再造奇跡

內(nèi)容概要

說道企業(yè)改善措施，你肯定信手沾來：減少成本，不斷創(chuàng)新，以客為尊，吸引新客戶，提高競爭力，加快產(chǎn)品投入市場的速度，等等。
方法我們都懂，那問題究竟出在哪兒？是什么讓企業(yè)止步不前？
傳統(tǒng)的加班加點和英雄救急已不再是出路。你必須認識到現(xiàn)有的企業(yè)組織和運行模式，也就是工作方法，決定了即使每個員工都像超人般工作，也無法讓企業(yè)獲得大幅度的進步。
作者對工作方法的具體細節(jié)進行了超過十年的研究，涉及眾多商業(yè)組織，甚至包括煉油廠、軟件開發(fā)商、工廠、零售商和醫(yī)院等?！对僭炱孥E：企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的9大關(guān)鍵》將告訴你如何借助端到端流程的神奇力量提高企業(yè)收益和競爭力，如何讓整個企業(yè)專注于為客戶創(chuàng)造真正價值的工作：·如何改變員工看待工作的角度，轉(zhuǎn)“蟲瞰”為“鳥瞰”，即了解企業(yè)的真正工作及自身在企業(yè)實現(xiàn)目標的過程中所起到的作用。
·如何找出并衡量對企業(yè)成功最為重要的指標。
·傳統(tǒng)企業(yè)中部門分立，界限分明。如何利用流程所有者這一新職位使各部門互相聯(lián)系，改變工作方法及員工之間的工作關(guān)系。
·如何打造各個階層的專業(yè)團隊，使他們不僅關(guān)注眼前的工作，同時重視整體效益，并保證企業(yè)能獲得新客戶，留住老客戶。

作者簡介

邁克爾·哈默（Michael Hammer），一位大膽創(chuàng)新的思想家。他是20世紀90年代最重要的商業(yè)類書籍《企業(yè)再造》（Reengineering the Corporation）的作者之一，曾被美國時代雜志列入首批“25位最具影響力的美國人”名單。哈默病逝于2008年9月，商業(yè)領(lǐng)域從此少了一位稀世之才。哈默還著有《企業(yè)行動綱領(lǐng)》（The agenda）一書，亦在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）雜志上發(fā)表過多篇文章，其他發(fā)表作品不勝枚舉。
麗莎·赫什曼（Lisa W.Hershman），哈默管理咨詢和教育公司CEO。該公司是商業(yè)教育與流程方法領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者。赫什曼曾任安富利公司（Avnet.Inc.）精益運營高級副總裁，期間榮獲2008年安富利公司董事獎。此外，她也曾任職于通用電氣航空（GE Aerospace）等知名企業(yè)，經(jīng)驗豐富。她亦是美國《商業(yè)周刊》（Business Week）的專欄作家。

書籍目錄

紀念邁克爾·哈默(1948.4-2008.9)前言導論 企業(yè)英雄的興衰第一章 設(shè)計:從蟲瞰到鳥瞰--流程設(shè)計原則第二章 指標:設(shè)定正確的評價標準第三章 流程所有者:為流程企業(yè)設(shè)立新職位第四章 流程員工和基礎(chǔ)建設(shè):支持端到端工作第五章 領(lǐng)導力與文化:創(chuàng)造改變,維持成果第六章 企業(yè)治理和專業(yè)技能:保持流程的正確走向第七章 整合一體第八章 瑞典利樂公司:成功改革的企業(yè)第九章 加美薩公司:打造全公司的流程文化第十章 福爾阿塞斯公司:成果遲遲未現(xiàn)身第十一章 哈特維有限公司:流程不是創(chuàng)可貼第十二章 頂點公司:計劃完美也不夠第十三章 流程成熟度模型:流程工作指南第十四章 流程和企業(yè)成熟度模型(PEMM)

章節(jié)摘錄

