營銷陷雷區(qū)，怎么辦？

用戶評論 (總計9條)

•   一直認(rèn)為哈弗的案例是精典，因為喜歡，這個對我的工作有幫助，比參加類似培訓(xùn)好多了，但最好有解決方案！另外好多類似的書都缺貨，只能先買一本！
•   書很精致
•   如果有更多中國案例就更好了
•   　　當(dāng)公司壞消息成了頭條新聞
  　　
  　　布朗溫?弗賴爾(Bronwyn Fryer)提供的案例展示了一個所有的消費品生產(chǎn)公司都深感棘手的問題：一個受傷的孩子——和公司的產(chǎn)品相關(guān)的一場意外所導(dǎo)致的結(jié)果——新聞媒體對此進行了連篇累犢的負面報道，公共關(guān)系危機日益深化，超出公司控制的范圍。四輪嬰兒車制造商佳嬰公司(BestBaby Corporation)幾乎無法辯解，這可能是由于消費者使用不當(dāng)，并非產(chǎn)品質(zhì)量不好而引起的意外。受傷的埃弗里?聶爾金(AVery Nelkin)僅有三個月大，其父母都是知名人士，并且十分富有。當(dāng)孩子躺在加護病房里時，記者爭相報道這條價值不菲的新聞。使形勢更加惡化的是，公司一位歷來愛提出具有煽動性甚至無中生有的質(zhì)量警告的員工，在數(shù)月前提交的備忘錄里曾經(jīng)提醒管理部門嬰兒車的剎車存在質(zhì)量問題。佳嬰公司的首席執(zhí)行官格雷格?詹姆斯(Greg James)立即召開行政人員會議，討論當(dāng)天下午如何向外界發(fā)表聲明——如何在以后的日子里挽回公司的聲譽。
  　　第一位評論者約翰?R?霍爾(John R．Hall)有過處理公共關(guān)系危機的經(jīng)歷。1988年亞什蘭公司的一個貯油槽破裂，柴油流入蒙諾葛海拉河和俄亥俄河，當(dāng)時約翰?霍爾作為亞什蘭公司的前任董事長負責(zé)應(yīng)付外界的問詢。他建議格雷格坦誠地公布他所掌握的所有事實——這遠勝過讓記者自己來發(fā)現(xiàn)。美國南加州大學(xué)(USC)的伊思?米特羅夫著有《防患于未然》一書，他認(rèn)為格雷格應(yīng)該考慮公司結(jié)構(gòu)中存在什么不合理的因素，才導(dǎo)致這樣的事件發(fā)生?他相信在危機發(fā)生之前，一定有過警告信號——如果公司內(nèi)部有一支危機管理團隊能及時發(fā)現(xiàn)問題，事情就不會這樣了。《公共關(guān)系危機圣經(jīng)》一書的作者羅賓?科恩(Robin Cohn)指出，公司現(xiàn)在向媒體發(fā)表言論已經(jīng)太晚了。她說，公司應(yīng)該首先采取召回措施——對所有問題產(chǎn)品自愿回收。這與第四位評論者的意見—致。艾倫?H?休姆是美國消費品安全委員會投訴部主任，他詳細說明了召回應(yīng)該怎么做。
  　　
  　　顧客該不該分等級
  　　
  　　過去幾年里經(jīng)歷了一場定價多樣化或等級化的巨變，也就是說某些等級的顧客為一種產(chǎn)品或服務(wù)支付更高的價格，作為回報通常會得到具有特殊價值的額外服務(wù)(如在飛機上，商務(wù)乘客和旅游乘客支付的機票價格會因座位的級別而非常不同，人們已經(jīng)普遍接受這一點)。保羅?F?努涅斯(PaulF．Nunes)和布賴恩?A?約翰遜(Bra5n A．Johnson)的案例就是研究這種定價引發(fā)的問題。他們選擇的事發(fā)地點是一個主題公園，討論的主題是“貴賓卡”的可行性。這種卡需要支付額外的費用，但持卡人可以避開排隊直接乘坐過山車，并在公園的餐廳內(nèi)即刻用餐。天堂公園的財務(wù)總監(jiān)急于實施這項計劃，以此從手頭富裕但時間有限的富人群體中獲取更多利潤，并且不會使公園的定價超出低收入消費群體的承受范圍。但這項提議隱約引起公園的首席執(zhí)行官吉爾?胡佛的反感，因為她父親是本著平等的理想創(chuàng)建這所公園的。
