集團管控大趨勢
出版時間：2008-9 出版社：科學 作者：白萬綱 頁數(shù)：287
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前言
緣起 近年來，西方發(fā)達國家通過控制包括硬通貨在內(nèi)的金融系統(tǒng)、資本市場以及各種尖端技術(shù)，從而掌控了全球戰(zhàn)略的制高點。美國作為西方發(fā)達國家中的翹楚，其國家戰(zhàn)略始終領(lǐng)先一步，高人一籌。美國通過知識產(chǎn)權(quán)與產(chǎn)業(yè)標準管理體系、利益聯(lián)盟協(xié)作體系、優(yōu)勢鎖定與放大系統(tǒng)、軍事霸權(quán)策略等手段確立了其無可撼動的優(yōu)勢?！ ⊥瑫r，以美國為首的西方國家正將其國家大戰(zhàn)略同本國跨國公司戰(zhàn)略進行捆綁，并通過對跨國公司實施強大的管控將其“經(jīng)濟長鞭”的效能發(fā)揮極致，成為當前發(fā)達國家對外擴張、攫取國家利益的主要方式和手段?！ ∠啾戎拢袊鐕镜穆吩诤畏健 ∷甲儭 ‰S著時代的發(fā)展，尤其在全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)無論從組織構(gòu)架還是治理結(jié)構(gòu)等方面都發(fā)生了相當大的變化，集團化企業(yè)已經(jīng)成為公司形態(tài)發(fā)展的主流。而由此帶來的結(jié)果是公司從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的執(zhí)行都將面臨更加明顯的系統(tǒng)性和復雜性。 從華彩“系統(tǒng)論”和“組織智商”的觀點出發(fā)，我們知道，任何一家企業(yè)從誕生之日起就不可避免地要走向復雜，并在一定時期之后成為一個復雜系統(tǒng)，當前，這種復雜性的一個最明顯表現(xiàn)就是單體公司向集團化公司的轉(zhuǎn)變。從整個世界的視角來看，集團化公司已經(jīng)取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流。
內(nèi)容概要
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，全球經(jīng)濟已成為一個交匯融通的大市場。全球企業(yè)間的競爭變得越來越激烈，行業(yè)也變得越來越集中。在波瀾壯闊的全球競爭環(huán)境下，單體公司猶如一葉小舟，不僅抵抗風險能力非常弱，而且往往無法有效利用資本市場，也無法有效抵御敵意收購。而集團化企業(yè)和總部經(jīng)濟卻猶如乘風破浪的巨輪，呈現(xiàn)出顯著的競爭優(yōu)勢。因此企業(yè)的集團化管理和母子公司管控便成為當今業(yè)界的一個熱門話題。本書不僅從歷史的角度闡述了全球母子公司管理流派及發(fā)展趨勢，而且結(jié)合中國企業(yè)集團化發(fā)展的特殊性，深入探究了“集團總部如何創(chuàng)造價值？母子公司管控模式才能使一個集團化公司成為真正的強勢集團？”等一系列問題。而這些問題也正是處于改革大潮中的中國企業(yè)家和公司的管理者們共同關(guān)心的問題?！ ”緯m用于政府機構(gòu)中經(jīng)濟管理和服務部門，大型國有和民營企業(yè)集團管理者，集團型公司的分、子公司的中高層管理人員以及致力于企業(yè)管理的有志之士等，同時也可以作為經(jīng)管類在校學生的參考用書。
作者簡介
白萬綱，華彩咨詢集團董事，工商管理博士。曾任職國際咨詢公司與多家集團型企業(yè)高層，有十余年的咨詢經(jīng)驗，、目前擔任中共中央黨校國資委分校、浦東干部學院、國家會計學院、清華大學、北京大學、上海交通大學等學府的客座教授，國務院國資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，同時還是多家超大型企業(yè)集團的獨立董事?！ ∷麕ьI(lǐng)的咨詢團隊已為近300家集團型企業(yè)提供了母子公司管控咨詢服務，包括中石油集團、中糧集團、中國移動通信、招商局集團、五礦集團、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、沙鋼集團、廣廈控股等?！ €人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業(yè)》、《母子公司管控109問》、《大國的崛起——國家管控》等。系列管理音像教材：《母子公司管控系統(tǒng)篇》、《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《集團利潤模式》、《母子公司管控十大問題》、《組織智商》、《國家管控》等。