企業(yè)英雄的興衰鮑勃是個企業(yè)英雄，人人都愛他。就在上周晚飯后，鮑勃打開了電視機，但他不是真的在看，而是像大多數(shù)晚上一樣思考著工作上的事。突然，他想到自己忘了確認工程設(shè)計部有沒有把新的線路圖放進客戶的貨箱。明早第一件事就是出貨，沒有這個圖，客戶就無法運行設(shè)備?！拔也恢朗裁磿r候回來?！彼麑ζ拮訏佅逻@句話便急匆匆地沖出家門，跳進車，飛速駛向工廠。大門警衛(wèi)杰瑞熱情地對鮑勃打了個招呼，他已經(jīng)習慣鮑勃在白天和夜間的任何時段出現(xiàn)在這里。鮑勃直奔出貨臺。果然，放在那里準備發(fā)出的貨箱里沒有線路圖。鮑勃花了一小時找到一份線路圖的復印件，他把圖放進貨箱并重新密封。午夜時分，鮑勃才回到家。這就是鮑勃總是在做的事。他的老板很賞識他的敬業(yè)，經(jīng)常稱贊他，并為他加薪升職。在過去的兩年里，鮑勃五次獲得“當月最佳員工”的稱號。同事們紛紛效仿，像他那樣在工作中投入更多精力。毫無疑問，鮑勃是偉大的，但問題是他的公司完成工作的方法簡直是場災(zāi)難。鮑勃是忠實且有野心的員工，他努力戰(zhàn)勝了公司混亂的工作流程,被迫成了英雄。他受到贊賞常常是因為彌補了流程中的不足，保住了客戶?，F(xiàn)有的流程總是導致不該發(fā)生的問題，所以鮑勃總是在創(chuàng)造意料之外的應(yīng)急措施。更糟的是，鮑勃的行為以及對這種行為的肯定輕易地強化了一種觀念：每個員工都應(yīng)該靈活地應(yīng)對流程系統(tǒng)。沒有人領(lǐng)悟到只要系統(tǒng)改善了，像鮑勃這樣的英雄是無須存在的。有不計其數(shù)的公司和鮑勃的公司一樣，無條理，無效率。他們?nèi)阅苌娴奈ㄒ焕碛删褪且驗橛絮U勃這樣的員工在不停地查漏補缺。交付訂貨可能花了30天，而其中只有3天涉及實際工作，剩下的時間大家用來討論訂單的某一部分由誰負責，或是讓訂單在收件箱里苦等著被處理。這并不是因為大家懶惰，恰恰相反，大多數(shù)人都想做好工作。他們有工作指標，在為完成任務(wù)而奮斗。他們一心一意地把工作做對、做好，用汗水換來回報，但很少有人懂得被他們狹義理解的工作是如何嵌入公司試圖實現(xiàn)的整體規(guī)劃中的。因此，不同崗位上的員工可能有著不同的工作目的。關(guān)于員工在不同目的下如何工作，我們最喜歡的案例是：一家大型日用消費品公司的銷售人員從一位新客戶手里簽下了一份小額訂單。客戶非常明確：這是一次試驗，如果這家公司能順利交付訂貨，那接下來就可以進行更多的合作。銷售人員明白這次表現(xiàn)的重要性，他在訂單上貼滿了“緊急”和“加速”的標簽后才提交了訂單。訂單從一個部門傳到另一個部門，最終到達發(fā)貨部。發(fā)貨人員掃了一眼訂單，發(fā)現(xiàn)貨品裝不滿一卡車，這會浪費開支。發(fā)貨部經(jīng)理知道自己的獎金取決于是否將物流費用降到了最低，于是下令將貨品先堆放在裝貨處，等發(fā)向同一座城市的貨品能填滿一卡車后再發(fā)貨。顯然我們會為此震驚，但發(fā)貨部經(jīng)理的決定卻是完全合理的。減少貨運開支是他的職責，也是他獲得獎勵的依據(jù)。延遲發(fā)貨并不過分，也非不負責任，因為此時倉促發(fā)貨確實違背了他被要求在工作中施行的原則。他的選擇令人心寒地合乎常理。公司丟失客戶并不是他的錯，是流程系統(tǒng)的錯，發(fā)貨只是這個系統(tǒng)里的一小部分。發(fā)貨部經(jīng)理的工作被狹隘的定義，脫離了大環(huán)境，使得將工作做好不僅幫不了公司，反而會適得其反。這些問題并非只局限在企業(yè)里。政府、學校、醫(yī)療系統(tǒng)都因這些混亂飽受困擾。如果你在過去的幾年里有過重大疾病，你就會懂這場病意味著什么：花數(shù)不清的時間預約看診，在等候室里徒勞地等待，從一個專家轉(zhuǎn)到另一個專家，終日被高額賬單和保險單圍繞著。這種狀況并非偶然。管理者通過將工作細化再細化，分割成越來越小的部分，在一個多世紀的時間里實現(xiàn)了大范圍內(nèi)生產(chǎn)率的提高。因此，現(xiàn)代企業(yè)已演變?yōu)槎鄠€專業(yè)職能部門的集合，像是銷售部、工程設(shè)計部、生產(chǎn)部、運營部和財務(wù)部。在指定部門工作的員工都關(guān)注著同一個部門目標——廣告部推動銷售，發(fā)貨部運輸產(chǎn)品，采購部購買部件——他們向部門主管匯報工作，主管評價他們的表現(xiàn)，根據(jù)部門自己的規(guī)定進行獎懲。我們現(xiàn)在的運作方式沿襲于工業(yè)革命。革命早已結(jié)束，從中誕生的工作組織方式卻在這個越來越小、越來越快、競爭越來越激烈的世界里存活下來。可它早已失去效用，你只需想想過去幾年里的“災(zāi)難”就會明白。