  　　波士頓紅襪隊的前任首席執(zhí)行官約翰?哈林頓認(rèn)為，吉爾應(yīng)該像自己一樣克服這種心態(tài)。要想賺錢首先需要支付巨額的球員薪水，他說：“我們正在日益關(guān)注愿意支付更多費用的顧客。”這也是使露天看臺座位保持最低價值的惟一方法。第二位評論者愛德華?戈德曼(Edward GoUman)提出這樣一種觀點：“在美國，人們有權(quán)選擇自己喜歡的方式來花自己賺來的錢?！彼麆?chuàng)建的MDVIP是一個收費較高的會員制醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)。盡管這樣會阻礙醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)給予窮人充分的治療機會，愛德華仍然堅信需要更多專業(yè)醫(yī)療服務(wù)的人會選擇他的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)。德意志銀行(DeutscheBank)的市場總監(jiān)亞歷山大?雷伯克也同意將顧客分類，提供不同級別的服務(wù)，以更高的價位服務(wù)市場中的高檔消費群體。在德意志銀行，該項服務(wù)稱作私人銀行業(yè)務(wù)。在大多數(shù)案例中，遵從“通用型”解決方案的秘訣是一個失敗的策略。富有傳奇色彩的美國航空公司(American Airlines)的前任董事長羅伯特?克蘭德爾(Robert Crandall)指出，任何有級別差異的服務(wù)問題都必須謹(jǐn)慎地處理。他說：“如果一般顧客來到公園，發(fā)現(xiàn)他們不能享用最好的過山車，因為到處都是有權(quán)插隊的特權(quán)者，那么公園的生意必定會受損。”
  　　
  　　露比寶貝該不該全面授權(quán)
  　　
  　　保羅?F?努涅斯(Paul F.Nunes)所提供的第二個案例講述的是一個相對狹窄的主題——品牌授權(quán)——但它卻成為銷售商面臨的日益重要的問題。美國的授權(quán)市場已經(jīng)成為一個擁有700億美元的產(chǎn)業(yè)。國際授權(quán)商品展覽會(International Licensing Show)在20世紀(jì)80年代剛剛起步時，會員還不到150家，如今卻吸引了一萬多名觀眾和500多家參展者?，F(xiàn)在需要做出決定的是謝爾登?布盧姆菲爾德，他任職于一家資產(chǎn)管理機構(gòu)。他在開展“露比寶貝”(Baby Ruby)的促銷活動，“露比寶貝”的前身是21世紀(jì)的一種“破爛娃娃”(Raggedy Ann)。它從一系列卡通書籍起步，贏得了廣大美國電視觀眾的喜愛。謝爾登手頭上有一個電影制片廠的合約，并和一家快餐連鎖企業(yè)深入商討兒童餐搭配銷售的合作項目，同時還贏得了將露比引人各種產(chǎn)品的許多機會。當(dāng)發(fā)現(xiàn)這些商家的出價比預(yù)期要低的時候，謝爾登面臨著一個困難的決擇。他應(yīng)該趁熱打鐵，拿回現(xiàn)在能夠得到的一切嗎?或者露比具備打造“常青樹”品牌的潛質(zhì)——這種情況下他是否應(yīng)該小心避免過早、過度開發(fā)露比?
  　　文化研究學(xué)者格蘭特?麥克拉肯指出，沒有什么東西能比快餐促銷活動更容易被人們遺忘。他認(rèn)為謝爾登“在剪枝之前，需要讓他的‘常青樹’再成長一段時間”。艾爾維斯?普萊斯利公司的首席執(zhí)行官杰克?索頓(Jack Soden)經(jīng)營著一個“常青樹”品牌。他給謝爾登的建議是首先乘飛機去倫敦，鞏固與作者的關(guān)系，并且爭取拿到世界其他地區(qū)的授權(quán)(不僅僅是已經(jīng)擁有的北美區(qū)授權(quán))。然后和電影制片公司就協(xié)議的條款繼續(xù)艱辛而強硬的談判——同時還應(yīng)該大力推廣露比寶貝叢書。加州環(huán)球影城消費品集團(Universal Studios Consumer Products Group)的一位高級副總裁蒂莫西?羅思韋爾(Timothy Rothwell)認(rèn)為案例中所設(shè)計的困境有失真實：人們根本沒有必要在創(chuàng)建“常青樹”品牌與簽署大量的協(xié)議之間痛苦地做出選擇。事實上，這些協(xié)議對于推動露比寶貝成為常青品牌是必要的。最后一位評論者是連環(huán)漫畫《尖腦袋齊比》的作者比爾?格里菲思，他擁有這個漫畫的銷售專利?！皩ξ襾碚f，”他說，“這個案例中最令我煩擾的問題是，那位藝術(shù)家怎么能夠輕易簽字售出所有的授權(quán)?！彼龀隽艘粋€適用于謝爾登的結(jié)論：“如果你一開始就讓出所有的東西，事情就全完了?！?br /> 　　