書籍目錄
第一章 關(guān)于母子公司管控第一節(jié) 全球母子公司的管理及其發(fā)展趨勢一、全球母子公司管控的主要流派二、母子公司體系整合的兩種境界第二節(jié) 母子公司體系中的公司治理一、母公司的董事會功能二、母公司對子公司的內(nèi)部控制第三節(jié) 關(guān)于企業(yè)集團化一、集團化的特點二、真正的集團是強勢集團第四節(jié) 全球母子公司管理的發(fā)展趨勢一、治理與管控是當今母子公司管理發(fā)展的趨勢二、母子公司管理過程中的一些管理誤區(qū)本章小結(jié)第二章 華彩母子管控理論介紹第一節(jié) 治理、管理與管控一、關(guān)于治理二、出資人不到位三、管理與管控第二節(jié) 母子管控的類型一、四種基本的母子管控類型二、案例：國際著名零售商A第三節(jié) 管控模式一、管控模式的四個層次二、集團公司管控之難三、集團公司管控中常見的問題第四節(jié) 華彩母子公司管控的核心解決方案一、母子公司的核心解決方案：治理+管理+控制二、母子公司管控主要著眼點三、華彩母子公司管控體系第五節(jié) 國有企業(yè)集團公司母子管控的一些探討一、公司上市與母子管控二、國有企業(yè)的母子管控問題本章小結(jié)第三章 管控基礎——公司治理體系第一節(jié) 母公司的治理結(jié)構(gòu)一、董事會治理在中國的問題二、如何建立一個有效的母公司董事會三、公司治理中董事會的運作圖（3.2）四、母公司對子公司的治理與管控思路第二節(jié) 子公司的治理結(jié)構(gòu)一、母子公司中子公司的治理結(jié)構(gòu)二、母公司董事會對子公司公司治理的影響第三節(jié) 設計治理管控的六大步驟第四節(jié) 治理管理有條件和局限性本章小結(jié)第四章 集團戰(zhàn)略——投資組合和業(yè)務組合第一節(jié) 投資組合戰(zhàn)略第二節(jié) 業(yè)務組合戰(zhàn)略本章小結(jié)第五章 集團戰(zhàn)略——橫向戰(zhàn)略第一節(jié) 橫向戰(zhàn)略概述一、什么是橫向戰(zhàn)略二、如何制定橫向戰(zhàn)略第二節(jié) 母子公司的關(guān)聯(lián)一、有形關(guān)聯(lián)二、無形關(guān)聯(lián)三、競爭者關(guān)聯(lián)四、缺失關(guān)聯(lián)五、未來或有關(guān)聯(lián)第三節(jié) 管理關(guān)聯(lián)一、關(guān)聯(lián)的價值二、關(guān)聯(lián)變革三、關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)、強化和固化第四節(jié) 橫向戰(zhàn)略一、共享價值活動二、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略姿態(tài)三、區(qū)分及管理目標四、制度化發(fā)掘關(guān)聯(lián)五、通過并購重組加強或創(chuàng)造關(guān)聯(lián)六、建立橫向組織與制度保證實施七、構(gòu)筑管理與資源平臺八、橫向戰(zhàn)略創(chuàng)造價值的途徑九、橫向協(xié)調(diào)的模式設置十、橫向組織設計本章小結(jié)第六章 組織體系整合第一節(jié) 母子公司組織體系整合的決定因素一、戰(zhàn) 略二、業(yè)務流程三、信息技術(shù)四、市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境五、管控的需要第二節(jié) 