全球經(jīng)濟在懸崖邊搖搖欲墜，通用和克萊斯勒在破產(chǎn)進程中重組，成百上千萬員工——眾多企業(yè)口中“我們最寶貴的財富”——丟了工作，丟了退休金，丟了自己的家。在當今的信息時代，顧客擁有至高無上的地位。你知道現(xiàn)在比價購物是多么的容易。想買臺新的平板電視，只需幾分鐘，你就能在網(wǎng)上搜到很多規(guī)格參數(shù)和價格。點一個按鈕，兩天后電視機就送來了。你的客戶也可以這么做。假設(shè)一個客戶在你的公司下了一個訂單，他不會在意產(chǎn)品是在德克薩斯設(shè)計的，部件是在西班牙和巴西生產(chǎn)的，而成品是在土耳其組裝的。國際化公司總是強調(diào)自己是全球化的，可區(qū)別在于，盡管國際化公司可能在其他國家設(shè)有銷售辦事處或生產(chǎn)廠，他們卻從不會前進一步將各個部分進行一致性整合。這迫使客戶也因公司內(nèi)部混亂受到影響：不同幣種不同價格，不同貨源不同發(fā)貨安排，解決問題時有語言障礙。真正的全球化公司能打破國家之間的障礙，使顧客獲得更簡單、更透明的體驗。他們懂得顧客只是想以實惠的價格在他們有需要的時間和地點買到質(zhì)量過硬的產(chǎn)品。如果你的公司像鮑勃的公司那樣混亂，你的客戶也不會注意甚至根本不會在乎員工在完成訂單時的英雄事跡。但總有一天你會丟失客戶，可能因為鮑勃沒有及時挽救工作，可能因為聰明的對手放低了價碼。這不是“如果”的問題，而是“何時”的問題，是時候讓我們的工作變得更快、更省、更好。更快、更省、更好——生意中的三位一體，令人向往，卻不易實現(xiàn)。做到更快更省，就做不到更好。做到更省更好，就做不到更快。做到更好更快，就做不到更省。總有一些障礙阻擋我們同時實現(xiàn)三個目標。這樣的事情不會再發(fā)生了，只要你相信一個簡單的概念——組織工作的方法能改變一切。有一種方法能代替誕生于工業(yè)革命的無條理的工作流程，讓我們同時實現(xiàn)更快、更省、更好。目標并不能輕易達成，也不會一夜之間實現(xiàn)，但對那些已熟練掌握此方法的管理者來說，最終的結(jié)果是驚人的。工作不是一系列分散的步驟，而是一個端到端的連續(xù)體。員工不會再全身心地只關(guān)注自己的工作，絲毫不知自己的工作將如何影響同事的工作能力甚至影響到客戶。他們會考慮整體，而非局部；考慮結(jié)果，而非行動；考慮集體，而非個人。獨立的板塊會無縫地合并，形成統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)。所有員工只有一個目標：客戶滿意。邁克爾?哈默在1993年出版的《企業(yè)再造》中首先提出了端到端流程概念。經(jīng)過17年的宣講教學，以及見證了端到端流程在越來越多的企業(yè)中體現(xiàn)出巨大的潛力，我們可以確信這種安排工作的方式能讓任何組織實現(xiàn)更快、更省、更好的目標。本書的目的即在于推廣這樣的工作方法，使這種新方法走入每一家想在國際經(jīng)濟中競爭與發(fā)展的企業(yè)?！镀髽I(yè)再造》說明了為什么端到端流程優(yōu)于其他工作方法，而《再造奇跡》將教會你如何利用這個簡單的概念去增加收益，提升競爭力。端到端流程將改變你和你所有員工的工作方式。它需要你徹底地重新理解你的工作，進化你的工作方法。實行端到端流程中的最難點即在于維持努力的成果。有一種趨勢是企業(yè)在流程實行初期獲得大量收益時就宣布勝利，好一點的企業(yè)能繼續(xù)堅持下去，而有的則返回沿用舊的流程。在這里停止前進的步伐，企業(yè)將無法實現(xiàn)未來更大的收益。如果你認為流程就是些紙上談兵的流程圖表，那就大錯特錯了。流程關(guān)系著你用全新的方法運營企業(yè)，實現(xiàn)目標，讓客戶滿意。它覆蓋了企業(yè)的方方面面，從技術(shù)應(yīng)用到銷售人力全部囊括在內(nèi)。它會讓所有員工的工作方法變得積極有效。我們將花一點時間說一說我們的客戶之一——在此稱其為安德朗航天公司——是如何在端到端流程的幫助下獲得了翻天覆地的改變。2004年年末，航空電子零部件及系統(tǒng)的大型生產(chǎn)商安德朗航天公司遭遇了一個嚴峻的問題：他們最大的客戶決定不再與他們合作。雙方合作的一般流程是，客戶將需求告知安德朗，安德朗反饋給他們一份圖解表——對即將制造的特定系統(tǒng)的描述說明——以及報價和交貨期。