中國(guó)首屆MBA管理案例評(píng)選 百優(yōu)案例集錦 第3輯

內(nèi)容概要

　　本叢書分為4輯，均為入選“中國(guó)首屆MBA管理案例評(píng)選百優(yōu)案例”的作品。入選案例涵蓋了11個(gè)管理學(xué)科領(lǐng)域，反映了目前國(guó)內(nèi)較高水平的管理案例編寫現(xiàn)狀。叢書不僅有利于引起各高校對(duì)管理案例編寫與教學(xué)的重視，更為優(yōu)秀的中國(guó)MBA案例提供了一個(gè)全方位展示的舞臺(tái)，極大地促進(jìn)了我國(guó)管理案例領(lǐng)域的發(fā)展。
　　第3輯收錄了人力資源管理、組織行為學(xué)、項(xiàng)目管理及創(chuàng)業(yè)管理學(xué)科領(lǐng)域的25篇管理案例，無論是內(nèi)容編寫、評(píng)選流程還是評(píng)審專家，在本學(xué)科領(lǐng)域中都有很強(qiáng)的典型性和代表性。
　　叢書不僅適合MBA學(xué)員、經(jīng)濟(jì)管理類研究生、本科生作為教材使用，而且非常適合短期管理課程、企業(yè)各級(jí)管理人員的實(shí)務(wù)學(xué)習(xí)及參考。

書籍目錄

人力資源管理
 H公司的跨文化沖突與融合
 華榮公司的管理措施為什么沒有取得預(yù)期效果
 華立公司的績(jī)效考核
 Y一代怎么了
 “成都統(tǒng)一”銷售人員管理案例
 誠(chéng)運(yùn)集團(tuán)總部員工薪酬方案
 G公司:薪酬制度變革
 東海大學(xué)生物科技有限公司改革中的辭職風(fēng)波
 選拔總經(jīng)理
 ANC電子有限公司的人力資源流失
 GDC公司內(nèi)部的文化沖突
 大眾服裝貿(mào)易有限公司的績(jī)效考評(píng)
 SG動(dòng)力:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的人力資源TOP模型
組織行為學(xué)
 中興通訊的組織變革
 長(zhǎng)虹新帥上任
 中銀地產(chǎn)武漢公司的管理團(tuán)隊(duì)重建
 組織變革:WTB成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的探索與實(shí)踐
 潞安集團(tuán)的“工作導(dǎo)師制”
 M汽車貿(mào)易公司的沖突管理
 泰古百貨公司約翰總經(jīng)理的困惑
項(xiàng)目管理、創(chuàng)業(yè)管理
 奧琦瑋信息科技(北京)有限公司——?jiǎng)?chuàng)業(yè)與成長(zhǎng)
 上海海庭環(huán)境工程有限公司的創(chuàng)業(yè)
 項(xiàng)目經(jīng)理小劉的困惑
 A企業(yè)信息化項(xiàng)目管理案例
 叫板麥當(dāng)勞的“真功夫”快餐

章節(jié)摘錄

　　3 G公司2005年以后的薪酬制度　　3.1 生產(chǎn)線計(jì)件工資制　　2005年，G公司由當(dāng)?shù)匾患掖笮兔駹I(yíng)集團(tuán)收購(gòu)，薪酬制度發(fā)生重大變革。2005年開始實(shí)施銷售底薪加提成制度以及生產(chǎn)線計(jì)件工資制，2007年管理層開始實(shí)行固定工資加考核薪酬制?！　?005年1月隨著G公司被當(dāng)?shù)孛駹I(yíng)集團(tuán)收購(gòu)后，集團(tuán)要求在生產(chǎn)線推行計(jì)件工資制，遭遇到生產(chǎn)車間和工人的反對(duì)。經(jīng)過反復(fù)的開會(huì)溝通，向工人多次講明搞計(jì)件工資的目的不是要降工資而是為了體現(xiàn)多勞多得，最后得到了工人的理解，于2005年5月開始試推行。2005年和2006年，G公司面料市場(chǎng)需求突然變得異常火爆，剛剛推行計(jì)件工資制的生產(chǎn)線員工得到了很大的實(shí)惠，生產(chǎn)效率得到大幅度的提高。計(jì)件工資制得到了各層次人員的擁護(hù)?！　∮?jì)件工資制經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)施，確實(shí)極大地激發(fā)了員工的勞動(dòng)積極性，但也出現(xiàn)一些問題。G公司的計(jì)件方案是公司先會(huì)同各生產(chǎn)部門進(jìn)行人員編制、測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品定額、確定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品單價(jià)、確定非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品系數(shù)和單價(jià)，然后進(jìn)行一級(jí)分配。一級(jí)分配由公司按照各生產(chǎn)部門的產(chǎn)量質(zhì)量情況計(jì)算分配到各部門，各部門再進(jìn)行二次分配到個(gè)人。各部門的二次分配往往引起爭(zhēng)議和一些員工的不滿。特別是直接操作工和非直接生產(chǎn)人員（輔助性、支持性工種）之間的分配往往存在沖突；不同工種人員，甚至同工種人員之間的攀比嚴(yán)重，員工對(duì)公平性抱怨較多，容易造成矛盾和人員流失。計(jì)件工資制，有利于提高勞動(dòng)效率，但卻容易導(dǎo)致員工過分地關(guān)注產(chǎn)量而忽視質(zhì)量。雖然G公司的計(jì)件方案里主體推行的是一等品計(jì)件制，二等品不計(jì)工資或打折計(jì)算。此外，淡季和旺季的巨大差異比較難以處理，會(huì)造成員工流失。雖然G公司的計(jì)件方案里有派停補(bǔ)貼，但員工的收入淡季比照旺季還是存在很大差距，特別是如果淡季的持續(xù)時(shí)間比較長(zhǎng)，會(huì)造成員工流失率比較高。一位離職的普通操作工對(duì)此頗有抱怨：“旺季我一個(gè)月大概能拿到2200元，淡季我一個(gè)月大概只能拿旺季的一半，也就是1100元，差距太大了，而且大半年時(shí)間處于淡季，所以我就跳槽了?！薄　?.2 銷售底薪加提成制　　G公司原來在上海設(shè)有銷售處，共有兩名外籍銷售人員和一名秘書。從2004年下半年開始，他們不滿薪酬待遇陸續(xù)離開，G公司于2004年11月份招聘了數(shù)名銷售人員，2005年又陸續(xù)招聘了幾名銷售人員和助理，至2006年，銷售和助理人員一共達(dá)到15人左右。從2005年開始，G公司給銷售經(jīng)理推行的是底薪加提成，銷售助理推行的是底薪加年底獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金來源是從銷售提成里拿一部分出來分?！　′N售底薪加提成雖然對(duì)銷售人員有一定的激勵(lì)作用，但經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)施暴露出許多問題。　　G公司銷售按銷售額提成而非利潤(rùn)額，引起許多價(jià)格問題，近幾年產(chǎn)品銷售價(jià)格和毛利率大幅度降低。G公司銷售人員是按照銷售額的1.6%提成（2005年和2006年是按照銷售額的3%提成），而不是按照每個(gè)訂單的利潤(rùn)額，由于G公司給予銷售人員一定的價(jià)格自主權(quán)，導(dǎo)致銷售人員為接單而不惜將價(jià)格壓低，甚至出現(xiàn)多次銷售人員之間為爭(zhēng)奪訂單而報(bào)出不同的“優(yōu)惠價(jià)”，導(dǎo)致客戶不解和不滿。G公司的產(chǎn)品銷售價(jià)格和毛利率大幅度降低?！　　?/pre>








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