管理從講故事開始：向世界頂尖商業(yè)領(lǐng)袖學(xué)溝通

前言

這本書是為每一位領(lǐng)導(dǎo)者而寫的，因?yàn)橐粋€(gè)人如果無法有效溝通，就無法成為一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。它展示了在當(dāng)今信息爆炸時(shí)代，如何利用講故事這一最有效的領(lǐng)導(dǎo)力溝通技術(shù)。這本書同時(shí)還適合那些協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)者溝通的人，如企業(yè)中的演講稿撰寫人，以及從事商業(yè)傳播的人士。本書的作者吉姆·荷杰是我所見過的最好的演講稿撰寫入，他一直在為美國和歐洲的商界領(lǐng)導(dǎo)寫作。和吉姆一樣，我對(duì)于從事撰寫演講稿這一職業(yè)感到驕傲，同時(shí)也非常愿意在這本不同凡響的書中分享我的感受。    讓我先從一個(gè)故事開始。    在1983年3月，羅納德·里根總統(tǒng)發(fā)表過一次頗具說服力的演講，演講中他做出了大膽的憧憬，要建立起一個(gè)防御屏障，“讓核武器都變得虛弱無力”。很快，懷疑論者、科學(xué)家、政治家及政治分析人士開始用各種不同的理由抨擊這一想法，這件事還被冠以一個(gè)可怕的稱謂——“星際大戰(zhàn)”。正當(dāng)行政管理部門在這場口水戰(zhàn)中開始敗退，并逐漸失去友朋和同盟的支持時(shí)，國防部長卡斯珀·溫伯格決定繼續(xù)進(jìn)行全國巡講，為這一理念進(jìn)行解釋和辯護(hù)。我作為他的演講稿撰寫人，承擔(dān)起了幫助他準(zhǔn)備演講的工作。    我們準(zhǔn)備好了一份草稿，對(duì)所有反對(duì)派的論點(diǎn)都予以了全面回?fù)?。我們從總統(tǒng)的公告原文中引用了一些振奮人心的話，還引用了溫斯頓·丘吉爾的言論，用來支持那些在危機(jī)時(shí)刻所需要的勇敢行動(dòng)。盡管溫伯格部長斷言這是一篇“有分量的演講”，但我卻有一種不祥的預(yù)感，這份講稿不像里根的演講那樣充滿魅力、引人注目。就算引述那些最激動(dòng)人心的句子，溫伯格部長也無法讓演講登上報(bào)紙的頭條或是讓電視播出原聲摘要。相反，我們面對(duì)的是一場話語上的塹壕戰(zhàn)。通過據(jù)理力爭，我們可以在每場演講后都取得一些進(jìn)展，但我們所面對(duì)的眾多對(duì)手會(huì)予以快速的反擊，這些事都將變成“星際大戰(zhàn)”標(biāo)題下的頭條新聞，而我們則將被迫回到防御的位置上。    在絕望中，我問溫伯格部長是否有一些個(gè)人軼事可以用來放在演講中。他給我講了一個(gè)故事，但他并不認(rèn)為這個(gè)故事有多大意義。那是在1976年，里根在第二次共和黨提名中失敗了，在那之后不久，溫伯格部長和里根進(jìn)行了一次談話。他們兩個(gè)吃完飯后來到溫伯格的書房中，里根那時(shí)剛過六十五歲，談到自己想要退休回到他的牧場去。之后，談話轉(zhuǎn)向了里根失去做總統(tǒng)的機(jī)會(huì)所帶來的挫敗感，他再也無法實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想——帶領(lǐng)美國的工業(yè)界，或許能夠發(fā)現(xiàn)一種終止核武器威脅的技術(shù)。就是在那一晚，溫伯格才明白里根為實(shí)現(xiàn)這一夢(mèng)想愿意做任何事，包括擱置自己退休回牧場的計(jì)劃，這樣他就能再次競選總統(tǒng)了。    我們鼓勵(lì)溫伯格部長在接下來的演講中把這次重要的談話加入其中。果不其然，當(dāng)溫伯格用這個(gè)頗具吸引力的故事作為開場白時(shí)，他與聽眾建立了情感上的聯(lián)系，這為我們的論點(diǎn)建立了一個(gè)共情的環(huán)境，使他在“星際大戰(zhàn)”的辯論中重新占據(jù)了高地。    這個(gè)故事除了對(duì)聽眾產(chǎn)生了影響，還把一個(gè)強(qiáng)橫而令人生畏、一站到臺(tái)上就渾身不舒服的國防部長，轉(zhuǎn)變成了一個(gè)親切而友好的人。自那之后，我見證了講故事的方式對(duì)無數(shù)的管理者都產(chǎn)生了相同的影響。這可能是因?yàn)榻o自己的孩子講故事的記憶讓他們放松下來，讓他們變得更有人情味。