如果客戶同意，安德朗即獲得一份訂單。而他們接下來的流程則是典型的缺乏條理。安德朗幾乎從未按時交貨，系統(tǒng)投入使用后也經(jīng)常發(fā)生質(zhì)量問題——組裝過程出錯，零部件損壞或缺失，抑或是價格清單有誤?？蛻糁芷谛缘貙Π驳吕拾l(fā)怒，威脅他們要迅速解決問題。安德朗承諾會改變工作方式，將工作做得更好，但結(jié)果從未改變。最終，客戶告訴安德朗他們將有60天的時間退出，合作關(guān)系到此為止。事情發(fā)生在安德朗剛剛引入端到端流程之時。我們將檢查安德朗的保障流程，力求將端到端思維和技術(shù)應(yīng)用于安德朗的業(yè)務(wù)中。這次事件給了我們一次絕佳的機會證明端到端思維能改變現(xiàn)狀。如果我們能重新設(shè)計安德朗的流程，挽回與大客戶的合作關(guān)系，安德朗將大大提升企業(yè)的可信度，因為他們與其他客戶之間也存在著相同的問題。這不是安德朗第一次試圖解決問題。他們曾嘗試實行被過分吹捧的六西格瑪管理理論（Six Sigma）——實現(xiàn)不斷進步的統(tǒng)計學方法，但毫無效用。六西格瑪理論不適合安德朗這一事實可以說明問題并不在于執(zhí)行力，而在于工作方法。安德朗的流程實在糟糕。首先，我們將部分負責處理客戶需求和下訂單的部門人員組成跨職能小組進行會議，員工來自銷售部、客戶服務(wù)部、工程設(shè)計部、生產(chǎn)運營部，等等。我們梳理了整個工作流程，從客戶詢價到已發(fā)貨產(chǎn)品，所有流程都在紙上記錄成圖。最值得注意的是在此之前，安德朗的員工中沒有任何一個人對流程有從頭到尾的認識。他們只知道自己的工作以及自己的部門應(yīng)該做些什么，沒有人對整個流程有宏觀的了解。我們在紙上畫下的流程圖長達3.6米。流程始于客戶來電向銷售代表描述自己所需。接著工程設(shè)計部進行產(chǎn)品設(shè)計，指定系統(tǒng)所采用的零部件，制作出技術(shù)上合理有效的產(chǎn)品規(guī)格書。此時客戶服務(wù)部進入流程，決定設(shè)計造價，向客戶提供報價和交貨期?？蛻艚邮軋髢r后，客戶服務(wù)部檢查所有零部件是否都有庫存。如有庫存，客戶服務(wù)部即與庫房部聯(lián)系，將所有部件送往生產(chǎn)部進行系統(tǒng)組裝并發(fā)貨。如庫存不足，客戶服務(wù)部將通知材料部采購缺少的部件或替代品。流程看似簡潔明了，可實際情況卻是毫無協(xié)調(diào)性的混亂。最根本的問題是每個人都只關(guān)注自己的工作，沒有人知道或關(guān)心其他人在做些什么。他們都想把工作做好，可結(jié)果卻總不盡如人意。?工程設(shè)計部發(fā)現(xiàn)了一個問題或想到了一個更好的設(shè)計，但他們卻不通知其他部門，而是直接與客戶公司的相關(guān)人員聯(lián)系進行設(shè)計修改，繞過了安德朗的其他員工及客戶方的采購人員，導致了整體的混亂。?零部件庫存不足時，材料部會聯(lián)系工程設(shè)計部決定使用哪些替代部件。這類協(xié)商往往長達數(shù)周。部件更換也會導致價格清單與實際有出入，因為替代部件與原部件的價格不一定相同。?客戶服務(wù)部要確保訂單的準確度。但明知會延誤商定好的交貨期，他們?nèi)詴〝?shù)周時間核對清單。?材料部可能會將客戶服務(wù)部計劃納入訂單的零部件分配給另一個客戶。?銷售代表從毛利潤中獲益，他們可能會將整個訂單暫時擱置，等待供貨商提供更便宜的零部件。最終的延誤加倍了連鎖反應(yīng)。當訂單投入制造時，時間已剩不多，組裝工人在高強度壓力下容易出錯，損壞設(shè)備。運送延誤訂單也會產(chǎn)生超額運費，從而提高了成本。不僅如此，遲到的產(chǎn)品也會被堆進客戶擁擠不堪的收貨區(qū)，沒有單獨的存放空間。導致這些結(jié)果的原因不是能力不足，也不是惡意或愚蠢。安德朗的員工個個聰明過人，訓練有素，有很高的積極性，但他們都只是在缺少協(xié)調(diào)的情況下做著不同的事情。他們在各自的崗位上盡可能地做到最好，覺得自己有權(quán)力做一切自認為最佳的決定，包括直接與客戶進行協(xié)商，完成具體的工作。他們有著不同的關(guān)注點，每一個部門都有各自的目標和指標，比如訂單準確度、庫存周轉(zhuǎn)、毛利潤。