療中心與許多其他的醫(yī)院和醫(yī)療中心一道，為醫(yī)生和病人創(chuàng)造了一個平臺。其結(jié)果就是一個將利益上相互依賴的不同群體成功地聚到一起的觸媒企業(yè)。事實上，塔夫茨醫(yī)療中心的大多數(shù)醫(yī)生不是該醫(yī)療中心的雇員；他們有他們自己的醫(yī)務所。該醫(yī)療中心不得不說服他們，當他們遇到自己的醫(yī)務所不能進行的外科手術(shù)和其他手術(shù)時，就應當考慮利用塔夫茨醫(yī)療中心。塔夫茨醫(yī)療中心通過提供對他們和他們的病人來說都有價值的設施而使他們搭乘了它的平臺。它也向具有特殊專長、可幫助吸引病人及其他醫(yī)生的名醫(yī)提供合算的經(jīng)濟刺激。2005年，為了向其病人社區(qū)提供更大的服務，把更多的病人吸引到其設施中來，并由此吸引其他一些擁有互補性業(yè)務、想要為那些病人服務的醫(yī)生，塔夫茨醫(yī)療中心與新英格蘭最大的初級保健醫(yī)師集團聯(lián)合在一起。慈善捐款對這一觸媒來說仍然是重要的，但現(xiàn)在只占其預算的一個適當比例?！　∠裨S多其他重要的創(chuàng)新一樣，由醫(yī)生、病人和捐贈人構(gòu)成的觸媒社區(qū)顯然是后知之明。本章旨在提供一些遠見。我們將會看到，諸如塔夫茨醫(yī)療中心這樣的成功觸媒是如何推行觸媒框架中“識別平臺社區(qū)”（見圖3—1）這一最基本的要素的。　　為做到這一點，觸媒創(chuàng)建者必須繪制一張由相互需要的不同群體構(gòu)成的可能的社區(qū)形態(tài)圖，并判定一下為所有這些群體的成員創(chuàng)造價值是否是可能的?！　∵@一要素總是起始于一個智力練習。有抱負的觸媒必須從對于人或企業(yè)如何能夠通過以某種方式聚集在一起而取得更大價值的一些分析開始。這一過程開始于對一個問題的識別，這一問題的解決方案將使人或企業(yè)的境況變得更好。波士頓的醫(yī)師從識別一個需要加以解決的危機開始，這一危機就是對于波士頓的窮人來說醫(yī)療保健的匱乏。他們開辦了波士頓診療所，以解決那一問題。最終依賴于該診療所的各個群體——醫(yī)生、病人和慈善市民，在該診療所被建立以前就存在很久了。但這一特殊觸媒社區(qū)的創(chuàng)建要求最初就認識到，不存在使他們聚集在一起的自然方式，或至少認識到，一種好得多的方式是頗有價值的。因此，識別一個觸媒社區(qū)的關(guān)鍵首先就要理解為什么需要觸媒。 　　……

媒體關(guān)注與評論

　　本書是對平臺商業(yè)模式重要性的一種極好的描述。通過將經(jīng)營實踐理念與經(jīng)濟學分析相結(jié)合，該書提供了一個異乎尋常的清晰圖畫。已使如微軟這樣的公司把兩個或更多的顧客群體聚攏在一起，并為雙方提供價值，從而創(chuàng)造出一種全新的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。對于任何有興趣了解如何在當今的經(jīng)濟中創(chuàng)造突破性發(fā)展的人來說，這都是一本重要的書?！　　④浌径?長比爾·蓋茨　　　　本書是對將兩組不同的顧客聚集在一起并使他們彼此交往的企業(yè)的一種深入而透徹的分析，這些企業(yè)現(xiàn)在被稱為觸媒。它們正變得日益重要，并正在瓦解許多傳統(tǒng)的行業(yè)。企業(yè)家、高級管理人員和分析師將從埃文斯和施馬蘭西提供的框架和實例中大大受益?！　　贿_管理和研究公司副主席 彼得·S.林奇　　　　本書是一本關(guān)鍵讀物，絕對不可錯過！它為企業(yè)解決了一整套根本性的問題：如何使一個企業(yè)的商業(yè)模式成功地向前推進，如何確?？沙掷m(xù)的幾部，觸媒思維方式至關(guān)重要?！　　鹗柯迳H管理發(fā)展學院院長 彼得·洛倫奇　　　　本書提出，在互聯(lián)網(wǎng)時代，最偉大的商業(yè)成功將被建立在創(chuàng)建使買方和賣方有效地聚集于其中的社區(qū)的基礎(chǔ)上，而不是建立在制造一種新的產(chǎn)品或提供一項新的服務的基礎(chǔ)上。這本精心鑄就的書為在這數(shù)萬億美元的市場機會中成為贏家提供了一張清晰的路線圖?！　　獓H數(shù)據(jù)集團主席及創(chuàng)始人 帕特里克·麥戈爾

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