集團總部的核心職能一、總部功能定位二、總部功能如何實現(xiàn)三、集團治理、管控系統(tǒng)與管理的協(xié)同四、聯(lián)結(jié)性流程和制度五、總部與子公司的權(quán)責界面第三節(jié) 集團總部的定位第四節(jié) 子集團和下屬公司的定位一、子集團（事業(yè)部）的定位二、下屬公司的定位本章小結(jié)第七章 管控模式第一節(jié) 集團化的整合模式第二節(jié) 管控的導向一、價值管理導向二、增長導向三、安全導向四、轉(zhuǎn)型導向五、階段導向六、能力和機制導向第三節(jié) 管控的形態(tài)一、投資管控型二、財務控制型三、戰(zhàn)略控制型四、制度控制型五、組織控制型六、職能控制型七、業(yè)務控制型八、核心人員控制型九、核心資源管控型第四節(jié) 全球知名企業(yè)管控模式案例研究一、案例一：戰(zhàn)略控制型——華潤二、案例二：組織控制型——臺塑三、案例三：核心資源控制型——殼牌、德比爾斯四、案例四：核心人員控制——ABB第五節(jié) 管控模式?jīng)Q定了企業(yè)的資源配置強度第六節(jié) 華彩控制模型第七節(jié) 管控設計一、母子管控設計的核心問題二、管控架構(gòu)設計三、母公司的功能如何實現(xiàn)本章小結(jié)第八章 職能與業(yè)務管控第一節(jié) 戰(zhàn)略管控一、戰(zhàn)略管控的重要問題（表8.1）二、戰(zhàn)略管控流程與能力管理體系三、戰(zhàn)略和計劃控制機制（表8.2）第二節(jié) 財務管控（上）一、資金管理二、稅務管理三、財務報表與報告四、預算體系五、產(chǎn)權(quán)關(guān)系六、融資管控七、投資管理八、資產(chǎn)管控九、費用管理十、收益管控第三節(jié) 財務管控（下）一、財務管控的組織結(jié)構(gòu)二、集團公司財務部門的職能三、集團公司總部的財權(quán)配置四、集團預算的編制流程五、財務監(jiān)督六、財務管控的實現(xiàn)第四節(jié) 人力資源管控第五節(jié) 其他職能和業(yè)務管控一、研發(fā)管控二、營銷管控三、供應鏈管控四、品牌管控本章小結(jié)第九章 管控機制第一節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃機制一、戰(zhàn)略規(guī)劃機制與制度二、案例：浙江某民營企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃問題三、行業(yè)研究四、戰(zhàn)略規(guī)劃一般的機制第二節(jié) 經(jīng)營計劃機制一、“十大工程”機制二、矩陣式操作第三節(jié) 預算機制一、閉環(huán)預算二、開環(huán)預算第四節(jié) 業(yè)務評價機制一、企業(yè)的價值主要是由各個部門創(chuàng)造的二、部門績效和戰(zhàn)略績效三、績效合約第五節(jié) 管理報告機制一、由子公司到母公司的層層上報過程二、匯報會的進行過程第六節(jié) 績效管理機制一、對經(jīng)理人的業(yè)績評價二、子公司員工的培養(yǎng)和管理第七節(jié) 審計監(jiān)察機制一、審計監(jiān)察機制的重要作用二、大型集團和小型集團的內(nèi)部審計機構(gòu)三、審計委員會和審計部的主要職責四、通用電氣的內(nèi)部審計機制第八節(jié) 業(yè)務管理機制一、業(yè)務管理機制二、復星集團的業(yè)務管理機制第九節(jié) 橫向管理機制本章小結(jié)第十章 管控環(huán)境第一節(jié) 跨層次管理職能、流程的協(xié)同性促進第二節(jié) 信息管控一、信息管控的目的和原則二、信息管控的實施三、管理駕駛艙軟件第三節(jié) 風險管控一、有關(guān)風險的概念 二、企業(yè)風險的種類三、風險管理辦法四、GE的內(nèi)審體系第四節(jié) 企業(yè)文化一、企業(yè)文化應該優(yōu)先為戰(zhàn)略提供服務二、企業(yè)文化是設計出來的，而非沉淀出來的三、企業(yè)文化可以定向積淀，強行積累本章小結(jié)本書的回顧和總結(jié)后記
章節(jié)摘錄