每個部門的指標都不相同，且沒有任何一個指標與客戶方相關(guān)。沒有人負責從客戶需求到按時出貨的整個流程。因為沒有負責人，所以也沒有人關(guān)注到這一點。和絕大多數(shù)企業(yè)一樣，安德朗也因部門分工受到極大影響。工作與工作執(zhí)行者被割裂地分成眾多小板塊，每個人只關(guān)注整個工作中的一小部分，有著自己的日程安排和指標。安德朗的癥狀非常典型：無視宏觀流程，忽視他人工作，極度缺少對客戶滿意和業(yè)務(wù)結(jié)果的責任感。不及時處理，危害可能是致命的。在我們梳理安德朗公司工作流程的實際情況時，小組成員都感到驚訝。耳邊不停地傳來員工的感嘆：“我完全不知道我們是這樣工作的”，“我們究竟為什么要這么做”、“這樣工作太荒唐了”。從端到端角度審視工作給大家?guī)砹诵碌膯l(fā)。小組將整個流程中的94個步驟按“增值型”、“非增值型”和“浪費型”進行分類?！霸鲋敌汀惫ぷ魇侵赣煽蛻糁Ц兜闹苯幼饔糜趯崿F(xiàn)目標結(jié)果的工作?！胺窃鲋敌汀保ɑ颉皹I(yè)務(wù)運作型”）工作是指流程運行必備的企業(yè)內(nèi)務(wù)工作：如核對、跟單、調(diào)整主次、設(shè)定日程等客戶不會關(guān)心的工作?！胺窃鲋敌汀惫ぷ魇侵薪楣ぷ?，不直接作用于結(jié)果，只確保其他工作能順利進行?！袄速M型”工作包括重復性勞動、錯誤、撰寫沒有人閱讀的報告等。在94個步驟中，只有11個步驟是增值性工作，與顧客相關(guān)。其他步驟全都是無意義的或內(nèi)務(wù)性工作。安德朗的第一個決定即為企業(yè)重組。這個決定很常見，很多管理者都覺得一個新的組織結(jié)構(gòu)能解決一切問題。有位管理者還說重組是她的企業(yè)核心能力。重組也許可以為決定或行動提供一時的保障，但長期的工作效果問題的根本原因并不在于誰向誰匯報工作，而在于工作本身是如何安排與執(zhí)行的。所以我們堅持改變工作方式的做法。在安德朗現(xiàn)有流程功能失常的問題上達成一致意見后，我們開始著手創(chuàng)建新的流程。舊流程引發(fā)問題的根本原因是分工零散，所以新流程將采用集中的形式。在此案例中，我們建議設(shè)立兩位流程總負責人，一位是唯一可與客戶接觸的單點聯(lián)系人，另一位負責發(fā)現(xiàn)和解決流程運行中的問題。被選出的兩位總負責人不但擁有良好的專業(yè)知識，而且能完全理解端到端流程的潛力，他們的想象力和膽識能在設(shè)計新流程的過程中發(fā)揮重要作用。阿莫爾曾是安德朗的銷售一把手。在新流程運行初期，他成為面向客戶的單點聯(lián)系人。他的角色包括銷售代表和客服代表，并負責收集工程設(shè)計資料。在工作中，他首先記錄下客戶需求，設(shè)計產(chǎn)品方案，接著檢查庫存，提出報價和交貨期。他可以在需要時向工程設(shè)計部請求技術(shù)支持，但所有與客戶的溝通只由他一人負責與執(zhí)行。阿莫爾宏觀地掌握著整個流程。客戶接受報價確定訂單后，流程由運行負責人簡接手。她需確保系統(tǒng)組裝所需要的零部件全部在庫，可投入制造。如庫存不足，簡負責采購并確保部件能及時到貨。此外，她還負責確認生產(chǎn)部已計劃安排好組裝工作，等零部件到達后能即刻展開工作。和阿莫爾一樣，簡也可以請求其他員工支持，但在訂單確定后，一切與客戶的溝通只能由簡一人負責。這兩條新的流程線路意味著大部分舊流程中的非增值型工作已被取消，如檢查客戶信用度、不同部門反復確認訂單等，浪費型工作也已不復存在。新的流程只有28個步驟，包括原有的11個增值型工作和17個非增值型內(nèi)務(wù)工作。新的流程不再自由散漫、無協(xié)調(diào)性，而是形成有紀律的集中型工作方式。兩位技能全面且責任心強的負責人從頭至尾掌控著整個工作。為了確保每個人都能堅守自己的崗位，包括阿莫爾和簡在內(nèi)的“訂單到現(xiàn)金流程”中的所有員工都將按同一個指標進行評價和獎勵。這個指標就是“按時交貨”。我們花了近3個月的時間創(chuàng)建新的流程，之后與第一個客戶進行了為期六周的合作，結(jié)果令人贊嘆。在舊模式下，安德朗的準時交貨率僅為15%，而在新模式下，準時交貨率超過了90%。以往，安德朗公司詢價到報價的過程要花費48小時，而現(xiàn)在時間縮短為僅6小時。