又或者是，講故事早已注入到了領(lǐng)導(dǎo)者的DNA之中——從古老的時(shí)期就已經(jīng)遺傳下來，首領(lǐng)們把形成部族社會(huì)文化基礎(chǔ)的故事不斷地流傳下去。    但是，如果講故事是一件這么自然的事情，當(dāng)今的商界領(lǐng)袖們?yōu)槭裁礇]有普遍采用這種形式來進(jìn)行溝通呢?    原因有很多。講故事需要花費(fèi)時(shí)間，而主管們常常覺得自己需要直奔主題。有些領(lǐng)導(dǎo)者覺得自己必須符合一種既定的形象，而講故事會(huì)過多地暴露他們真正的自我；在一個(gè)靠財(cái)務(wù)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的世界里，許多商業(yè)人士都害怕，像講故事這樣的方式看起來會(huì)太過軟弱；再或者是公司傳統(tǒng)無法接受。    這本書對(duì)這樣的感受和恐懼予以了正面回應(yīng)。它向我們展示了在我們所生活的時(shí)代中，最受人敬重的商界領(lǐng)袖也在利用講故事的方式進(jìn)行溝通，他們利用故事向我們展示了成功之道。吉姆·荷杰大可不必去尋找他們的故事，他可以去采訪他們，或者簡單地列出他們?cè)诔晒^程中所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。這樣做會(huì)快很多，也比研習(xí)他們的故事要更有事實(shí)依據(jù)。    但卻不會(huì)同樣有效。    因?yàn)楣适庐?dāng)中既包含著直覺，又包含著邏輯，會(huì)同時(shí)激發(fā)我們的左腦和右腦，比起單純的事實(shí)，我們更有可能通過故事來理解和記住經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。    本書以一種獨(dú)特而有效的方式讓你的左右腦一起參與其中，學(xué)習(xí)商業(yè)之中一些最重要的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。當(dāng)一位商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者講述一個(gè)故事的時(shí)候，既吸引著我們情緒化的自我，也吸引著我們腦中負(fù)責(zé)直覺的那一部分。它讓我們仿佛置身于一出個(gè)人的戲劇之中，有背景，有情節(jié)，還有角色。故事就像一部小說或是一出戲劇一樣俘獲了我們的想象力。一旦我們上鉤了，負(fù)責(zé)邏輯的大腦就會(huì)參與其中，反思出故事中體現(xiàn)出來的經(jīng)驗(yàn)和智慧。而最終，本書將會(huì)指導(dǎo)我們?nèi)绾卧趯?shí)際當(dāng)中應(yīng)用這些智慧。它會(huì)向我們展示在自己的溝通工作中如何利用這些故事和經(jīng)驗(yàn)。    本書從兩個(gè)層面幫助領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行溝通。第一，它提供了一些有趣的故事，還有一些實(shí)際的方法，讓領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谧约旱臏贤ㄟ^程中，可以重新利用這些領(lǐng)袖們的故事以及其中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。第二，它教授領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)绾沃v述自己個(gè)人的故事，這將會(huì)比重述他人的故事更具影響力。通過分享一個(gè)故事，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)建立起一種個(gè)人的情感聯(lián)系，這種聯(lián)系會(huì)使員工變得更加忠誠，也會(huì)使外部的利益相關(guān)方更愿意接受自己的理念。并且，在講述你自己的故事時(shí)，回想自己的親身經(jīng)歷所產(chǎn)生的心理能量會(huì)讓你變得更加放松。    那些衷心愿意向別人學(xué)習(xí)的人，值得擁有一些有意愿、有能力的領(lǐng)袖來向他們傳授知識(shí)，更重要的是來啟發(fā)他們。本書中講故事的那些領(lǐng)袖符合這一標(biāo)準(zhǔn)，能夠完成那些信賴他們的人所賦予的艱巨任務(wù)。