第一章 關(guān)于母子公司管控 第一節(jié) 全球母子公司的管理及其發(fā)展趨勢 一、全球母子公司管控的主要流派 首先，我們要糾正一個最基本的概念。有些人說，既然從組織架構(gòu)上，我們可以把企業(yè)分為母子的、事業(yè)部的、分公司的、矩陣式的，那么是不是管控也可以分為母子公司的管控、矩陣式管控、事業(yè)部管控和分公司管控。我們認為這是一個錯誤的說法，不管哪一類的管控，只要是有一個或少數(shù)幾個核心公司控制其他經(jīng)濟體，形成一個經(jīng)濟板塊，它們之間的關(guān)系，我們都把它籠統(tǒng)地概括為母子公司管控。這是我們首先要開宗明義的一點。 那么，全球的母公司對子公司的操作可以分為如下若干流派： 治理派——以美國為首，內(nèi)部層層委托，外部強有力監(jiān)控 一體化運營派——全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工 強勢集團派——母公司用交易換取管控 投資組合派——母公司類似基金經(jīng)理 內(nèi)部控制派——強調(diào)秩序和安全 經(jīng)理層激勵派——用經(jīng)理層激勵化解信息黑洞 1.治理派 治理派認為，只要給子公司搭建了一個有效的公司治理平臺，母公司就高枕無憂，可以放羊了。這方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分為兩種，一種是百分之百全資擁有的，這是巴菲特絕對不相信外人的一面；另外，巴菲特認為，一些經(jīng)得起歷史考驗的優(yōu)秀公司，如吉列、可口可樂等，是值得信賴的，這些公司之所以這么優(yōu)秀，僅僅是或者其核心原因就是其治理非常優(yōu)秀，以至于巴菲特敢于信賴，是純粹的搭順風車。這樣一種管控手法，內(nèi)部層層委托，董事會把這個經(jīng)營的重責委托給執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會把它委托給經(jīng)理班子，經(jīng)理班子把它層層委托給部長，部長再把它委托給下面的員工等等。另外，在外部有強有力的監(jiān)控，通過金融機構(gòu)，通過股市，通過法律手段，層層地進行監(jiān)控。只要有任何人侵犯到中小股東，或者任何人有異動，立即就會遭到法律手段，或者金融手段的制裁。 事實上，美國的公司治理，我們中國學了很久都沒有學到。這是因為我們沒有美國這么龐大的中介機構(gòu)、會計師事務所、審計機構(gòu)等，也沒有強有力的金融市場。美國有一些股評人員，終身只研究一家公司，其研究的深度甚至超過該公司現(xiàn)任整個領(lǐng)導班子對該企業(yè)的認識。比如，在美國的華爾街股市，有一個股評人員長期研究英特爾，他對英特爾非常了解，以至于英特爾一些現(xiàn)任的負責人在上任以后，要去拜訪他，跟他交談，聽取他的意見和看法。由此可見，外部強有力的監(jiān)控如果不存在的話，這種內(nèi)部層層委托的管控，也會失去它應有的作用。 2.一體化運營派 一體化運營派認為整個集團公司最好是整體上市，另外，內(nèi)部如果有子公司，也應該是百分之百的全資子公司，整個集團公司一體化運作，一體化營銷，一體化研發(fā)，一體化采購，一體化生產(chǎn)，把子公司、分公司徹底變?yōu)槌杀局行?，母公司擔任責任中心和利潤中心。這是一體化運營派，比如，IBM很多機構(gòu)就在徹底地運用這個所謂的一體化運營派?！ ?.強勢集團派 因為母公司太過強大，比如母公司可以貸到更多的款，母公司可以安排到更多的政治利益，母公司可以獲得更好的人才，母公司在各個國家有非常好的超國民待遇，因此子公司使用母公司的超級服務和超級資源，并不得不聽取母公司的統(tǒng)一安排。假如，子公司單獨去貸款，可能需要15個點，而母公司去貸款，因為母公司強大的力量，可能只要13個點，乃至于更少的點，那么母公司拿到了這個貸款以后，在13個點上面加1個點，也比子公司單獨去貸款所獲得的優(yōu)惠要多。更重要的是，哪怕母公司加2個點，達到15個點，子公司也必須要明白，因為不需要子公司擔保，很多風險是母公司在幫子公司承擔的等等。這樣一來，母公司因為它強勢的服務，或強勢的資源獲取和整合能力，使得子公司對它不得不言聽計從。