發(fā)貨系統(tǒng)的效率也提高了近一倍。不僅如此，混亂和時限壓力的減少使錯誤和損害也相應(yīng)減少，流程人員數(shù)量的縮減也降低了產(chǎn)生誤會的概率。“完美訂單”——訂單正確，交貨準時，設(shè)備完好，資料齊全，從曾經(jīng)不到10%的比例躍至現(xiàn)在的85%。與安德朗停止合作的大客戶震驚于我們的成果，他們的回復正如我們所料：合作恢復，次年業(yè)務(wù)量將增長34%。這超出了我們預計的最好結(jié)果（25%）。更錦上添花的是，安德朗本需再聘請12名員工來應(yīng)對這樣的業(yè)務(wù)增長，而在新的流程下，只需再聘請2名即可?？傮w上來說，與該客戶合作產(chǎn)生的毛利率將提升1倍。配備新的流程后，安德朗已有能力應(yīng)對甚至更大的業(yè)務(wù)增長。更快、更省、更好——實現(xiàn)三位一體只需用端到端思維看待工作，重新理解工作，將所有員工的目標調(diào)節(jié)一致。端到端企業(yè)流程并不是一個復雜的概念。有些企業(yè)在給員工解釋流程時說：“看看左邊，看看右邊。”意思就是員工不能僅關(guān)注自己的工作，還要考慮到前后的工作，要認識到整個工作的目的在于為客戶創(chuàng)造價值。端到端流程不僅適用于訂單履行或訂單采購這樣的常規(guī)性工作，它同樣適用于創(chuàng)造性工作，包括產(chǎn)品開發(fā)和需求拓展。全部三種流程都可以端到端方式實現(xiàn)：核心流程（如產(chǎn)品開發(fā)、客戶獲取、訂單履行）、保障流程（如信用資料收集、人力開發(fā)）、管理流程（如戰(zhàn)略計劃）。端到端流程并不是規(guī)范或體制的建立，想象力和創(chuàng)造力仍有機會得到發(fā)揮。有一名工程設(shè)計人員曾抱怨端到端流程會阻礙他的創(chuàng)造力，CEO則對他說：“我希望你充滿創(chuàng)意，但你的創(chuàng)意必須作用于產(chǎn)品，而非流程?！蔽覀冏哌M潛在用戶的辦公地點，即可從辦公桌及電腦上的便條數(shù)量判斷出該企業(yè)的流程導向度。一般來說，便條數(shù)量越多，企業(yè)的流程導向度越低。大量便條說明每個人的工作方式都不相同，且經(jīng)常采用臨時策略。而實施端到端流程后，員工再無須依賴便條的提醒。端到端流程雖不復雜，我們也不會認為它能在極短的時間內(nèi)得以實現(xiàn)。請記住，這個流程是對工作組織方式進行徹底的改良，它涉及企業(yè)中的每一個人。有些人可能無法短期內(nèi)適應(yīng)改變，這取決于為了實現(xiàn)端到端流程企業(yè)所經(jīng)歷的改革程度。獎勵政策和匯報機制都將改變，管理權(quán)和責任將流向企業(yè)的更深處。你可能需要變身為講師，抓住每一個機會講解端到端流程的改造力量。即使如此，仍會有人不理解或不喜歡新的流程。你需要多花點時間去說服他們。如果最終仍無法獲得他們的認同，那只能請他們離開。留下的員工將感受到從未有過的挑戰(zhàn)，其中大多數(shù)人都會愿意迎難而上。許多員工也會從自己的利益出發(fā)成為端到端流程的宣講者。你付出的努力越多，就越會吃驚地發(fā)現(xiàn)你的組織正穩(wěn)步地向高性能流程企業(yè)進步。從事流程工作多年的企業(yè)人員告訴我們，他們總是在尋找新的方式實施流程，旨在改善現(xiàn)有工作，提高客戶滿意度?？梢姡\行端到端流程是一次無終點的旅程。為了實現(xiàn)端到端流程的順利運行，在每個階段都需要一定量的密集型工作。流程工作的重心在于挖掘客戶所需，從而更好地服務(wù)客戶。這個重心必須與企業(yè)自身利益（企業(yè)的業(yè)務(wù)需要）相平衡。在初期，實現(xiàn)平衡有一定的難度。從過去的經(jīng)歷中我們總結(jié)出九條至關(guān)重要的高級組織原則，它們將在流程實施中發(fā)揮重要指導作用。在之后的章節(jié)里，我們將詳述這九大原則及它們之間的關(guān)聯(lián)，并引入豐富的企業(yè)案例。對于流程實施失敗的企業(yè)和高知名度企業(yè)，我們將使用化名，避免損害其形象或泄露其商業(yè)機密。現(xiàn)在我們再來復習一下安德朗航天公司的案例，回顧從分析問題到提出端到端解決方案的整個過程，并對各章節(jié)的主要內(nèi)容進行簡單介紹。