  　　品牌全球化VS營銷本地化
  　　
  　　阿南镕?P.拉曼(Anand P．Raman)的案例研究包括兩個營銷方面的熱門話題：產(chǎn)品定位以及實現(xiàn)品牌全球化。艾絲珀(Espoir)化妝品公司的全球營銷總監(jiān)娜塔莎?辛格(Natasha Singh)希望公司的產(chǎn)品醒目地出現(xiàn)在賣座強片中。但是這項廣告活動價格非常昂貴，只有取得艾絲珀所有營銷總監(jiān)的支持才可能贏取利潤。公司為了切合不同市場的現(xiàn)實情況，向來允許地方管理部門根據(jù)當(dāng)?shù)仡櫩偷膶嶋H需要制定營銷組合；這次的冒險活動將成為創(chuàng)建全球品牌的一次嘗試。案例結(jié)尾處，全球營銷總監(jiān)娜塔莎?辛格已經(jīng)取得了一些主要地區(qū)的支持——但是公司東歐區(qū)總監(jiān)堅決反對這個提議。并且她的首席執(zhí)行官也在懷疑品牌全球化是否行得通。
  　　百事飲料國際集團(PepsiCo Beverages International)總裁兼首席執(zhí)行官彼得?M．湯普森(Peter M．Thompson)認(rèn)為辛格的提議是正確的，但是她早應(yīng)該付諸實施以取得地方管理者的支持。他提供了四條建議，包括擬定一個給予地方營銷人員選擇權(quán)的“菜單”。斯坦福大學(xué)的教授珍妮弗?L．亞克(Jennifer L．Aaker)認(rèn)為，創(chuàng)建全球品牌過程中要注意策略和實際操作之間的區(qū)別。她援引了英特爾(Intel)的實踐為例，該公司在總部制定全球目標(biāo)，但實際操作卻由地方管理人員完成。聯(lián)合利華(Unil6ver)的兩位主管哈瑞許?曼瓦尼(Harish Manwani)和西蒙?克利夫特代表了案例中的兩個角色：一位負責(zé)拉美區(qū)的營銷工作，另一位則在總部工作。他們承認(rèn)“在無心的全球市場及無望的地方市場之間尋求恰當(dāng)?shù)钠胶恻c”的確困難，并認(rèn)為解決問題的關(guān)鍵在于營銷組織的結(jié)構(gòu)。來自天普大學(xué)(Temple University)的馬薩基?邁克?柯塔比教授，著有《全球營銷管理》一書，指出了全球化過程中一個有趣的問題：由于全球化賦予了消費者從世界各地選擇產(chǎn)品的機會，全球化就意味著自由而絕非一致性，并認(rèn)為有了一種產(chǎn)品就萬事大吉的策略已經(jīng)行不通了。
  　　
  　　顧客不想要的品質(zhì)改良
  　　
  　　 在唐?亞科布奇(Dawn lacobucci)的案例中，HMO高質(zhì)護理中心(Quality Care)的管理者們正在面臨是否引進新技術(shù)的服務(wù)系統(tǒng)的難題。該行業(yè)最大的競爭對手正在引進該設(shè)備，公司聘請的管理顧問正在不惜余力及重金地展開調(diào)查活動。惟一的問題是，高質(zhì)護理中心的營銷工作人員已經(jīng)調(diào)查過病人是否重視這項新技術(shù)——自動化接待與掛號系統(tǒng)——病人的反饋是否定的。當(dāng)牽涉到醫(yī)療護理問題時，人們更愿意選擇人工服務(wù)。高質(zhì)護理中心的首席執(zhí)行官艾倫?莫爾特認(rèn)為，顧客可能還沒有意識到新系統(tǒng)可能給他們帶來的好處：這項新技術(shù)能夠接手日常繁瑣的工作，使醫(yī)護人員可以和病人進行更多其他方面的交流。至少可以肯定一件事：在病人心目中，高質(zhì)護理中心一直在醫(yī)療界有很好的聲譽，而莫爾特可不想改變這一形象。