比如，浙江最大的集團公司一一浙江物產(chǎn)，就是應用這種管控手法的一個典型例子，母公司強有力的金融服務，比如說安排轉(zhuǎn)貸，安排各種各樣的債券等等，給子公司提供大量的這種服務，以至于子公司不得不服從母公司的統(tǒng)一管理，向母公司及時上交各種報告，因為道理很簡單，母公司能力超強，可以給子公司提供眾多服務，如果把母公司惹怒了，很可能就得不償失了。這一類管控就屬于強勢集團派?！ ?.投資組合派 母公司把所有的子公司看作一個投資組合，你肥我就養(yǎng)你，你瘦我就把你賣掉，如果你從瘦養(yǎng)到肥了，而且我覺得我再經(jīng)營下去，不如把你賣掉所獲得的收益高，我就立即把你賣掉。母公司運用這種投資組合手段，管控子公司，積累利潤。 5.內(nèi)部控制派 內(nèi)部控制派異常地強調(diào)內(nèi)部的秩序安全，為了內(nèi)部的制度和安全，甚至不惜犧牲子公司的發(fā)展，不惜犧牲機遇。比如，2004年左右，阿爾卡特在全球砍預算。當時，中國阿爾卡特因為有一些非常利好的投資項目，希望總部能夠網(wǎng)開一面，不要削減中國阿爾卡特的預算。但是，全球阿爾卡特沒有因為中國阿爾卡特有幾個很好的項目，就把全球砍預算的措施繞過中國公司不砍。如果保留中國阿爾卡特的項目，那么13本阿爾卡特也要求有幾個項目要保留，菲律賓阿爾卡特也要求保留幾個項目，這么一來，就使整個全球阿爾卡特的管控計劃徹底被打亂了。因此在這樣一種最基本的操作模式下，全球阿爾卡特可以犧牲各個區(qū)域公司的利益和可能的增長機遇，為什么呢？它要維系一個整體的管控模式，這個聽起來是非?；闹嚨?，但是事實上恰恰是母子公司治理的精髓和根本。到一定程度的話，很多大集團經(jīng)營的要訣變成了穩(wěn)健地生存，只要能夠繼續(xù)生存下去，哪怕再低的回報率也能夠忍受，為什么呢？因為大玩家越來越集中以后，事實上一方面是在比誰的風險控制的能力強，另一方面，在比誰的生命更長，在這個時候，大集團事實上會逐步地趨于保守?！ ?.經(jīng)理層激勵派 經(jīng)理層激勵派認為，既然長期有出資不到位的問題，不如把經(jīng)理層轉(zhuǎn)化為投資人，這樣，由原先的出資人不到位的問題，就至少在子公司層面上、分公司層面上，乃至總公司層面上有了看門人，有了牧羊人，有人幫我們把關(guān)，有人跟我們集團公司的利益是一致的。 二、母子公司體系整合的兩種境界 全球大多數(shù)的母公司對子公司的操作可以主要地總結(jié)為以上這些流派。那么，從這些流派的背后，我們可以總結(jié)出兩種最核心的思想： 單體的物理整合：個數(shù)積累，功能疊加，分層分類； 多體的有機整合：母公司異化，橫向管理體系，子公司異化?！ ?.單體的物理整合 這一種思想認為，母公司通過物理的疊加，一個一個地催生出各種子公司，而這種子公司的設立原因要么是異地管控，路程太遠，要么是跨行業(yè)太多，如果用單體公司運營起來會比較困難。不管是因為行業(yè)因素，還是地域因素裂解出來的子公司，母公司一般都會采用物理上的管控手法，那就是母公司加強責任心，加大工作力度，然后，派到子公司的人員盡可能跟母公司高管層是一條心的，甚至是我們母公司高管層親手培育出來的子弟兵，另外，在這個基礎上，盡可能地部門疊加。比如，母公司把原先的考核部門放大，把原先的計劃部門放大，把原先的采購部門放大，同時，在子公司那里，也不得不讓它擁有這種功能。這些手法就被我們稱為物理的手法，只不過是把經(jīng)營單個公司的手法放大了，相當于原先是經(jīng)營著一個單個公司，現(xiàn)在經(jīng)營著幾十個單個公司，這就是單體公司的物理整合。在這種模式下，計劃、經(jīng)營、考核和財務運作，其實也用的還是當初的單體公司的手法，這是我們必須要注意的?！ ?.多體的有機整合 另外一種思想就是多體的有機整合。多個經(jīng)濟體之間的有機整合，首先是母公司的異化。何謂母公司的異化呢？傳統(tǒng)意義上一個公司的運作，就是拿到各種資源，然后配置各種資源，再進行運作管理，對運作管理的效果進行檢核，并且根據(jù)檢核結(jié)果進行調(diào)整和反饋。這就是傳統(tǒng)意義上的一個公司的運作。但是，在多體有機整合的思想下，母公司不再是一個大管家，它變成了一個價值創(chuàng)造者。一個優(yōu)秀的集團母公司并不是這樣進行管理的，其實相當于把整個公司的管理中心上移，形成一個大的綜合管理辦，上移成為母公司。