第一章主要是關(guān)于新端到端流程的設(shè)計工作。流程設(shè)計必須考慮到企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。安德朗的組織結(jié)構(gòu)混亂、低效，特點是冗余工作極多，員工對他人工作缺乏了解，幾乎完全忽視了客戶需求和滿意度。從端到端流程的角度審視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時，很多極端嚴重的問題會立即顯現(xiàn)。在設(shè)計新流程的過程中，也會發(fā)現(xiàn)其他問題。端到端流程有解決一切問題的潛力。大多數(shù)企業(yè)制定了錯誤的指標，他們允許各部門采用不同的評價方案。每個部門朝不同的目標努力，就會產(chǎn)生不協(xié)調(diào)的結(jié)果。安德朗就是典型的例子。在第二章中，我們將詳述以成功實施端到端流程為目的下的指標設(shè)定問題，如何以及為何要設(shè)定這樣的指標。變革過程往往需要重新定義企業(yè)目標，而這個目標幾乎永遠是“開發(fā)并留住客戶”。與實現(xiàn)這個目標相關(guān)的指標才是重要的。安德朗公司運行端到端流程后發(fā)生的最深層改變是管理人員角色的轉(zhuǎn)變。職能領(lǐng)導不再負責管理獨立的板塊。取而代之的是個人——流程所有者——享有獨立的權(quán)力更改流程和工作執(zhí)行方式。第三章我們將重點介紹流程所有者。流程所有者和職能經(jīng)理緊密合作是成功運行端到端流程的必備要素，這要求流程所有者和職能經(jīng)理都能從觀念上進行轉(zhuǎn)變。員工在企業(yè)中的工作表現(xiàn)不僅與評價和獎勵政策有關(guān)，也與企業(yè)支持相關(guān)。第四章內(nèi)容主要涉及員工，即流程中的“執(zhí)行人”，以及基礎(chǔ)建設(shè)，即支持員工工作的必備條件。從安德朗的案例可知，重新設(shè)計工作流程和指標將根本上改變員工的工作方式。員工不必再被無用的報告拖累，也無須再經(jīng)常移交責任。安德朗的員工都會變身“專業(yè)人士”，只做他們該做的事，不再浪費時間和精力。并非所有人都樂于接受新的方式，有的人會自愿或被迫離開。留下的并信任端到端流程的員工會面臨更具挑戰(zhàn)性的局面，變得越來越積極和高效，遠遠超出你的想象。他們會成為你最寶貴的財富。新的工作方式需要的新的基礎(chǔ)建設(shè)來支持。安德朗應(yīng)為端到端流程變革中留下的專業(yè)人員建立新的薪酬方案、培訓和發(fā)展機會、工作匯報結(jié)構(gòu)和必備設(shè)施（多屬IT范疇）。沒有企業(yè)能在錯誤的領(lǐng)導下生存與發(fā)展。第五章將介紹領(lǐng)導者的必備素養(yǎng)。領(lǐng)導者必須理解端到端流程的戰(zhàn)略內(nèi)涵，能平衡客戶需求和業(yè)務(wù)需求。安德朗領(lǐng)導者最初沖動地決定重組企業(yè)結(jié)構(gòu)，這是很多領(lǐng)導人都會犯的經(jīng)典錯誤。幸運的是他們樂于聽取他人的意見，很快就明白如果不能宏觀地看待企業(yè)和客戶，端到端流程將必定無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。第五章還將介紹成功的領(lǐng)導者在實施端到端流程的過程中會創(chuàng)建的企業(yè)文化。理解并接納端到端流程后，領(lǐng)導者必須組織宣講，讓整個企業(yè)認同該流程，讓員工們認定這是實現(xiàn)客戶滿意，留住客戶，進而提高自身職業(yè)安全感的最佳方案。安德朗的經(jīng)歷告訴我們，企業(yè)文化變革會立刻受到部分員工的肯定，同時也受到部分員工的排斥。領(lǐng)導者必須反復宣傳流程，使眾多持中立立場的員工認同其潛力。只有這樣才能維持變革的效果。第六章的主題是企業(yè)治理和專業(yè)技能。企業(yè)治理是實施端到端流程的機制，是處理細節(jié)工作的框架結(jié)構(gòu)，如目標設(shè)定和資源分配。簡而言之，它是治理端到端流程的過程，其首要功能之一是確保企業(yè)擁有一批不僅懂得流程實施還能教授流程應(yīng)用的專業(yè)型骨干人才。