內(nèi)容概要

你可能正在自己家的地下室努力創(chuàng)業(yè)，你可能是某個(gè)摩天大樓辦公室里的經(jīng)理人，不管你是在請(qǐng)求天使投資人為你的夢(mèng)想買單，還是在年度股東大會(huì)上對(duì)著幾千人發(fā)表鼓舞士氣的演講，無論你屬于哪種情況，溝通都是你工作的一部分。無論聽眾是誰，無論地點(diǎn)在哪兒，歸根結(jié)底只有一個(gè)目的：讓聽眾理解你的觀點(diǎn)。講故事可能是人類所知最古老的溝通方式之一。
無論是好萊塢大片，還是最新的暢銷小說，我們天生就愛聽故事。具體數(shù)字、邏輯分析、事實(shí)羅列——我們沒興趣最優(yōu)秀的商界領(lǐng)袖之所以能夠登峰造極，就是因?yàn)樗麄冞€會(huì)講故事。講故事可以成為你的溝通秘密武器，為你的聽眾提供他們?cè)敢饴牭膬?nèi)容。同時(shí)，它也能幫助你從聽眾那里獲得你想要的東西——不僅僅是掌聲，還有讓他們按照你的意愿行事。
本書與你以前看到過的參考書相比，具有以下三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：第一，它不是一本名人名言集錦。它包含的趣聞軼事比名人名言要長，而且最終對(duì)于聽眾而言，這些故事更具有說服力，也更能讓人記住；第二，它主要涉及的都是當(dāng)代或者近代的商界人物，既不會(huì)挑戰(zhàn)聽眾的歷史知識(shí)，也不會(huì)讓如今的聽眾感覺故事過時(shí)了；第三，它提供了一些務(wù)實(shí)的技巧和建議，指導(dǎo)你如何利用這些材料滿足你的個(gè)人所需。

作者簡介

美國著名的商業(yè)公共事務(wù)總監(jiān)和演講稿撰寫人。曾在若干家頂尖公關(guān)和咨詢機(jī)構(gòu)工作，服務(wù)對(duì)象包括克萊斯勒、德勤會(huì)計(jì)事務(wù)所、德國郵政集團(tuán)、禮來公司和沃爾瑪?shù)仁澜?00強(qiáng)公司。他擁有哥倫比亞大學(xué)國際和公共事務(wù)學(xué)院的國際政治經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位以及紐約大學(xué)的政治科學(xué)和德語學(xué)士學(xué)位。