現(xiàn)在很多公司的物理整合就是這樣的，綜合管理辦上移成為母公司，各種經(jīng)營部門下移，成為子公司，這就是物理整合的管控。但是，多體的有機整合則是另外一番景象，母公司首先必須要有創(chuàng)造價值的功能，小到為子公司進行獵頭，為子公司制定更好的制度，大到為子公司安排經(jīng)營上的一場婚姻，為子公司指明一條道路，或者整個母公司致力，把最好的資源注入某個子公司，先把這個子公司培育成一個強大的娃娃，然后再讓他輸血給其他的兄弟姐妹，這都是母公司所謂的創(chuàng)造價值功能的發(fā)揮。在西方有人把它叫做母合優(yōu)勢，也有人把它理解為公司層面戰(zhàn)略里面母公司所能起的一種重要的作用，但是總體而言，我們不可以把它歸結(jié)為母公司的異化?！ ∈紫饶腹颈仨毘蔀閮r值創(chuàng)造者，成為增值中心，其次，母公司必須成為宏觀調(diào)控者。母公司成為宏觀調(diào)控者，我們可以用張家港的例子來說明。張家港盡管是一級政府，但是，它管理張家港的行為可以比作一個母公司。當時，張家港資源匱乏，為了求得發(fā)展，張家港非常頭痛。這時候出現(xiàn)一個偶然的事件，前化工部部長家里面需要一名保姆，然后，張家港市派去了一名保姆，而且是素質(zhì)比較過硬的，得到了非常強的認同。很多中央領(lǐng)導家里面都需要保姆，于是乎，都通過這位部長到張家港來尋找。這是一種人際行為，是零散的人際行為，但是張家港卻意識到這是一個重大的機遇，就形成了一個“保姆戰(zhàn)略”，有序地培育保姆，并且把保姆輸送到中央領(lǐng)導家里去，由此建立了和中央的一些體制外的溝通方式，也因此張家港的政府到北京去辦事，到北京去要項目的時候非常容易，為什么呢？這是不言自明的。這個策略我們就可以把它稱為母公司創(chuàng)造價值和母公司創(chuàng)造重大機遇，迎接重大發(fā)展可能的這么一種功能。那么這就是典型的母公司異化?！ 《囿w有機整合的第二個特征是橫向管理體系。當一個公司下面聚集了幾個行業(yè)時，事實上都形成了一個所謂的橫向管理體系。世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的子公司，母公司之所以把這個子公司吃進來，組成了一個經(jīng)營分支，一定是有內(nèi)在原因的，這兩個公司之間可能在分享共同的一套融資關(guān)系，可能在分享一套經(jīng)營技巧，可能在分享一個政府背景，可能在分享一套內(nèi)在的這么一個地理關(guān)系，或者分享共同的客戶。所以，任何一個集團公司下面的各個子公司之間一定是有邏輯的，絕對不可能是雜亂無章的多元化，至少從外表看來的那種雜亂無章，如果從內(nèi)部分析的話，事實上是有很深刻的邏輯的。盡管有著深刻的邏輯關(guān)系，但還是需要用一套體系、制度的方法去把下面所有的子公司之間這種深刻的邏輯關(guān)系管理起來，而這種把下面的各個子公司之間的協(xié)同關(guān)系能夠管理起來的一套制度，一套體系，一套戰(zhàn)略，一套手法，我們就叫做橫向管理體系。后面將對這部分做詳細的講解，所以這里先帶過不提?！ ∽詈螅囿w有機整合會出現(xiàn)子公司的異化?？隙ǖ卣f，任何一個真正意義上的子公司，絕對是某些功能缺失的，它在整個價值鏈里，從研發(fā)一直到售后服務，從管理、財務、法務、人力資源等這么長的一個價值鏈里面，它一定是有功能缺失的，它肯定在某些方面是依賴于其他子公司，或依賴于母公司的。如果它是完完整整的，可以從頭到尾完成整個價值鏈的公司，那么把它放在一個母公司下面，是絕對沒有任何價值的。一個個體戶可以通過一穎釘子，一束線頭，可以把一個公司掙到15％的盈利率，但是，如果把同樣的這家公司放到一個集團公司下面，如果能夠掙到5個點，10個點就已經(jīng)相當不錯了，為什么呢？集團公司天生是高消耗的，這種精細化管理，每一個角度都要費盡心機地去管理的手法根本不適合于集團公司管理。集團公司必須要知道，如果作為一個集團公司存在，或者在下面有若干子集團，集團公司所有下屬的子公司必須有一個最清楚的特征，就是要分享集團公司，或者子集團公司的某些功能，并且因為分享這些子集團或母公司的這么一些功能，能夠獲得更高的收益，否則，這種集團化是沒有價值的。