  　　托馬斯?瓊斯是埃姆正方科技公司的總裁，該公司開發(fā)顧客服務(wù)軟件。托馬斯認(rèn)為這是一個“無需考慮的簡單問題”：高質(zhì)護理中心應(yīng)該開發(fā)并應(yīng)用這種新的接待系統(tǒng)。他提醒管理人員可以就某一醞釀之中的改變征求消費者的反饋意見，但不應(yīng)該過度重視消費者的反饋。亞利桑那州立大學(xué)的副教授及《服務(wù)營銷》的合著者瑪麗?喬．比特納的觀點與托馬斯的相反。她無法確定這項新系統(tǒng)是否真正能夠給病人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。她指出，首席執(zhí)行官“需要考慮自動化的接待將對顧客(那些預(yù)約來看病、對自己不確定、感情脆弱的人)產(chǎn)生怎樣的影響”。海灣網(wǎng)絡(luò)(Bay Network)公司的埃里克?漢賽爾曼(Eric Hanselman)告誡高質(zhì)護理中心，盡管有一套體系為競爭對手提供了上乘的服務(wù)，也不應(yīng)為之過度傾心。它應(yīng)該確定自己的目標(biāo)，設(shè)計適合自己的體系。供職于英國航空集團公司的克里斯托弗?A．斯旺與埃里克意見一致。他懷疑高質(zhì)護理中心的競爭對手安裝新系統(tǒng)可能是另有所圖，而并非為了提高對病人的服務(wù)質(zhì)量。加利福尼亞州理工學(xué)院的市場營銷教授特雷莎?A.斯沃茨(TeresaA．Swartz)極力主張應(yīng)該尊重顧客的要求。她建議應(yīng)該制定一種雙贏政策。高質(zhì)護理中心應(yīng)該設(shè)立先進的體制以方便職員接待病人。最后，麥當(dāng)勞公司溝通部助理副總裁特里?卡波斯多(Terri Capatosto)也給出了專家建議。
  　　
  　　進退兩難的贊助活動
  　　
  　　由托馬斯?入韋特(Thomas J．Waite)編寫的本書最后一個案例，講述的是當(dāng)今營銷市場中最常見的一種現(xiàn)象：體育或其他活動贊助。離2003年度名人錦標(biāo)賽(the 2003 Masters Tournament)(美國高爾夫球界最負盛名的比賽)還有幾個月，由于奧古斯塔國家高爾夫球俱樂部從不接納女會員，引起了強烈的爭議。該案例是分析該體育賽事最大的贊助商——一個既需要迎合重要顧客又需要滿足大眾市場的大型企業(yè)——應(yīng)該如何應(yīng)付外界的輿論。這是道德問題嗎?或者僅僅是營銷過程中的交流問題?人們轉(zhuǎn)移注意力后，爭議也會隨之煙消云散嗎?該案例中，中止一項持續(xù)數(shù)年并產(chǎn)生豐厚利潤的贊助能解決問題嗎?
  　　可口可樂公司(Coca—Cola)前首席營銷官，現(xiàn)為營銷顧問的瑟吉歐?齊斯曼(Sergio zyman)十分同情該案例的焦點派斯?史特林公司(Pace Sterllng)的處境。但她并不認(rèn)為公司還有別的選擇?！拔铱梢愿嬖V你，”他說，“在現(xiàn)實社會里，如果全國實力最龐大的女權(quán)主義組織的頭面人物對你施加輿論壓力，讓你停止某項贊助，你就得照辦?！鄙獨W在埃森哲的同事詹姆斯?E．墨菲(James E．Murphy)認(rèn)為，首要問題應(yīng)該是讓公司更加深入地了解客戶對爭議的反映。盡管案例中描述時間十分緊迫，公司的行政人員仍然可以利用互聯(lián)網(wǎng)對客戶進行民意調(diào)查。《贊助商指南》一書的作者之一金?史都雷告誡派斯?史特林公司：“相比其他市場媒介，贊助尤其注重傳達品牌的價值準(zhǔn)則?！币粋€公司如果和具有性別歧視傾向的組織聯(lián)系密切，多少也說明了它的一些立場。達特茅斯大學(xué)(Dartmouth)教授保羅?A．阿金特(PaulA．Argenti)強烈贊成——解雇想要繼續(xù)贊助的首席營銷官?！八涀〉氖牵彼f，“她的工作不是講授公民學(xué)中自由集會的權(quán)利，而是提高公司的聲譽。”
  　　
•   打擊非原創(chuàng)，鄙視翻譯腔、
•   這書翻譯得還好吧~
•   使形勢更加惡化的是，公司一位歷來愛提出具有煽動性甚至無中生有的質(zhì)量警告的員工，在數(shù)月前提交的備忘錄里曾經(jīng)提醒管理部門嬰兒車的剎車存在質(zhì)量問題。
  用這一句來集中說明一下問題。1.不像中文。2.的的不休。3.句子太長。
•   我沒看出有什么不妥。我不得不說，也許是因為你專職翻譯的身份，所以你正在用一種很挑剔的眼光去看待別人翻譯出來的東西。
•   其實平淡的翻譯也是一種鍛煉讀者閱讀能力的機會。

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