書籍目錄

贊譽(yù) 序言 講故事的基本要素 如何使用本書 玫琳凱·艾施 玫琳凱化妝品公司創(chuàng)始人 檢查兩次 不僅僅是粉色的凱迪拉克 到達(dá)頂峰后，仍要繼續(xù)前行 誰把面包放在你公司的桌子上 杰夫·貝佐斯 亞馬遜公司創(chuàng)始人  天才的早期跡象 攀越陡峭的學(xué)習(xí)曲線 “回到你的門那兒繼續(xù)工作吧” “我給這種人工作？” “你想要做什么？” 把它寫成文字 凱茜·布萊克 赫斯特傳媒集團(tuán)總裁  “這次會(huì)議的目標(biāo) “還要蝦嗎？” “你進(jìn)步不小 邁克爾·布隆伯格 彭博通訊社創(chuàng)始人 準(zhǔn)備著陸入鄉(xiāng)，或許不隨俗 不僅要努力工作，還要聰明地工作 謝爾蓋·布林 谷歌共同創(chuàng)始人  真心感恩 熔爐 沃倫·巴菲特 伯克希爾·哈撒韋公司創(chuàng)始人  “講事實(shí)就行了，先生” 未雨綢繆 新狗難學(xué)老把戲 節(jié)約資金 買方注意 ?；ㄕ?“石頭里出石油啦” 邁克爾·戴爾 戴爾公司創(chuàng)始人 向全球進(jìn)軍，年輕人 你想要回零錢的話，去找CEO “一整層樓就用來干這個(gè)？” 驕兵必?cái)?專注于你最了解的事 “還有一件事要說，如果你有時(shí)間” 邁克爾·艾斯納 華特迪士尼公司CEO 晚上好，總統(tǒng)先生 “我要去迪士尼樂園啦！” 玫瑰要是不叫玫瑰 他們最糟糕的回答也不過就是不行 借方和貸方 1%的靈感，99%的汗水 高層們的拓展訓(xùn)練 拉里·埃里森 甲骨文公司創(chuàng)始人 非理性的繁榮 什么盒子 愛是你所需要的全部 卡莉·菲奧莉娜 惠普公司CEO 虛有其表 改變世界 邁爾康·福布斯 福布斯雜志創(chuàng)始人  生而狂野 改變世界 比爾·蓋茨 微軟創(chuàng)始人  得A 愿景這東西 成本是多少 “早上好，艾倫和蓋茨” 卡爾·蓋斯塔克爾 陶氏化學(xué)公司董事會(huì)主席 如果你無法打敗他們 在開始的時(shí)候 你的問題是什么 “你用的是一等品的郵資” 郭士納 IBM公司CEO  把投影機(jī)關(guān)掉 記住誰是老板 三個(gè)簡單的詞 這是一筆不錯(cuò)的生意嗎 那家伙想分走你的午餐 安迪·格魯夫 英特爾公司CEO  它的拼寫是G—r—o—v—e 走出大門外還得要回來 放手 卡珊德拉是對(duì)的 下定決心吧 李·艾科卡 克萊斯勒汽車公司總裁 你是怎么進(jìn)入到卡耐基音樂廳的 我要求重新計(jì)票 他可以把冰賣給愛斯基摩人 團(tuán)隊(duì)中沒有“我” 放置一個(gè)更具吸引力的釣餌 有這樣的朋友 美國廣告業(yè)的奇跡 有難同當(dāng) 渴望自由呼吸 史蒂夫·喬布斯 蘋果公司創(chuàng)始人 如果你這么說 把點(diǎn)連在一起 “你被開除了” “求知若渴，虛心若愚” 不可能完成 “不必在意幕后那個(gè)人” “打開分離艙門，哈爾” 克勞斯·柯菲德 美鋁公司CEO  請(qǐng)出示您的護(hù)照 狗吃了我的作業(yè) 人無完人，但團(tuán)隊(duì)卻可以是完美的團(tuán)隊(duì) 雅克·納賽爾 福特汽車公司CEO  如果沒壞，就別修 盧英德 百事公司CEO  我們是一家人 照自己的本樣生活——成功會(huì)隨之而來 努力工作 如果你被困在一個(gè)荒島上 戴維·帕卡德 惠普公司共同創(chuàng)始人 頂層的架子 技術(shù)工人 “叫我戴維吧” 不再用鎖和鑰匙了 貨物出門，概不退換 員工選擇他們的領(lǐng)導(dǎo) 這個(gè)委員會(huì)自此解散了 “不用管我，我就是看看” 拉里·佩奇 谷歌共同創(chuàng)始人  參與創(chuàng)造世界 布恩·皮肯斯 BP資本管理公司董事長  交換位置 第二幕——第三次是一個(gè)魔法 幸運(yùn)之鞋 永遠(yuǎn)也別忘了是誰的地盤 “你是說你就是‘團(tuán)隊(duì)’？” 風(fēng)朝這邊吹 吉姆·辛內(nèi)加爾 好市多公司CEO  “客戶請(qǐng)注意，CEO在第五通道” 唐納德·特朗普 特朗普集團(tuán)創(chuàng)始人 有其父必有其子——某種程度上 穩(wěn)扎穩(wěn)打 省下你用來做咨詢的錢 繞道而行，找到真正的決策者 泰德·特納 特納廣播集團(tuán)創(chuàng)始人 “告訴你我打算這樣 一杯昂貴的酒 升起主帆 玫瑰花蕾 現(xiàn)金貸款 清理你的桌面 駐足思考 薩姆·沃爾頓 沃爾瑪公司創(chuàng)始人 無中生有 “果凍甜甜圈？” 了解你自己 “你能借我20塊錢嗎？” 被抓個(gè)正著 “給我一個(gè)W！給我一個(gè)A！” 變革的時(shí)期 周六早會(huì) “歡迎來到沃爾瑪！” 杰克·韋爾奇 通用電氣CEO  發(fā)表意見的權(quán)利 引爆 靠窗還是靠走廊 “你們有些人明年就不會(huì)在這里了” “請(qǐng)給我一個(gè)信封！” 梅格·惠特曼 eBay網(wǎng)CEO  讓良心作你的向?qū)?射月亮 線上力量 “叫價(jià)一次，叫價(jià)兩次 拖累 “你好，我是 “3000英里就為了這個(gè)？” 楊致遠(yuǎn) 雅虎！創(chuàng)始人 山中無老虎 馬克·扎克伯格 Facebook創(chuàng)始人  期末考試是在什么時(shí)候 你有什么想法