也因此有很多集團公司自恃是個集團，認為凡是個體戶，凡是社會上其他人，單體公司能干的好的業(yè)務，幾乎都可以放到我母公司里，這是個非常偏執(zhí)和無知的認識。子公司的這種功能缺失就是所謂的子公司異化?！ 〉诙?jié) 母子公司體系中的公司治理 一、母公司的董事會功能 現(xiàn)在，我們回到一個最基本的命題上來，一群出資人共設了一家公司，之后，要把這個公司交給其他人去經(jīng)營，因為大家知道，一個人既有錢又有才的可能性是非常小的，所以，這個所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)最后分開，是有一定必然性的。哪怕第一代人很厲害，比如說老洛克菲勒非常厲害，也不能保證第四代洛克菲勒家族現(xiàn)在在美國還是非常成功的。事實上經(jīng)營權(quán)一定會和這個所有權(quán)分離?！ ∧敲醋鳛槎聲?，在承接了股東大會的委托以后，就必須充當所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)之間的一個紐帶。一個優(yōu)秀的董事會必須具有以下功能：制度設計、決策、委托與授權(quán)、激勵、監(jiān)督與控制、洞察、遠見、驅(qū)動，董事會必須從多個維度去驅(qū)動子公司，并且進行價值創(chuàng)造。公司治理運行原理見圖1.1。
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代替收購策略的是，三星電子依靠與其他公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系實現(xiàn)了自己的增長。三星通過構(gòu)建一個合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)并創(chuàng)造一個公開的架構(gòu)，能夠邀請其他的公司共享我們的成功。采用收購和合并以外的其他途徑可以實現(xiàn)我們的目標。這是我們的策略?！ 羌瘓F總裁 李健熙 任何英特爾的創(chuàng)新技術(shù)都可能使用戶受到任選一個操作系統(tǒng)的便利，而同時也使用戶可以輕松地改用非英特爾的微處理器。因而英特爾大力支持有利于Windows的戰(zhàn)略和技術(shù)，即使以犧牲本可能更優(yōu)越操作系統(tǒng)獲益的硬件創(chuàng)新也在所不惜。將windows與英特爾捆綁在一起就能同時把微軟和英特爾的競爭對手隔離在市場之外?！ 虡I(yè)生態(tài)研究專家、《企業(yè)的自然課》作者 木內(nèi)多知與比爾·舍爾曼 我們身處一個多元化時代，子公司遍布數(shù)十個國家，所以公司架構(gòu)和文化必須調(diào)和來自不同國度同事的期望和顧慮，我們思考的是如何在中國式融通的哲學思維與西方管理科學的兩大范疇之間，調(diào)和出一個適合管理管理和發(fā)展的坐標，然后再構(gòu)建一個靈活的管控架構(gòu)，發(fā)展企業(yè)精神，并保證今天的擴張不會成為明天的包袱?！ L江實業(yè)董事局主席 李嘉誠 過去，香港與內(nèi)地政策不同，華潤利用兩地政策差異，建立的產(chǎn)業(yè)和模式是不可復制的。現(xiàn)在，華潤所做的新產(chǎn)業(yè)，力求可以復制到世界各地。將來，華潤可能成為一個在全球市場上擁有眾多產(chǎn)業(yè)的大型公司，企業(yè)國際化成功了，才能邁向世界級的公司。 ——華潤集團前任董事長 寧高寧 集團總部依然會是主控力量，旗下會有許多上市公司，也還會有全資子公司。最重要的是，集團的主要業(yè)務板塊，從戰(zhàn)略到管理團隊，都必須是集團能控制的。 ——長江商學院院長 項兵 在人們心中，往往將微軟單純地看作一家獨立的公司。實際上，憑借巨大的財富和無敵的威力，微軟早已將勢力擴大到整個信息產(chǎn)業(yè)，并極大地延伸到產(chǎn)業(yè)之外，形成了全球分布的，無所不至的強大帝國。其合資、合伙或部分擁有的企業(yè)和全資擁有的企業(yè)數(shù)目已達數(shù)百家之巨，而且?guī)缀趺總€月都在不停地增加?！ 狪T產(chǎn)業(yè)專家 方興東博士
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