中國首屆MBA管理案例評選 百優(yōu)案例集錦 第3輯

內(nèi)容概要

　　本叢書分為4輯，均為入選“中國首屆MBA管理案例評選百優(yōu)案例”的作品。入選案例涵蓋了11個管理學(xué)科領(lǐng)域，反映了目前國內(nèi)較高水平的管理案例編寫現(xiàn)狀。叢書不僅有利于引起各高校對管理案例編寫與教學(xué)的重視，更為優(yōu)秀的中國MBA案例提供了一個全方位展示的舞臺，極大地促進了我國管理案例領(lǐng)域的發(fā)展。
　　第3輯收錄了人力資源管理、組織行為學(xué)、項目管理及創(chuàng)業(yè)管理學(xué)科領(lǐng)域的25篇管理案例，無論是內(nèi)容編寫、評選流程還是評審專家，在本學(xué)科領(lǐng)域中都有很強的典型性和代表性。
　　叢書不僅適合MBA學(xué)員、經(jīng)濟管理類研究生、本科生作為教材使用，而且非常適合短期管理課程、企業(yè)各級管理人員的實務(wù)學(xué)習(xí)及參考。

書籍目錄

人力資源管理
 H公司的跨文化沖突與融合
 華榮公司的管理措施為什么沒有取得預(yù)期效果
 華立公司的績效考核
 Y一代怎么了
 “成都統(tǒng)一”銷售人員管理案例
 誠運集團總部員工薪酬方案
 G公司:薪酬制度變革
 東海大學(xué)生物科技有限公司改革中的辭職風波
 選拔總經(jīng)理
 ANC電子有限公司的人力資源流失
 GDC公司內(nèi)部的文化沖突
 大眾服裝貿(mào)易有限公司的績效考評
 SG動力:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的人力資源TOP模型
組織行為學(xué)
 中興通訊的組織變革
 長虹新帥上任
 中銀地產(chǎn)武漢公司的管理團隊重建
 組織變革:WTB成長轉(zhuǎn)型的探索與實踐
 潞安集團的“工作導(dǎo)師制”
 M汽車貿(mào)易公司的沖突管理
 泰古百貨公司約翰總經(jīng)理的困惑
項目管理、創(chuàng)業(yè)管理
 奧琦瑋信息科技(北京)有限公司——創(chuàng)業(yè)與成長
 上海海庭環(huán)境工程有限公司的創(chuàng)業(yè)
 項目經(jīng)理小劉的困惑
 A企業(yè)信息化項目管理案例
 叫板麥當勞的“真功夫”快餐

章節(jié)摘錄

　　3 G公司2005年以后的薪酬制度　　3.1 生產(chǎn)線計件工資制　　2005年，G公司由當?shù)匾患掖笮兔駹I集團收購，薪酬制度發(fā)生重大變革。2005年開始實施銷售底薪加提成制度以及生產(chǎn)線計件工資制，2007年管理層開始實行固定工資加考核薪酬制?！　?005年1月隨著G公司被當?shù)孛駹I集團收購后，集團要求在生產(chǎn)線推行計件工資制，遭遇到生產(chǎn)車間和工人的反對。經(jīng)過反復(fù)的開會溝通，向工人多次講明搞計件工資的目的不是要降工資而是為了體現(xiàn)多勞多得，最后得到了工人的理解，于2005年5月開始試推行。2005年和2006年，G公司面料市場需求突然變得異?；鸨?，剛剛推行計件工資制的生產(chǎn)線員工得到了很大的實惠，生產(chǎn)效率得到大幅度的提高。計件工資制得到了各層次人員的擁護。　　計件工資制經(jīng)過一段時間的實施，確實極大地激發(fā)了員工的勞動積極性，但也出現(xiàn)一些問題。G公司的計件方案是公司先會同各生產(chǎn)部門進行人員編制、測算標準產(chǎn)品定額、確定標準產(chǎn)品單價、確定非標準產(chǎn)品系數(shù)和單價，然后進行一級分配。一級分配由公司按照各生產(chǎn)部門的產(chǎn)量質(zhì)量情況計算分配到各部門，各部門再進行二次分配到個人。各部門的二次分配往往引起爭議和一些員工的不滿。特別是直接操作工和非直接生產(chǎn)人員（輔助性、支持性工種）之間的分配往往存在沖突；不同工種人員，甚至同工種人員之間的攀比嚴重，員工對公平性抱怨較多，容易造成矛盾和人員流失。計件工資制，有利于提高勞動效率，但卻容易導(dǎo)致員工過分地關(guān)注產(chǎn)量而忽視質(zhì)量。雖然G公司的計件方案里主體推行的是一等品計件制，二等品不計工資或打折計算。此外，淡季和旺季的巨大差異比較難以處理，會造成員工流失。雖然G公司的計件方案里有派停補貼，但員工的收入淡季比照旺季還是存在很大差距，特別是如果淡季的持續(xù)時間比較長，會造成員工流失率比較高。一位離職的普通操作工對此頗有抱怨：“旺季我一個月大概能拿到2200元，淡季我一個月大概只能拿旺季的一半，也就是1100元，差距太大了，而且大半年時間處于淡季，所以我就跳槽了?！薄　?.2 銷售底薪加提成制　　G公司原來在上海設(shè)有銷售處，共有兩名外籍銷售人員和一名秘書。從2004年下半年開始，他們不滿薪酬待遇陸續(xù)離開，G公司于2004年11月份招聘了數(shù)名銷售人員，2005年又陸續(xù)招聘了幾名銷售人員和助理，至2006年，銷售和助理人員一共達到15人左右。從2005年開始，G公司給銷售經(jīng)理推行的是底薪加提成，銷售助理推行的是底薪加年底獎金，獎金來源是從銷售提成里拿一部分出來分。　　銷售底薪加提成雖然對銷售人員有一定的激勵作用，但經(jīng)過一段時間的實施暴露出許多問題。　　G公司銷售按銷售額提成而非利潤額，引起許多價格問題，近幾年產(chǎn)品銷售價格和毛利率大幅度降低。G公司銷售人員是按照銷售額的1.6%提成（2005年和2006年是按照銷售額的3%提成），而不是按照每個訂單的利潤額，由于G公司給予銷售人員一定的價格自主權(quán)，導(dǎo)致銷售人員為接單而不惜將價格壓低，甚至出現(xiàn)多次銷售人員之間為爭奪訂單而報出不同的“優(yōu)惠價”，導(dǎo)致客戶不解和不滿。G公司的產(chǎn)品銷售價格和毛利率大幅度降低?！　　?/pre>








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