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   這是一筆不錯(cuò)的生意嗎 永遠(yuǎn)也不要低估一次好的防守、或是一點(diǎn)點(diǎn)懷疑所帶來價(jià)值。IBM的前CEO郭士納在回首自己的職業(yè)生涯時(shí)承認(rèn)，他的許多成功不僅僅源于他做成了什么生意，而且還要?dú)w功于那些他沒有做的生意。尤其是那些投資銀行展現(xiàn)給他的機(jī)會(huì)，承諾著星月般的光輝，卻掩蓋了關(guān)鍵的事實(shí)。這其中有一個(gè)情節(jié)尤為突出。他講了一個(gè)故事，一位銀行家為他帶來了一個(gè)計(jì)劃，讓IBM收購一家電腦廠商。聽起來很不錯(cuò)。市場會(huì)喜歡這個(gè)局面的。交易摘要預(yù)測收購了這家公司，IBM的股票價(jià)格會(huì)在未來好幾年都沖破云霄。誰會(huì)拒絕呢？ 但郭士納有些懷疑。他仔細(xì)地審閱了附錄，里面詳細(xì)敘述了展望的細(xì)節(jié)。這讓他大吃一驚，他發(fā)現(xiàn)如果他們繼續(xù)進(jìn)行這場交易，IBM的盈利實(shí)際上會(huì)被完全摧毀。之后，他讓自己的CF0對(duì)這位銀行家就這一點(diǎn)提出質(zhì)疑。銀行家告訴CFO這不會(huì)影響投資團(tuán)體，他們只管做就是了。要是這么簡單就好了！沒有成交。CEO的工作就是要講究實(shí)際，而且對(duì)這種事情要特別挑剔，因?yàn)閺慕y(tǒng)計(jì)上而言，大部分并購都以失敗告終。提正確的問題可以幫助防止犯錯(cuò)，而這種錯(cuò)誤會(huì)很輕易地抹煞你的其他成就。如果你不看底線，那誰來看呢？ 魔鬼通常都隱藏在細(xì)節(jié)中，尤其是當(dāng)并購在紙面上看起來不錯(cuò)，但總是讓人感覺不對(duì)的時(shí)候。這個(gè)故事闡明的觀點(diǎn)是，你需要問關(guān)鍵的問題，并且要扮演唱反調(diào)的角色，尤其是在有些事聽起來好得難以置信的時(shí)候（通常聽起來都是這樣）。試試這樣開始：“小心駛得萬年船，至少會(huì)防止你在金錢方面的損失。提關(guān)鍵的問題通常是個(gè)不錯(cuò)的主意，尤其是當(dāng)有人讓我們參與一個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)項(xiàng)目需要你所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比平常要高時(shí)。這讓我想起了IBM的一個(gè)故事，在這個(gè)故事中，提關(guān)鍵的問題使得他們避免了犯下可能發(fā)生的大錯(cuò)誤……” 那家伙想分走你的午餐 第一印象很重要。郭士納希望他與400多位公司高級(jí)管理人員所開的第一次會(huì)議，能夠獲得巨大的成功。他講了一個(gè)故事來說明他多么需要展現(xiàn)出與前任不同的行事方向，同時(shí)他也需要給員工灌輸一種想要扭轉(zhuǎn)乾坤的緊迫感，讓他們專注于戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，而不是發(fā)生內(nèi)部沖突。當(dāng)時(shí)的狀況實(shí)際上很糟糕。藍(lán)色巨人（IBM公司的綽號(hào)——譯者注）已經(jīng)在一個(gè)不斷發(fā)展的行業(yè)中丟掉了差不多一半的市場份額。在消費(fèi)者滿意度調(diào)查中排名非常差，有時(shí)甚至比那些已經(jīng)不存在了的公司還差！