本書的第二部分從第七章開始，詳述了如何整合九條原則，構(gòu)建以流程為中心的企業(yè)。第八章至第十二章是五個企業(yè)案例分析。案例中的企業(yè)均實施了端到端流程，但結(jié)果卻大相徑庭。其中，利樂集團和加美薩公司是非常成功的案例。另外三家化名企業(yè)盡管也勇敢地嘗試了改革，卻最終以失敗告終。我們希望這些案例能闡明端到端流程的優(yōu)勢，解釋問題的來源和處理方法，能讓你覺得踏上端到端的旅程是非常值得的嘗試。本書的第三部分，即第十三章，將引入流程和企業(yè)成熟度模型（PEMM）作為理論框架，幫助你計劃和評估以流程為基礎(chǔ)的改革工作。

媒體關(guān)注與評論

“這本書展現(xiàn)了流程改革在日益激烈的競爭時代所具有的革命性潛力，內(nèi)容深入淺出，切合實際，蘊含著極具實用價值的商業(yè)智慧，讓人耳目一新，是處于任何階層的企業(yè)家、領(lǐng)導人和管理者都能立即應(yīng)用于實踐的法寶。”——《出版人周刊》（Publishers Weekly）“《再造奇跡》強烈建議廢除不必要的工作和流程。通過眾多極具說服力的企業(yè)案例，邁克爾?哈默和麗莎?赫舍曼向我們展示了如何憑借專業(yè)技能、文化、領(lǐng)導力和治理手段大幅度減少工作延遲，節(jié)省成本，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型?！薄~克爾?尤西姆（Michael Useem），美國賓夕法尼亞大學管理學教授、沃頓商學院領(lǐng)導與變革中心主任，曾著有《大決策、大教訓》?！斑~克爾?哈默讓全世界深刻認識到了工作方法的重要性。書中展示了一系列企業(yè)案例，從實際出發(fā)分析了嘗試轉(zhuǎn)型的企業(yè)會面臨的挑戰(zhàn)，進一步擴展和深化了流程知識。此書也率先提出了流程及文化管理中的“端到端”理念，不容錯過！”——萊恩?史科萊斯格（Leonard A.Schlesinger），巴布森學院校長“邁克爾?哈默是偉大的。他不僅提出了重大的突破性理念，且堅持不懈，時刻關(guān)注著這些理念是否切實可行，是否能解決工作中日復一日出現(xiàn)的問題，是否能幫助管理者讓企業(yè)變得更快、更省、更好?！薄?查蘭（Ram Charam），曾著有《執(zhí)行》、《人才管理大師》

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“這本書展現(xiàn)了流程改革在日益激烈的競爭時代所具有的革命性潛力，內(nèi)容深入淺出，切合實際，蘊含著極具實用價值的商業(yè)智慧，讓人耳目一新，是處于任何階層的企業(yè)家、領(lǐng)導人和管理者都能立即應(yīng)用于實踐的法寶?！?——《出版人周刊》（Publishers Weekly） “本書強烈建議廢除不必要的工作和流程。通過眾多極具說服力的企業(yè)案例，邁克爾?哈默和麗莎—赫什曼向我們展示了如何憑借專業(yè)技能、文化、領(lǐng)導力和治理手段大幅減少工作延遲，節(jié)省成本，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型?！?——邁克爾?尤西姆（Michael Useem），美國賓夕法尼亞大學管理學教授、沃頓商學院領(lǐng)導與變革中心主任，曾著有《大決策、大教訓》 “邁克爾?哈默讓全世界深刻認識到了工作方法的重要性。書中展示了一系列企業(yè)案例，從實際出發(fā)分析了嘗試轉(zhuǎn)型的企業(yè)會面臨的挑戰(zhàn)，進一步擴展和深化了流程知識。此書也率先提出了流程及文化管理中的“端到端”理念，不容錯過！” ——萊恩?史科萊斯格（Leonard A.Schlesinger），巴布森學院校長 “邁克爾?哈默是偉大的。他不僅提出了重大的突破性理念，且堅持不懈，時刻關(guān)注著這些理念是否切實可行，是否能解決工作中日復一日出現(xiàn)的問題，是否能幫助管理者讓企業(yè)變得更快、更省、更好?！?——拉姆?查蘭（Ram Charam），曾著有《執(zhí)行》、《人才管理大師》

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