媒體關(guān)注與評(píng)論

“當(dāng)我拿起這本書的時(shí)候，我先看的是那些我知道，或者說我覺得自己知道的CEO 的故事。這些故事本身，以及吉姆對(duì)于如何利用這些故事所提出的專業(yè)建議，都是很真實(shí)的?！薄ヌm克?歐維特，國際公共關(guān)系學(xué)會(huì)主席兼CEO“那些懂得如何講述商業(yè)故事的管理者們都會(huì)影響聽眾、激發(fā)員工，并且能得到媒體的關(guān)注。所有的管理者都需要掌握這種溝通技能，而那些最聰明的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)通過本書來學(xué)習(xí)?！薄?戴茲，《成功演講技巧：不是說什么，而是怎么說》作者“《管理從講故事開始》這本書新鮮、有趣，而且最重要的，是有用。書中的趣聞軼事展示了故事怎樣才能講得最好。與此同時(shí)，它也是在管理、領(lǐng)導(dǎo)、動(dòng)機(jī)，以及人類天性激發(fā)等方面的經(jīng)驗(yàn)之談，在任何組織中都可加以實(shí)際應(yīng)用?！薄?默里，美國公共關(guān)系協(xié)會(huì)主席兼首席運(yùn)營官“吉姆明白，講一個(gè)好故事意味著可以讓人滿足于真實(shí)，而依靠真實(shí)所建立的商業(yè)關(guān)系比任何其他事物都更具生產(chǎn)力，也更加持久。這本書里列出的不僅僅是幾塊寶石，更是一群強(qiáng)有力的炮兵，每一個(gè)明智的商業(yè)人士都應(yīng)該學(xué)會(huì)如何指揮他們。閱讀這本書既能帶來愉悅，又能帶來啟發(fā)?！薄芸?格里芬，《工作中怎么說話》《第一次做管理者怎么說話》作者“太精彩了，吉姆？荷杰，他提醒了那些數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的CEO 和傳播領(lǐng)域的專業(yè)人士，一個(gè)私人故事、一個(gè)童話、一個(gè)寓言，或者是一段歷史，如果講得好就會(huì)比那些死氣沉沉的數(shù)據(jù)背誦更具教化性、更具說服力?！薄~克爾?莫雷，愛德曼公關(guān)公司前主席，《全球企業(yè)品牌》作者

編輯推薦

當(dāng)今那些最優(yōu)秀的商界巨子往往都是講故事的高手。喬布斯2005年在斯坦福大學(xué)的畢業(yè)演講《我生命中的三個(gè)故事》曾風(fēng)靡全球微軟、IBM、亞馬遜、通用電器、蘋果、FACEBOOK蓋茨、郭士納、貝佐斯、韋爾奇、喬布斯、扎克伯格一個(gè)個(gè)傳奇色彩的名字一段段激動(dòng)人心的故事！他們講的故事或以小見大，或簡明扼要，或生動(dòng)形象，或發(fā)人深省引導(dǎo)、啟發(fā)和激勵(lì)受眾打動(dòng)、說服和影響他人本書作者收集并分析這些故事中最精彩、最經(jīng)典的案例幫助我們向世界一流高手學(xué)習(xí)管理思維，培養(yǎng)溝通能力管理從講故事開始！

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